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1、,2018年XX公司 人才盘点项目方案,02,解决方案,03,公司简介,04,团队介绍,05,附件：案例,01,项目理解,目录,02,解决方案,03,公司简介,04,团队介绍,05,附件：案例,01,项目理解,目录,战略业务目标：2020年，300亿,发挥技术优势、制造优势、成本优势、品质优势，形成整体优势。大力推动智能光学系统方案解决商的角色落地, 努力在增强现实(AR)及虚拟现实(VR)、生物识别等新兴应用领域取得市场突破，实现智能制造的突破。, 依据企业3-5年战略目标和第2年计划确定 人才需求人才结构人才数据人才质量, 评估现有人员，确定当前的人才供应情况,人才结构人才数据人才质量,
2、为缩短人才差距制定并实施行动计划,外部招聘计划现任员工培训计划关键员工保留计划梯队培养计划,人才规划,人才盘点,行动计划,03,公司简介,04,团队介绍,05,附件：案例,01,项目理解,目录,02,解决方案,人才盘点项目目标组织,摸清人才发展现状,了解是否有充分的人才储备明确人才队伍的优势和不足掌握未来需要什么样的人才,发掘高潜人才,统一人才标准,推动企业管理层用一套统一 的评价标准来进行人才的选 拔和培养,形成人才规划,找到各个岗位的继任人选的 高潜人才拥有稳健的人才梯队，形成 人才供应补给线,包括人才的引进、晋升、流 动、培养、激励等等,优秀人才获得肯定,能力发展获得重视,得到有价值的反
3、馈,有助于职业未来的规划,人才盘点项目目标员工,对受测者：,学会如何阅读测评报告，如何参考报告进行人事决策，如何基于报告对下属进行反馈,对中层管理者：对HR：,熟悉模型修订流程，熟悉人才盘点项目的实际操作在实践的基础上参加继任与人才盘点认证课程学习，全方位提升继任发展体系的构建 与运营水平,S建立标准Standard,A评估现状Assessment,F传递反馈Feedback,E促进行动Execution,根据光电现状，校 正集团素质模型， 并通过测评工具对 接落地,选择360+测评的评 估工具，从外到里， 对受测者进行外在 行为+ 内在潜力的 全面评估。,人才盘点项目最佳实践SAFE模型,对
4、高管、中层、基 层分别进行不同形 式的反馈，中层获 得反馈技能的培训 及实践机会,输出人才池入池、 出池标准，根据人 才地图跟进后续人 才培养发展规划,人才盘点项目流程,测评结果行为评估结果潜力测评结果绩效评分结果（某公司提供）结果分析个人测评报告（系统生成）,人才评估与校准会对目标人群开展更深入 的评估盘点。校准结果调整的九宫格个人人才档案,盘点准备（通用标准约1周； 定制标准约4周）,结果反馈（约2周）,阶段,产出,动作,评估盘点（约4周）人才评估（约2周）校准会（约2周）,北森系统配置实施指导实施 某公司配置系统组织测评，催促作答提供绩效评分结果,北森实施培训主持盘点会，引导讨论根据盘点
5、会结果撰写人才档 案某公司协调部门领导参与盘点会盘点会会务支持,评估标准基于北森的领导力模型，或 者结合企业现有模型、业务 战略及文化价值观定制人才 标准。启动会项目说明，价值传递，注意 事项提醒产出：评估标准（通用/定制）北森工作资料分析访谈研讨启动会宣讲某公司提供相应资料组织安排访谈和研讨提供意见，明确重点组织相关人员参与启动会,结果向上反馈高管研讨，让高层了解目前各团队 人员状况。制定未来人 才发展战略。结果向下反馈集体报告 解读，内训及一对一反馈增强受测者自我认知， 促进个人成长北森完成集体报告解读整合评估盘点数据，完成最终 报告，并向领导汇报某公司组织相关人员参与集体报告解 读、内训
6、及一对一反馈协调领导参与项目汇报,人才盘点项目范围,定义标准,01,敏捷定制人才标准模型构建思路,能力模型,企业战 略文化,岗位挑战,行业 经验,资料分析,高层 访谈,建模,研讨,北森基因(GENE)卡片建模技术,分 析 框 架,建 模 手 段,敏捷定制人才标准构建流程,高管访谈（战略、文化）,企业资料分析（现有模型、战略、岗位、文化）行业资料分析,绩优人员访谈（岗位挑战与高 绩效表现）,卡片建模工作坊,积累数据迭代模型（未来模型优化）,某公司理解,建模研讨,GENE建模技术,L3-管理经理,L4-管理职能事业部,例,GENE建模技术模型样例,模型价值,测评落地采用北森人才测评技术匹配模 型落
7、地360度行为评估胜任力测评,牵引发展对照基因能力发展手册，提 供原因探析和改进指引，推荐 相关书籍和任务课题根据领导力模型，应用人才云 梯，将学习发展融入日常,标准迭代模块化，灵活性好，便于调整不断应用，积累数据，洞察能力 变化,评估人才,02,测评评估原理,决定,业绩 结果,影响,确保结果达成带领团队成功促进人际协作发挥个人效能,业绩表现,模糊决策建立信任发展下属创新变革卓越执行。,行为360评估,知识 技能,社会角色自我概念,特质动机,内隐的,外显的,锐途测评,特质测评锐途管理人员综合在线测评,管理技能,管理风格,偏离因素,浅,深,测评方案：提供商业综合推理能力、管理个性、管理技能、职业
8、锚、管理风格、偏离因素和组织忠诚度 等7个模块的多种自助式的测验组合，用以全面、深入地考察管理人员特点商业综合推理管理个性组织忠诚度,核心理念：从人出发,考察一个人的管理通用个理论基础：冰山模型 性、技能、能力等各个方面,职业锚,行为评估360度行为评估,测验内容：从外部观察者（上级、同事、下属等）视角，了解管理者 工作情景下的行为表现,测验价值：,提供内置题库，也可自定义问卷，便捷的操作能够提高工作效率，保证匿名性，为项目的实施提供有力保障通过这种多角度的反馈，聚焦以促进发展和改善为目的， 启发管理者反思，聚焦各种评价差异背后的原因，让员工更全面地认识自己并促发改变。,上级,本人,同事,下级
9、,客户,其他,第一次预盘点,第二次预盘点,注：横轴的业绩数据由某公司提供，纵轴为360数据。,注：横轴的绩效为业绩+360，纵轴为管理个 性+管理技能。,人才盘点会,人才盘点流程图,人才盘点会,潜力,绩效,高,中,低,低,中,高,斜线上线提供信息了解其他团队 的人才,笔记员记录讨论中的关 键信息总结陈述,主持人引导讨论,直接上级全面介绍下属、部 分隔级下属提供行为事例提供并优化发展建 议,隔级上级了解隔级下属的关键信息了解再隔级下级的关键员工了解直接下级的人才盘点表现平衡与解决分歧,探讨统一对管理人员标准的理解结合业务实际讨论目前人员优势、短板识别优秀的管理人员，形成人才策略调整预盘点九宫格,
10、人才盘点会成果个人人才档案,5.5,5.7 5.8,6.1,6.9,6.4,7.6,6.1,8.1,4.8,7.4,7.0,6.3,7.5 8.7,6.5 6.8,5.4 6.2,6.7 7.1 7.6,6.1,8.28.4 7.8 7.78.76.4 7.16.9,追 洞 灵 抗 协 影 培 团 授 规 战 决 整 资 成 严 求 察 活 压 调 响 养 队 权 划 略 策 体 源 本 谨,卓 力 应 能 能 说 下 建 管 安 执 判 把 整 管 细,越变 力 力 服 属 设 理 排 行 断 控 合 理 致,管理自我管理他人管理事务,高中,低,低,中,高,高,中低,低,中,高,职能团队,项
11、目团队,职能团队,项目团队,人才地图样例,人才九宫格发展建议,张云李化腾刘彦宏,市场策划室1,产品管理室,传播推广室1,海外事业部2,管理部1,市场部1,业务部,服务部 1,南美大区,工程技术中心4,4,1,1,项目管理部1,22,产 结 关品 构 键总 开 部体 发 件所 所 研 发 所 1,试验中心,经 营 管 理 室,1,经营调度室1,战略管理室1,数据运营中心1,资产管理室1,销售大区核算室,财务管理室1,结算室1,成本室1,数 据 管 理 室,1,软件开发室1,系统运维室1,人力规划室1,人力开发室1,人事管理室1,室 质,室1,室 量 件 量,量 室,11,风险管理部1,综合室1,
12、风险监控室1,法务室,清 欠 室,1,麓谷制造部3,间 间,1 1,1 2,心,术,持 室,1,间 间,2 1,间 车 车 间 车 车 间 间,1,沅江制造部3,1,1,术,持 室,1,1 1,1 1 1,汉寿制造部2,持 室11,场 寿 寿,CIFA厂中厂2,综 装合 配管 车理 间 室,1,战略市场部3,总经理层10,营运部1,工 产艺 品共 工性 艺技 所 术所2,装 技 科备 术 技研 支 管发 持 理所 所 部,2,供应商管理中心2,理 室,理 质 部 质 心 管,1,综 生 外 物 砼 砼 砼 结 总 合 产 购 流 站 站 站 构 装 管 计 外 仓 项 发 安 车 车,室 室
13、室 室 室 室 室21 1 1111,电液控制研发所,技术研究中心3,砼机培训中心2 信息化部2,综合管理室1,督察室1,信用销售管理部1,配件公司1,管理行政室1,党群工作室1,后勤管理室2,餐饮管理室1,生产安全管理室,综 合 安 环 管 理 室 1,安环管理部1 技改部1,能源室1,技改室2,建安室1,产品发展室,营销发展室1,客服发展室2,营销管理公司4,再制造中心1 质量管理部2,1,11,行政部2,人力资源部2,财务管理部2,产 理 划 办 室 室,公 室 1,1 1 1 1 1,精 综 生 外 外 仓 下 结 结 机 装 装 调 涂 产 设 现,益 合 产 购 协 储 料 构 构
14、 加 配 配 试 装 品 备,生 管 计 室 室 配 车 一 二 车 一 二 车 车 交 保 场,送付 障 技 理 划 协 送室,中 室 支 室 室 室 室,1 1,营销管理部1,大 客 户 部,服务管理部1,技术支持部1,商务接待中心1,新疆子公司,呼叫中心,保障中心经营管理部1,综合管理部2,计划管理部1,配件储运部1,新华东配件分公司 1,合同审计室1,审计部1,综合审计室1,1,造 合 机 制 应 量 应 务 格 略,综 技 制 综 整 自 供 计 供 商 价 战合 术管 部 部 管零 商 中 商 室 室 物理室,资 采 购 室,111 2,综 生 外 仓 下 结 总 产 设 现 沅
15、沅 合 产 购 储 料 构 装 品 备江 江,管 计 外 配 车 车 车 交 保 场 质 核,技间 间 间 付 障量 算,中 室 支 室 室,心,设 现 汉 汉,备 技 质 核,保 术 量 算,理 划 协 储 目 货 装 间 间 障,支 室 室室,111,国际财务室1,市场信息室1,华南配件分公司 1,西北营销公司,北方营销公司,西南营销公司,华中营销公司,华北营销公司,东北营销公司,华 中南 原营 营销 销公 公司 司,新 华 东 营 销 公 司,管理部,业务部,信用销售部,服务部,业务部1,风控部,综合管理室1,贷审室1,融资室2,资金监控室1,泛太大区,干混项目部,综合管理室,干混安装管
16、理室 1,干混技术所,海外大区,E M E N A大区,蓝色表示职位空岗,红色表示在岗干部年龄超过45岁,黄色表示在岗干部领导力水平需提升,组织人才结构调整,人才池和继任计划,培养,后备人才选拔,培养,培养,管培/校招,后备人才选拔初级管理人才,后备 人才选拔中级管理人才,高级管理人才,人才池,销售经理财务经理,1,2,形成学习地图,团队测评结果离散度分析,团队 首要 培训 需求,个人和团队发展规划,针对团队盲区、离散程度的发展策略,个人发展计划,结果反馈,03,01基于评估情况进行整体汇报，对标行业标,准，完成评价对象诊断及组织诊断,团队整体能力水平分析,组织问题 诊断,人员发展方案 提升与
17、发展建议,02,高管头脑风暴，焦点小组会议等形式，围绕,组织中发现的问题，进行解决方案的梳理。,对标行业水平 寻找GAP,向上（高管）反馈团队结果分析与洞察,关键人才盘点校准,团队、条线管理现状分析,形成充分的人才盘点报告,各条线形成人才九宫格地图,重要发展计划,向上（高管）反馈团队结果分析与洞察,向下（员工）反馈增强自我认知,反馈,如今的我,设定自己的目标,未来的我,制定旨在改变的行动计划,持续不断的实践,加强沟通，获取大众的反馈,试验、试错,我有哪些优势？,哪些方面的素质需要 发展？,未来的经营挑战我必须作哪些改变？,我必须增强哪些优势？,自我意识,记录改进之处,任何年龄的任何人都能改善自身的素质准确的自我意识只是起点 自 我管理与持续不断的反复实 践，才是成功的关键因素,Awareness建立意识,Acceptance承认现状,Action 采取行 动,能力提升基本步骤,客观的进行自我认知，了解自己的优劣势，及在团队中的状况，辅助制定个人培训发展计划IDP，提升培训 参与的主动性与针对性。,THANK YOU FOR WATCHING,
