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1、,华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程,华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程,CONTENTS,中国质量奖,01,出口欧美,02,出口日本，韩国,03,量变到质变,04,CONTENTS中国质量奖01出口欧美02出口日本，韩国03,1.2016年3月29日，中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”颁奖仪式在人民大会堂举行，华为公司获得了该奖项制造领域第一名的殊荣。在中国内地产品质量参差不齐、总体较弱的情况下，华为却一枝独秀，甚至成为世界级的产品质量标杆，这其中的秘密是什么呢？2.获奖企业：华为，北京同仁堂，厦门航空、中国航天、中海油，中建一局3.质量奖名额：质量奖名额每次不超过10个组织和个人
2、，提名奖名额每次不超过90个。4.国际上已有80多个国家建立了质量奖励制度，包括日本戴明奖、美国波多里奇国家质量奖、欧洲质量奖、英国质量奖等。实践证明，设立国家质量奖，不仅能极大地增强企业的质量责任感和勇于竞争的信心，而且还能起到巨大的带动和示范作用，激励更多的企业在质量上追求卓越，促进国家质量水平的整体提高。,PDCA,休哈特,1.2016年3月29日，中国质量领域最高政府性荣誉“中国,1.2000年的华为，将目标锁定在IBM，要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。当年，引入IBM公司帮助华为构建集成产品开发IPD流程(Integrated Product Development，即
3、集成产品开发，是一套产品开发的模式、理念与方法)和集成供应链ISC体系2.那时，印度软件开始快速崛起，任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。所以华为建立了印度研究所，将CMM软件能力成熟度模型引入华为。3.IPD+CMM是华为质量管理体系建设的第一个阶段。IPD和CMM是全球通用的语言体系，这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期，全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系，并可以接受华为的产品与服务。,1.2000年的华为，将目标锁定在IBM，要向IBM这家当时,IPD&ISC,IPD中的流程重整主要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和团队管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不
4、同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和团队管理来保证项目顺利地得到开发。,IPD&ISC IPD中的流程重整主要关注于跨,零缺陷质量演进史课件,第一阶段,第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。在生产过程中，由于人的不同会导致产品有很大的差异，而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。,第一阶段 第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量,出口欧洲产品质量特点：欧洲国家多，运营商多，标准也多欧洲接收产品特点：符合标准,02出口欧洲出口欧洲产品质量特点：欧洲国家多，运营商多，标,第二阶段,在出口欧美市场磨练的过程中，华为渐渐意识到标
5、准对于质量管理的作用。随着欧洲业务成长起来的，是华为自己的一套“集大成的质量标准“。在这个阶段，在流程基础上，强化了标准对于质量的要求，通过量化指标让产品得到客户的认可。,第二阶段 在出口欧美市场磨练的过程中，华为渐渐意,华为的开拓重点到了日本、韩国等市场，来自这些市场的客户的苛刻要求让华为对质量有了更深入的理解。在拓展欧美市场时，只要产品有一定的达标率就可以满足客户要求，就被定义为好产品。但是产品达标率到了日本就行不通，在日本客户看来，无论是百分之一、千分之一的缺陷，只要有缺陷就有改进的空间。,03出口日本，韩国 华为的开拓重点到了日本、韩国,工匠精神，零缺陷，极致，这些词时时折磨着华为的员
6、工。在流程和标准之外，质量还有更高的要求，这需要一个大的质量体系，更需要一个企业质量文化的建设。只有将质量变成一种文化，深入到公司的每一个毛细血管，所有员工对质量有共同的认识，才可能向“零缺陷”推进。,工匠精神，零缺陷，极致，这些词时时折磨着华为的员工,2007年4月，华为公司70多名中高级管理者召开了质量高级研讨会,华为质量史上的十一届三中全会,2007年4月，华为公司70多名中高级管理者召开了质量高级研,第三阶段,这是华为质量体系的第三个阶段，从那个时候，开始引入克劳士比的零缺陷理论，做全员质量管理，构建质量文化，每一个人在工作的时候，都要做到没有瑕疵。,第三阶段 这是华为质量体系的第三个
7、阶段，从那个时,04,量变到质变,客户的需求在变，没有一套质量体系是可以一成不变的。完成了流程、标准、文化的纬度建设，华为又遇到了新问题：如何让客户更满意。此时，卡诺的质量观成为华为学习的新方向,04量变到质变 客户的需求在变，没有一套质量体系,满意度质量管理,日本的卡诺博士(Noriaki Kano)定义了三个层次的用户需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求，他是第一个将满意与不满意标准引入质量管理领域的质量管理大师。 。,满意度质量管理标准,满意度质量管理 日本的卡诺博士(Noriaki K,1.基本型需求是顾客认为产品“必须有”的属性或功能，比如手机的通话功能。当其特性不充足时，顾客很
8、不满意;当其特性充足时，客户无所谓满意不满意。 2.期望型需求要求提供的产品或服务比较优秀，但并不是“必须”的产品属性或服务行为，有些期望型需求连顾客都不太清楚，但是是他们希望得到的。 3.兴奋型需求要求提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使顾客产生惊喜。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当产品提供了这类需求中的服务时，顾客就会对产品非常满意，从而提高顾客的忠诚度。,1.基本型需求是顾客认为产品“必须有”的属性或功能,第四阶段,围绕客户满意度，华为的质量建设进入第四个阶段：以客户为中心的闭环质量管理体系。这就要求要基础质量零缺陷之外，要更加重视用户的体验。也正因
9、为这个以客户为中心的闭环质量管理体系，使得华为获得了“中国质量奖”。,盖洛普调查,第四阶段 围绕客户满意度，华为的质量,2,4,3,1,流程管理,标准量化,质量文化和零缺陷,以客户导向为闭环,华为质量演变史,2431流程管理标准量化质量文化和零缺陷以客户导向为闭环华为,华为2010年建立了一个特别的组织：客户满意与质量管理委员会(英文简称：CSQC)。,定期审视,人员分散,CEO领导，每年定目标,提升20%,排名,华为2010年建立了一个特别的组织：客户满意与质量管理委员,一个中心：华为质量文化建设的中心，就是要持续营造质量改进紧迫感的氛围。,一个中心，两个方法，三个层面，四个关键,两个方法：自上而下的改进是阳，自下而上的改进是阴,三个层面：华为质量文化主要分三个层面建设，即人理层、事理层和物理层。人理层：统一人的质量意识和价值观事理层：告诉员工如何正确做事物理层：能力和技术层面，相对应的是质量方法和工具,四个关键：理解客户、主管带头、全员参与、夯实楔子,一个中心：华为质量文化建设的中心，就是要持续营造质量改进紧迫,21,可编辑,感谢下载,21可编辑感谢下载,
