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1、,项目型大客户销售实战策略与技巧,授课讲师：张长江（David Zhang) 2012年5月11日深圳,张长江 David Zhang工业品实战营销专家清华-威尔士国际工商管理硕士上海交大、浙大、清华EMBA班客座教授IPTS国际职业培训师协会高级培训师时代光华特聘讲师中国企业教育百强讲师 原首钢国际（香港）控股销售经理原联纵智达营销咨询集团咨询总监,讲师介绍,目录,第一讲 项目型大客户的概念第二讲 项目立项第三讲 初步接触第四讲 成功入围第五讲 成功中标第六讲 合同签约,工业品营销的三种典型模式,典型行业：工业原材料、印刷、包装、零配件,典型行业：电气自动化、仪表、建材、工程承包,典型行业：
2、工程机械、五金、通用设备,大客户销售,项目型大客户销售,渠道销售,项目是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。 国际标准化组织（ISO） 项目性销售就是专门针对项目中的采购需求而展开的一系列销售活动。,项目型大客户销售与一般大客户销售有明显区别,项目性大客户销售,一般大客户销售,阶段性采购采购周期长 规律性差 决策流程和决策组织复杂 信息不透明,连续性采购采购频繁 规律性强 决策流程和决策组织简单 信息比较透明,大部分工业品企业所面临的现状,项目型大客户销售失败的三种常见原因,无法推动项目,深陷信息孤岛
3、,症状：找不到真正的决策人，理不清项目小组内部成员间关系，搞不懂客户的真实需求，不知道竞争对手的动向,症状：找到了真正的决策人，却无法与真正的决策人尤其是高层决策者建立关系，面对竞争对手的步步紧逼却束手无策,无法控制局面,症状：好不容易与决策人建立起关系，却面临中途换人，前功尽弃；眼看着就要签单，半路却杀出个程咬金，横刀夺爱,视频捕猎猛犸象（史前一万年片段）,思考：1、部落的猎人进攻象群的策略是什么？2、若不是出于侥幸，此次捕猎实则是失败的，请分析造成捕猎失败的最主要的原因是什么？,一般性客户采购流程分析,发现需求对项目可行性进行分析和论证成立项目领导小组明确内部分工拨付专项资金,发现项目线索
4、对项目进行评估、立项成立项目小组开始跟踪项目,搜集信息，对项目方案进行初步设计对初步设计方案进行评审初步明确采购流程,了解客户采购组织和采购流程寻找教练确定关键决策人了解客户需求,确定方案和技术标准确定供应商标准明确采购规则和采购流程供应商入围评审,与客户方关键决策人建立信任和个人关系展示公司实力与价值展示技术方案并获得客户认同获得入围资格,发布招标公告出售标书现场开标决标,购买标书参加现场投标成功中标或获得客户方指定,与供应商谈判与供应商签约支付项目首款,与客户谈判与客户签约收到首付款，下达生产计划,客户行动,我方行动,建立项目销售的里程碑,5%,25%,50%,75%,100%,项目立项,
5、初步接触,成功入围,成功中标,成功签约,目录,第一讲 项目型大客户的概念第二讲 项目立项第三讲 初步接触第四讲 成功入围第五讲 成功中标第六讲 合同签约,阶段任务,对销售线索进行遴选，确认项目是否可以立项,项目夺标五式之1：项目立项阶段,阶段目标,得到潜在客户及项目的名单,阶段策略,1,2,3,见下页,我们需要多少项目信息才能完成业绩指标？,项目信息-原料,订单-成品,中标率,需要的项目信息（预计采购金额）=订单金额/项目中标率,请讨论一下：我们都可以通过哪些渠道获得项目销售线索？,获得销售线索的策略结网法,从做客户到做市场：项目信息的获取需要人脉,毛泽东的军事战略：团结一切可以团结的力量，建
6、立最广泛的统一战线！,项目信息的筛选五个标准,目录,第一讲 项目型大客户的概念第二讲 项目立项第三讲 初步接触第四讲 成功入围第五讲 成功中标第六讲 合同签约,阶段任务,1、在客户组织中找到接受我们的人2、清晰决策链3、绘制出客户采购决策小组组织结构图4、在客户组织内部发展教练 5、确定关键决策人6、了解与采购项目相关的关键性信息,项目夺标五式之2：初步接触阶段,阶段目标,从接受我们的人作为切入点，深化与客户内部一或几个关键人的关系，并通过这些人深入了解与客户采购决策相关的关键性信息,阶段策略,见下页,项目组织分析：打开黑箱子的金钥匙,项目组织分析的三个层次由表及里,中层：采购决策小组构架,里
7、层：采购决策小组中的每个人角色、立场、性格、需求,外层：影响采购决策小组的外部力量,不能全面的分析组织是销售失败的最主要的原因之一！,采购小组外围影响力量分析,项目采购小组,招标公司,集团公司领导,设计院等关联单位,政府部门,决策层,管理层,操作层,总经理,技术经理,采购经理,财务经理,采购人员,采购决策小组,决策链,工程师,研究项目采购组织的模型1采购小组管理层级,EB,UB,TB,DM,研究项目采购组织的模型2采购小组成员角色,研究项目采购组织的模型3采购小组成员立场,B：死敌（blocker）：坚定的支持竞争对手，为对手摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹,C：教练（champion）：坚定的支
8、持我们，为我们摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹,S：支持者（supporter）：态度上支持我方产品或方案,N：中立者（neutral）：公事公办，或漠不关心，不偏向于任何一方,E：对立方（enemy）：态度上不支持我方产品或方案,DISC 理论 美国心理学家 William Marston,D型 Dominance 支配型,I型Influence 表现型,S型Steadiness 稳健型,C型 Compliance 思考型,研究项目采购组织的模型4采购小组成员性格,DISC 行为风格测试,教练的三大作用,通风报信,暗中支持,出谋划策,教练帮助我们动力在哪里？,1,2,3,4,与销售人员投缘,认可
9、我们的品牌与产品,利益驱动（双赢）,与竞争对手敌对,发展线人或教练时几项特别需要注意的原则,线人和教练有着不同的作用,线人和教练最好不是一个，以便于信息交叉验证,学会保护你的教练,1,2,3,通过教练和线人你可以继续了解的关键信息,关键信息,关键性采购流程,采购关键人,客户端关键性事件,关键竞争对手,客户组织的关键需求,关键性反常细节,关键信息之客户采购流程及决策链分析,谁发起？,谁选型？,谁制定决策标准？,谁决定最终厂家？（招标小组）,谁谈判签约？,WHO,何时发起？,何时选型？,何时制定决策标准？,何时决定最终厂家？,何时谈判签约？,WHEN,怎样发起？,怎样选型？,怎样制定决策标准？,怎
10、样决定最终厂家？,怎样谈判签约？,HOW,通过教练和线人你可以继续了解的关键信息,关键信息,关键性采购流程,采购关键人,客户端关键性事件,关键竞争对手,客户组织的关键需求,关键性反常细节,关键信息之客户方关键需求,期望,现状,不满（需求）,期望,现状,满意,重要观点1：没有需求就没有销售,如何把斧子卖给总统？,显性需求,隐性需求,对产品的需求（数量、型号、价格、质量标准）,客户需求的冰山原理,组织利益驱动力（客户组织的愿景与燃眉之急）,深藏需求,个人利益驱动力（决策人的快乐与痛苦）,客户的需求不一定是产品本身，而是解决问题(燃眉之急)或达成目标（愿景）的方法,重要观点2：,引申：从销售产品到销
11、售解决方案,销售产品的观念,销售解决方案的观念,-仅关注客户对于产品的需求-仅提供产品本身-为客户提供的价值低，回报也低,-关注客户的深层次需求-为客户提供的是解决问题的方法和一揽子解决方案-为客户提供的附加价值高，回报也高,需求如何变为客户的采购标准？,需求,关键需求,采购标准,我方优势,对手优势,通过教练和线人你可以继续了解的关键信息,关键信息,关键性采购流程,采购关键人,客户端关键性事件,关键竞争对手,客户组织的关键需求,关键性反常细节,找到关键决策人（1）关键决策人的分析原则,决策者技术专长,决策者管理风格与性格,采购决策历史分析,依据一,组织治理结构与文化,依据二,依据三,依据四,找
12、到关键决策人（2）两条腿走路才能得到正确的答案,分析判断,教练指引,找到关键决策人（3）四种典型情况下的关键决策人判定,1,2,3,4,情形一：识别决策权力与职位不对等,情形二：识别真授权和假授权原则,情形三：识别利益平衡,情形四：识别集体决策,通过教练和线人你可以继续了解的关键信息,关键信息,关键性采购流程,采购关键人,客户端关键性事件,关键竞争对手,客户组织的关键需求,关键性反常细节,客户端的关键事件组织事件,项目启动,图纸会审,参观考察,发布招标公告,开标,1月,4月,8月,11月,12月,客户端的关键事件,客户端的关键事件个人事件,出国考察,外出开会,旅游休假,家庭事务,通过教练和线人
13、你可以继续了解的关键信息,关键信息,关键性采购流程,采购关键人,客户端关键性事件,关键竞争对手,客户组织的关键需求,关键性反常细节,竞争问题1：竞争对手名单确定对手,获取参与投标的厂商名单,竞争问题2：竞争态势分析客户内部立场与竞争态势,竞争三原则,原则二,拉拢中立者,原则一,消灭反对者,原则三,扩大支持者,品质与服务,销售政策,客户关系,成本与距离,技术与资金实力,行业业绩,对手可能存在的不足,竞争问题3：各厂家与我方的优势与劣势对比图,遇到这个对手我们应该突出哪方面的优势并以这种优势引导客户？,竞争对手：XX公司,竞争问题4：怎样竞争策略选择,合作策略,分割策略,关系策略,技术策略,商务策
14、略,壁垒策略,负面案例策略,通过教练和线人你可以继续了解的关键信息,关键信息,关键性采购流程,采购关键人,客户端关键性事件,关键竞争对手,客户组织的关键需求,关键性反常细节,-项目进度变化-项目小组人员异动-项目小组成员的态度变化-采购规则或者采购流程的变化,关键性反常细节都有哪些，背后预示着哪些问题？,目录,第一讲 项目型大客户的概念第二讲 项目立项第三讲 初步接触第四讲 成功入围第五讲 成功中标第六讲 合同签约,入围前的两大工作,技术突破：满足客户的组织需求，建立组织信任,成功入围,关系突破：满足客户的个人需求，建立个人信任,阶段任务,1、通过产品介绍、参观业绩、参观工厂等手段展示产品与品
15、牌价值（价值展示）2、从客户关键性需求出发，引导客户认同我方优势（引导客户）3、初步运作客户关系并成功入围（成功入围）4、力争在招标文件中嵌入有利于我方的技术与商务条件（我定规则）5、屏蔽最具威胁的竞争对手并引入有利于我方的竞争对手（我定对手）6、影响业主方评委的选择，推荐支持我们的人进入评标小组（我定评委）,项目夺标五式之3：成功入围阶段,阶段目标,通过运作管理层或决策层的关系，使客户方关键决策人认可我公司并顺利入围，并在入围的同时为下一步投标打好基础,阶段策略,见下页,关系的概念,信任+利益+情感=关系,好感,信任,利益,情感,组织信任 个人信任,组织利益 个人利益,感恩 依赖 欣赏,喜欢
16、 接受 认同,帮助客户建立产品和品牌认知的六种方法,技术交流,业绩展示,产品介绍,工厂参观,权威推荐,产品展示 与测试,产品介绍的策略FABE策略(让客户快乐),F (Feature)特性描述,E （Evidence）成功证明,B (Benefit)利益说明,A (Advantage)优势强调,中国式关系建立第一步：建立好感,建立好感,会说话,会做人,会做事,善于PMP,善于问与听,善于寻找兴趣话题,以客户为中心,以诚相待,专业,敬业,以礼相待,稳重、诚信、专业、有威信。,组织信任,个人信任,企业性质、资质、规模、业绩、品牌、技术、产品。,信任=组织信任+个人信任,中国式关系建立第二步：建立信
17、任,信任：因为信赖所以值得托付！,中国式关系建立第三步：满足客户利益,个人需求,组织需求,前途、事业、名誉、收入、家庭、爱好、关系平衡,组织目标投资回报团队利益,平衡点,潜在,外在,社会空间 2米,社交空间 1.2米-2米,朋友空间 0.5米-1.2米,密友空间 0.5米以下,中国式关系建立第四步：建立情感,从工作走向生活从个人走向家庭从朋友走向知己,阻挡对手的方法：设置壁垒,独有技术参数、独有型号、专利技术、独有功能,根据公司规模、实力、行业业绩为对手设置进入门槛对价格、付款方式、服务能力等我方具备优势的要素给予高分值,技术壁垒,商务壁垒,目录,第一讲 项目型大客户的概念第二讲 项目立项第三
18、讲 初步接触第四讲 成功入围第五讲 成功中标第六讲 合同签约,阶段任务,1、面向高层销售2、购买招标文件并撰写标书3、策划投标方案4、参与投标并成功中标,项目夺标五式之4：成功中标阶段,阶段目标,通过运作招标小组的关系和投标前的策划，在招投标中胜出，或者获得客户方的指定,阶段策略,见下页,上面人搞定，下面搞不定有20%被人翻盘的机会。下面人搞定，上面人搞不定，有80%被人翻盘的可能！,为何要面向高层销售,高层决策者的五个特点,高层决策者的特点,他们难以接近：公务繁忙，要求对话地位对等，看门人阻拦 他们信息隔离：信息被管理层隔离，难以建立直接的关系和信任 他们关注全局：关注目标，关注结果，关注重
19、点,高层决策者的特点,他们需求层次较高：他们的需求多为自我实现层面上的需求，他们大多会以组织需求为重 他们随时可以介入项目：只要需要，高层可以随时介入项目,高层销售第一步接近,接近高层的方法,第一招：中间人引荐 第二招：高层互动 第三招：拦路含冤 第四招：利用教练接近,高层销售第二步影响高层,影响高层的方法,第一招 提供快乐，解除痛苦第二招 尽量避免单纯谈技术问题第三招 不能直接影响则利用中间人影响,目录,第一讲 项目型大客户的概念第二讲 项目立项第三讲 初步接触第四讲 成功入围第五讲 成功中标第六讲 合同签约,阶段任务,1、制定谈判的目标和底线2、与客户展开进行谈判3、合同签约与收款,项目夺
20、标五式之5：合同签约阶段,阶段目标,与采购小组进行谈判，最终以比较有利的条款与客户签订供货协议和技术协议，并收到第一笔货款,阶段策略,见下页,什么是谈判,谈判谈判，也就是先谈而后再判。“谈”是指双方或多方之间的沟通和交流，“判”就是最后决定一件事情，作出一个判定。简而言之，谈判就是为达到某一目的而跟另一方或另几方进行协商的一个过程。,谈判谈判,双赢谈判之四项基本原则,原则一：建立互信的氛围原则二：需求不同，各取所需原则三：不单纯局限在某一个问题上原则四：让对方感觉赢,谈判的四大要素,SCM,CRM,ERP/EIP,谈判筹码,谈判空间,谈判目标,ERP/EIP,谈判时机,谈判目标：目标设定的7W
21、,-知道自己真正需要的是什么-知道自己为什么需要-知道理想的结果是什么-知道自己力争的结果是什么-知道自己最重视的是什么-知道自己最不能接受的是什么-知道自己的底限是什么,重要结论：谈判者越能分清主次目标、掌握充分的多重目标之间出现冲突时的解决办法，他在谈判过程中获得的最终利益就会越大。,谈判者必须学会分清主次目标并进行舍取,谈判空间的概念,理想,力争,底限,底限,力争,理想,买方,卖方,4200,4500,4600,4900,买方的谈判空间,卖方的谈判空间,谈判空间就是谈判双方各自可以让步的最大空间,谈判筹码的概念,所有有利于某一谈判方的要素的总和 就是谈判筹码,对买方有利的筹码,竞争长期合作品牌影响力信息情报卖方的压力,对卖方有利的筹码,关系影响力品牌影响力产品的独有价值风险信息情报买方的压力,策略一：开价高于实价,谈判开局四大策略,策略二：不要接受对方第一次还价,策略三：学会表现出意外,策略四：识别不情愿策略,策略一：更高权威策略,谈判中场五大策略,策略二：红脸白脸策略,策略三：条件交换策略,策略四：递减让步策略,策略五：附加价值策略,项目里程碑管理的关键：关键点检查表,
