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1、通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点重要启示,主要启示,说明,国际领先企业无一不是通过审视自身优劣势及业务特点， 确定集团管控战略定位，以指导工作方向和重点,集团公司对成员公司管控方式必须要有明确定位,使用网络系统、研发平台等技术、服务和业务共享系统,建立强大的 共享支持平台,根据业务的相关性进行业务经营和决策的统一可以分设经营与决策分中心,简化经营层级,成立专门机制，总部领导与各业务负责人定期召集会议，共同讨论营运情形、公司目标和问题所在，以达到全体共识通过特设机构在业务间共享技术、经验、最佳做法,建立协调体系，保证协同效益,由于业务组合产生的历史原因，目前无法对其采取统一的
2、模式进行管理，但可以采用过渡期的形式，逐渐调整和改变对成员公司的管控方式,集团总部对成员公司的管控模式是可能演变的,财务控制权必须高度集中，审批和控制集团业务财务总部每年需要对各成员单位的业务状况进行多次审核评估，确保及时发现问题并做出反应,必须实现对财务和运营的监测和控制,主要启示,说明,通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点重要启示（续）,2006年5月,*集团管控模式、公司治理和组织架构管理咨询项目建议书,本文内包含的资料属于*管理咨询公司(BearingPoint, Inc.)的商业机密，一旦泄漏，可能被商业竞争者利用。因此本文档内容仅限于对*管理咨询公司作评估之用；除此
3、之外，不得私自发布、使用和复制文档的任何内容。如果*管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。版权为*管理咨询公司所有。,目录,*管理咨询公司简介*对管控模式、公司治理和组织架构的认识管控模式、公司治理和组织架构的案例分析*对*集团管理咨询项目的理解*为*集团管理咨询项目制定的工作方法项目时间安排和项目小组结构附录,BearingPoint (*管理咨询英文原名), 意味着设定目标并且最终达到目标*在全球40个国家和地区有17,000余名咨询顾问，平均拥有超过12年
4、的行业经验*于2001年2月8日在美国纳斯达克上市， 2002年10月3日转至纽约，证券交易所交易代码（BE）,*管理咨询，公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界上最大的商业咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。为客户创造真实和稳定持久的价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长期价值。,*提供具有灵活的方法论及快速解决方案的全面完整的服务从战略的贯彻到日常运作, *帮助客户有效利用技术以获得稳定的投资回报*的目的是帮助客户快速提高生产力，增大收益和获得持续的竞争优势,纵览*管理咨询,与全球知名客户持久长期的合作关系超过 2,500家客户430 家财富前1000强企业811 家全球前 200
5、0强企业72家财富前100强企业，其中包含前5家财富100强银行和金融机构*前100家客户有97%的保持率 美国联邦政府、州及当地政府的系统整合17个州及10 个市政当局美国联邦政府全部14个内阁级别的部门,稳定增长的年收入,$95m,$1.43b,$1.98b*,$2.37b,$2.86b,$2.37b,CAGR = 20%,* Combined (Partnership Basis),$3.1b,*在全球的发展,$3.4b,*全球的支持与投入令*中国迅速发展,*在中国,*管理咨询进入中国，总部设于上海,办事处分布于北京、广州、大连与香港,2001年8月,成为中国最大的国际性咨询公司,200
6、2年5月,第一家在中国设立开发中心的咨询机构,2002年12月,2004年6月,*GDC 通过了CMM 5 认证,2004年7月,2004年12月,*成为中国规模最大的咨询公司,完成对安达信中国咨询业务的收购,*全球开发中心（GDC）在上海成立,*GDC大连分公司开业,中国地区拥有超过1000名专业咨询顾问,连续三年被评选为“最受尊敬企业”,在大中国区提供本地化的解决方案,推行大规模系统集成规划 / 项目管理变革 / 风险管理,运营应用与处理外包商务流程外包,构建流程与功能解决方案 (如: CRM, SCM)软件包的实施完备的外包开发人员补充,战略商务策略IT 策略转型服务,设计商务体系商务流
7、程管理IT 架构,* ProvenCourseSM 方法论帮助客户获得成功,ProvenCourseSM是*向全球客户提供服务的基准方法,*是最先按行业分类的管理咨询公司之一 我们将19个主要市场整合为三大全球业务线,金融服务,商业服务,政府事业,银行保险资本市场全球多样化市场,电信 无线技术和电缆 共用事业 汽车与交通运输 化工与自然资源 消费品 高科技 工业品市场 生命科学 石油与天然气 零售业和批发业,中央政府及其下属机构地方政府高等/非盈利性教育机构国际政府医疗保健服务机构,*的战略、流程及业务改造团队将致力于为*的三大核心行业客户提供服务,客户需求,*的优势,实施就是战略,战略必须是
8、可执行的。 实施是创造价值的关键。,强大的从战略到实施“端到端”的服务能力 受到高度认同的变革管理能力 集中专业服务为*客户提供最好的解决方案,全球最佳方案的本土化表达,全球最佳方案必须根据不同的环境做出调整。,本土化的解决方案 90% 本土化的团队, 10% 海外专家 理解我们的客户,对服务客户做出承诺,持续的服务很重要。,关键客户管理 全公司资源管理 丰富的专业人才资源 限制转包合同以提高质量和持续性 执行层面的沟通,贴近客户并积极对其做出相应,客户要求快速的响应并迅速地做出决定。,中国本土拥有决策权 *表达承诺并以此为荣,*与众不同之处,经验丰富的团队注重实效及客观建议熟悉行业知识深入的
9、解决方案公认的思维领导,最好的方案深入了解众多的合作伙伴正确的硬件正确的软件正确的基础构造,合作伙伴,行业,解决方案,不同的客户需求,同时，*有经验丰富的顾问团队，针对不同客户的需求定制解决方案,*管理咨询的部分全球大客户,*中国战略、流程及业务改造团队的部分客户,*在国内相关项目一览表,注：具体案例请参见附录*相关案例介绍,*通过其卓越的服务赢得了重要的市场声誉,*管理咨询被美国财富杂志连续三年（2002年，2003年，2004年）评为： “最受尊敬的企业”之一（IT及数据服务行业） *管理咨询连续三年（2002年，2003年，2004年）成功进入“中国最受尊敬企业”前一百位2005年7月，
10、*管理咨询在全球独立调查公司Forrester发布的“咨询公司客户满意度的调查报告”中排名第一2003年10月，*凭借其大获成功的全球品牌再造活动，获得由美国信息技术服务市场营销协会（ ITSMA ）授予的“ 2003 市场杰出表现钻石奖” （ 品牌管理与市场声誉类） 2003年1月18日，在由上海市外经贸委、外资委等单位主办的“2003 上海长江三角洲名企优才洽谈会”上，经过近万名应聘者的现场及网上的投票，*在参展的数百家企业中被评选为五大“最具吸引力企业”之一,目录,*管理咨询公司简介*对管控模式、公司治理和组织架构的认识管控模式、公司治理和组织架构的案例分析*对*集团管理咨询项目的理解*
11、为*集团管理咨询项目制定的工作方法项目时间安排和项目小组结构附录,本项目涉及三个课题，公司治理结构、集团管控模式和组织架构设计,公司治理结构,组织架构设计,集团管控模式,公司治理结构的内涵公司治理结构设计的一般原则公司治理结构的基本模式公司治理结构的发展趋势,总部的管控角色定位模式总部为业务单元创造价值的方式总部和业务单元的集权/分权方式,组织架构设计理念集团管控模式对总部特征的影响业务部门的设置模式管理部门的设置要求,组织的定义不仅仅局限于“结构” 它包括系统、流程、操作程序、人员的职责及组织文化领导/协调将通过共享价值与愿景来实现而非通过由上自下的指导与控制组织将成为以客户为中心的组织（而
12、非以CEO为中心）将运营方面的控制能力下放到各事业部，使总公司的人员降到最少是相当普遍的个人&团队将对达到某个特定的目标负有更多的责任,随着变化节奏的不断加快，维持原状的结构意味着将很快被淘汰逐渐认识“软性”问题对于组织有效性的影响（如：变革管理服务的高速发展）越来越多的分权现象给集中控制造成难度人员流动性高，这些人掌握了关键的公司资产（知识和技能） 对于他们的激励是成功的关键日益复杂的需求与期望竞争程度日益激励需要对地方市场的响应能力需要适应不断变化的业务环境的灵活性更少的管理层面形成了更短的反馈路径，缩短了与客户之间的距离基于项目的工作趋势 明晰的定义、一次性的目标、定制的时间进度,组织设
13、计方面九个拥有最深远的影响力的理念,积进的分权,以客户为中心,共享价值与愿景,一体化的组织 构架设计,职责明晰,描述,原因,资料来源：*公司分析,对组织设计的理解,保留核心的技能与知识；并将其它职能/工作外包出去 “Shamrock” 理念分享及利用公司知识积累的能力将日益重要组织结构将更容易基于经常性的变化而调整对于组织的理解也将日益灵活 (“虚拟公司”)在特特殊的技能和专业技术上，不同的组织单元相互依赖，而非依赖于总部,需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持灵活性知识作为关键公司资产的重要性日益提高导致了“核心专业人员”的发展需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势知识作为公司资产的重要
14、性投资 包括人员、发展，而非局限于固定资产需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的机会比竞争对手更早地作出响应对“必须的组织解体”方法的接受知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的主要资产对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势,描述,原因,相互依存,动态组织结构,学习型组织,“分类化”,资料来源：*公司分析,组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念（续）,对组织设计的理解,组织机构设计需要遵循的主要原则,战略上激进而不是在组织设计上,没有完*组织结构,设计需要从对外界现实环境的清晰理解出发,而同时需要考虑自身企业文化和能力水平,组织架构并不能解决基础设
15、施的问题,无论哪种组织架构都在简化一些工作的同时令另一些工作更加困难关键在于辨别出最关键的因素，并围绕它进行设计在机构整合过程中需要对妥协方进行补偿,市场机会和客户需求来自标竿企业的启示,管理队伍和变革意愿组织的接受程度和能力,沟通障碍系统问题,对组织设计的理解,在设计过程中需要重点对以下因素进行论证,组织架构设计的主要考虑因素,战略重点是否组织架构能够支持并促进组织实现其战略目标？,集权/分权决策应该采用集权还是分权？,管理幅度向每个经理汇报的人数是多少？组织架构应该是“扁平化” 还是“多层级式”？,部门划分组织架构设计中划分部门的主要纬度是什么（职能、区域、产品、客户或渠道）？,工作的划分
16、组织架构定义的工作职责需要紧密合作还是独立运作？,业务线与职能线的权力平衡业务线与职能线之间权力划分,实施风险是否实施新的组织架构将带来业务中断、人员流失、行业内和/或公共关系上的风险？,2,4,6,1,3,5,7,对组织设计的理解,业务部门内部的组织架构有多种设置模式,对组织设计的理解,每个业务单元可以采用子公司/事业部/分公司/运营部门等不同形式,弱,强,总部的掌控程度,对组织设计的理解,总部与下属业务单元的管理职能的设置（划分）应该基于公司所采用的管控模式,对组织设计的理解,从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围绕四个层面展开,资料来源：Corporate-Level St
17、rategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander,战略规划及控制,1,协调各业务 单元的运作,2,管理单一业务 单元的发展,3,职能及共享服务,4,可能影响价值的方面,创造价值的前提,举例,创造价值的基础,对管控模式的理解,掌控力度低,运营干预度决策制定的重要性/ 风险/时间跨度机构成熟度业务竞争力行业动态,业务协同程度业务组合组织机构资源共享性协同效应,企业管控模式,根据企业业务整合情况和总部对下属业务单元运营过程的参与程度，公司总部的管控模式可细分为四种类型,资料来源：From Competitive Advantage to Corporate Strat
18、egy, M Porter, HBR May-June 1987,对管控模式的理解,掌控力度高,在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功能表现出不同的特征,对管控模式的理解,对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方式上也具有不同的表现,D. 财务控制型,C. 战略设计型,B. 战略控制型,A. 运营管理型,战略规划及控制,1,协调各业务 单元的运作,2,管理单一业务 单元的发展,3,职能及共享服务,4,总部创造价值的关键活动,整体战略管理投资管理业务单元战略及经营计划管理总部职能服务,整体战略管理投资管理业务单元战略管理总部增值服务,整体战略管理投资管理业务单元协同,投
19、资管理,资料来源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander,对管控模式的理解,总之，在不同的管控机制下，集团总部在不同程度上对其下属业务单元的经营过程实施不同力度的决策性管理及控制,资料来源：“Defining a Clear Role for the Corporate Center.” McKinsey Staff Paper, March 1990/No. 48,对管控模式的理解,总部制定并监控下属业务单元运营目标,总部制定战略目标，同时监控运营目标的执行情况,总部仅制定战略目标，不追踪运营目标表现,总部仅作出投
20、融资决定，完全不涉及下属业务单元的战略及运营决策过程,从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对分为集权式管理和分权式管理,分权管理（松散型管理）,集团总经理,职能部门A,业务单元总经理,职能部门A,职能部门B,职能部门B,总部,业务单元,集权管理（紧密型管理）,集团总经理,职能部门A,业务单元总经理,职能部门A,职能部门B,职能部门B,总部,业务单元,直接管理,间接管理,对管控模式的理解,集权或分权的决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑,各职能管理模式选择的考虑因素,对管控模式的理解,不同的总部管控定位角色对应着五大职能的不同集权及分权方式,战略规划,投资管理,财务管理,人力资源
21、管理,信息管理,对管控模式的理解,企业法人治理结构指的是由权力机构、经营管理机构和监督机构三者组成的一种组织形式,经济合作发展组织对于公司治理的定义（OECD）公司治理是一套监管和管理公司业务的系统。公司治理架构列明公司内各个参与者的权利和责任分布，例如董事会、经理、股东和其他利益关系者，并说明公司事务的决策规则和程序。这套系统不但提供一个架构让公司定立目标，也提供各项达致目标和监察表现的方法。,权力机构,经营管理机构,监督机构,对治理结构的理解,企业的发展对公司治理结构的要求越来越高,非上市公司,上市公司,合伙制企业,低,高,市场对公司治理结构的要求,所有者即经营者所有者拥有一切的经营信息无
22、董事会等机构无公司治理结构,企业所有者是数目有限的股东只需向股东定期披露经营信息可以根据经营规模大小考虑是否设置董事会及监事会对公司治理结构的要求高,企业所有者是广大的社会公众公司的所有权/股权高度分散社会公众对公司的各类信息披露要求很高必须依法设置股东大会、董事会及监事会对公司治理结构的要求最高,对治理结构的理解,高,低,股权集中程度,所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，纵向授权、层层负责，为提高信息透明度和决策质量提供了路径,对股东会负责作为公司的经营管理机构委托经理进行公司经营,决定董事会和监事会人选对董事会、监事会工作进行授权不随便干预董事会工作,对股东会负责代表股东会监督公司经营
23、,对董事会负责进行公司经营的执行工作,股东会,董事会,监事会,经理层,对治理结构的理解,公司治理结构遵循的一般原则,保护性：公司治理结构的首要目标就是保护股东的各项权益，股东有能力通过董事会、监事会对公司经营层进行有效监控。公平性：保证公平合理地对待公司所有的股东，包括小股东及外方股东，所有股东都有机会纠正其不当行为。责任性：承认利益相关者的合法权利，遵守相关法律法规，并通过与利益相关者的密切合作，提高企业的社会效益并实现持续发展。透明性：确保公司信息得到及时准确地披露，包括公司的财务状况、经营绩效、所有权信息以及监管信息等。职责性：明确董事会的角色与职责，董事会既要对公司负责，也要对股东负责
24、，确保董事会对公司的战略性指导及对经营层的有效监督。,对治理结构的理解,良好的公司治理的特征,衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准：如何使公司最有效地运行如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征：董事会能有效的发现公司问题并上报股东会监督机构对董事会及公司经理层进行有效地监督股东通过总公司董事会、监督机构对总公司高级管理层有足够的监控能力股东、董事会、监督机构的职责和权限有清晰的界定符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构能够对所制定的各项规章制度进行相应管理能够及
25、时、充分地进行重要信息的报告,对治理结构的理解,世界上通行的治理模式有两种基本架构，一种是英美模式,股东大会,董事会外部董事 内部董事,监督职能,报酬委员会,审计委员会,执行委员会,提名委员会,公共政策委员会,CEO执行层,选任,监督,选任,委任,薪酬激励,监督审计,监督辅助,提名任免,监督辅助,执行职能,以英美为代表的公司治理模式，采用的是“外部治理”模式，股权分散在大量个人投资者和部分机构投资者中由于股权分散，股东之间不能进行有效沟通与合作，对企业管理人员的约束最终是通过资本市场实现的这种模式下，企业的董事长或总裁拥有相对较大的权力，采用这种模式的前提条件是资本市场有效而且存在高素质的企业
26、家人才,对治理结构的理解,英美治理模式,另一种是欧洲模式,欧洲治理模式,以欧洲大陆国家为代表的公司治理模式，采用的是“内部治理”模式，通常由与企业有长期稳定关系的利益相关者实现，如股东、家族、银行、工会、行业等在以德国为代表的欧洲模式中，监事会是权力核心，类似于通常意义上的董事会，而董事会则是一个执行机构，是通常意义上的管理层这种模式下利益群体间权力的制衡是相对的，利益群体可以通过改变公司结构、签订股东协议、建立歧视性投票权或更改决策程序等手段降低少数股东参与决策的有效性在资本市场不成熟的区域，以及具有垄断性质的行业，比较容易形成欧洲模式的治理结构,对治理结构的理解,目前，公司治理模式从“管理
27、型”向“治理型”转变,管理型雇佣、监督并在必要时撤换管理层拥有足够的权力控制管理层确保独立、公正地考核公司管理层的经营业绩董事长与经理的角色分开有独立的财务及法律顾问,治理型促成有效决策，并能纠正错误决策拥有足够专业知识提高决策效率建立适当的激励措施保障董事会有足够的动机参与公司价值创造支持开放式的信息沟通有充足的工作时间,公司治理结构如何提高信息透明度与决策质量,对治理结构的理解,公司治理准则和改革建议在全球各地不断演进，世界各国均在评估各种受监管和不受监管的操守准则及已制定的法规,英国在公司治理方面的变化,美国在公司治理方面的变化,鉴于财务报表不符合要求的事件及企业丑闻的发生，英国政府进行
28、了一系列检讨工作，其中第一项是要确保财务报告和审计监管工作的效率，并重点处理下列事项：审计工作的素质，特别是加强审计师的独立性财务报告与审计要求公司治理，特别是审计委员会的角色第二项检讨工作旨在研究非执行董事的角色及效率在英国非执行董事的人数，包括名单、委任程序及被委任的原因非执行董事的独立性和效率非执行董事与企业投资者之间的实际和潜在关系如何加强非执行董事的素质、独立性和效率,安然事件的发生，触发了美国国会属下的部分委员会、法务部和证交会展开了一系列检讨工作。准则和措施上的重大改变将对各企业及其董事会、外部审计师以及负责编制及向投资者提供财务信息的其他人士构成影响。这些事件增加了部分股东对董
29、事、审计委员会成员、高级管理层和审计师在审慎履行职务方面的期望，也开始影响企业的公司治理程序。主要事项包括：审计委员会与管理层及审计师的相互影响股东对披露财务及非财务信息方面期望的转变在日益复杂的商业环境中保持竞争优势面临的种种挑战美国两家主要证券交易所也提出了有关公司治理规则的新准则及修订，这些建议将会增加审计委员会的权力和责任。纽约证券交易所的建议主要包括：审计委员会拥有挽留及罢免外部审计师的“唯一权力”由审计委员会审批所有独立审计师的费用及期限，包括一些重大非审计项目所有在纽约证券交易所上市的公司均须设立内部审计部门把审计委员会成员的酬金只限于董事会服务费必须每年评估审计委员会的表现,对
30、治理结构的理解,公司治理准则和改革建议在全球各地不断演进，世界各国均在评估各种受监管和不受监管的操守准则及已制定的法规（续）,欧盟在公司治理方面的变化,日本在公司治理方面的变化,公司治理一直是欧盟成员国关注的课题，然而，由于有关行政人员薪酬、重整财务报告而引发的争议，以及一些大企业倒闭事件，进一步加强了欧盟要确保欧洲公司都拥有良好公司治理工作的决心。除了对欧盟现行采用的43条公司治理守则进行研究外，欧盟还设立了“公司法专家高层次小组”，以研究如何改革欧洲的公司法。研究事项包括：如何改善公司治理模式，以促进各成员国企业的有效运作欧洲证券市场的整合工作。建议包括要求企业向股东和债权人提供更高质量的
31、信息；披露更多有关公司治理架构及其实际应用的资料、公司治理守则的遵守情况，以及股东对于制订董事酬金的角色。其他关于公司治理的建议还包括：增加股东的权利、保护少数股东的权益、“特别调查”程序赋予的股票权及在企业资不抵债时促使董事继续负责业务运作的企业,日本政府制订日本商务法规以执行公司治理，由国会通过的改革建议提出单一董事会制度的方案。根据单一董事制度，公司必须：在董事会内设立审计、提名及薪酬委员会，而外部董事须占每个委员会成员人数中的大多数行政人员由董事会委任和监察日本的司法界也发表了有关公司治理的意见，指出企业的董事在法律上须负责确立公司的内部控制系统。另外，日本公司治理论坛也发表了公司治理
32、修订原则，当中强调了董事会的监督角色和董事会内各委员会的责任、行政总裁的职责、股东的相应行动、内部监控与披露，以及公司与股东、投资者之间的关系。,对治理结构的理解,目录,*管理咨询公司简介*对管控模式、公司治理和组织架构的认识管控模式、公司治理和组织架构的案例分析*对*集团管理咨询项目的理解*为*集团管理咨询项目制定的工作方法项目时间安排和项目小组结构附录,成立时间：1892年爱迪生通用电器公司及Thomson-Houston电气公司合并,新公司命名为通用电气公司公司CEO：Jeffrey R. Immelt公司地址: 1 River Road, Schenectady, NY 12345-6
33、999, USA业务收入：1524亿美元(2004年底)利润：166亿美元(2004年底)公司总资产:约7500亿美元(2004年底)员工人数：约300,000人（2005年 ）核心业务：GE的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料，客户遍及全球100多个国家,公司战略定位：GE正从其传统的制造业领域转型，逐步变成一家多元化的科技、媒体和金融服务公司战略目标及举措：GE致力于在其经营的每个业务领域取得全球领先地位。为了实现这一目标，公司的长期战略方向为推动新技术的发展，向以客户为中心的服务型机构转型，打造全球化业务实施能力公
34、司的价值观：想象、解决、营造、领先。过去几十年来，公司领导层竭力培养内部创新能力，将公司打造成为一个“学习型”的有机组织,数据来源：GE， *分析,商业案例1 GE公司：经过几十年的变革历程，GE公司最终取得了非凡的成就，并超越了其商业领域的边界，成为全球最具有影响力的超大型公司,信息来源：GE；*分析,1876年，发明家爱迪生在新泽西的门洛帕克建立了自己的一家新的、设备精良的实验室,1876,1892,1896年，GE推出了世界上第一台X光机,1912-1913年，GE发明了世界上第一只真空管,1912-13,1892年，爱迪生通用电气公司与托马斯-休斯敦公司合并成立了通用电气公司,1896
35、,1955年，GE成功研制出了人造钻石以及第一台用于飞行和航天领域的密封式超小型继电器,1955,1962,1962年，建成了第一个超导磁铁，并发明了固体激光-使后期应用产品如光盘播放机、激光打印机和现代光纤通讯的发明成为可能,1996-99,1978,至1978年，GE在其技术革新的100年，创纪录地共获得了865项美国新专利,1930年，GE塑料部门成立。1932年，成立空调部门及GE信贷公司。同年，GE表面化学领域科学家Irving Langmuir获得诺贝尔奖,1930-32,1940-41,1940年，建立了世界上第一个电视网。1941年，研制出了美国第一台喷气发动机,2000年，G
36、E研究开发中心成立一百周年；2001年，GE RevealTM系列照明灯泡成为其照明史上投放市场量最大的产品；2002年，开发了世界上第一套医疗超声4D成像系统,2000及以后,1981年，发明了世界上第一只光纤；1983年，GE工程师研制出Signa 磁源成像系统；1989年，开通了消费者新闻和商业频道-CNBC,从其百年发展轨迹来看，不断的产品创新是GE建立并保持强大竞争力的基础,1996年开播MSNBC；1998年， Six Sigma活动实施后推出了新型的LightSpeed QX/1 CT系统；1999 年，GE的电子商务年销售额达到20亿美元,1981-89,从市场表现来看，不论外
37、部环境及行业内部竞争形势如何变化，GE公司都能够取得业务规模及利润的平稳发展,GE公司销售收入及年增长率,GE公司净利润及年增长率,单位:百万美元,单位:百万美元,GE公司全球2004年销售收入构成,美洲 980亿美元,欧洲 330亿美元,亚洲 180亿美元,中东 40亿美元,中国 约40亿美元,(总共约USD1530亿),数据来源：GE; *分析,然而在最近几年中，其总体盈利水平却停滞不前。尤其是，GE过去5年来的盈利回报能力持续下滑,尽管GE的营业收入及利润水平增长幅度存在着不同步的现象，但从2002年到2004年，GE公司的毛利率、经营利润率以及净利润率保持了高度的稳定性这意味着GE公司
38、能够将来自行业上游领域的成本压力完美地传送给下游市场，与此同时对内部运营成本水平的控制实现完*一致从GE盈利回报能力来看，公司在过去5年来的表现不断走低（ROE、ROCI、ROA分别下降36%、42%、23%,GE盈利回报能力综述,备注：ROCI指标中未包含GE Capital的表现,GE公司整体业务盈利回报指标,CAGR (ROE) = -10.6%CAGR (ROCI) = -12.6%CAGR (ROA) = -6.7%,GE公司整体业务盈利能力,数据来源：GE; *分析,在常规意义上，任何公司都将不可避免地面临来自外部上游产业原材料供应价格、产业内同行的竞争及下游市场需求的较大波动性这
39、种波动性对公司的经营会带来影响，其最直接的表现是公司利润空间的变化相对于GE公司营业收入增长率及净利润增长率的变化所反映的市场波动性，以及过去5年中公司总体盈利回报能力持续下降的现实，GE在过去3年中的毛利润率、经营利润率及净利润率等盈利能力指标方面异常平稳的表现难以从正常运营的角度加以解释,GE盈利及回报能力分析,从GE增长模式来看，公司内部价值创造的有机增长动力逐渐衰弱,GE公司资产规模及增长,2003年营业收入=1346亿美元,2004年营业收入=1529亿美元,GE公司业务增长方式,CAGR (资产) = 14.5%,单位:10亿美元,GE公司过去5年来规模的增加幅度更多地体现在资产总
40、量的扩大。其资产量增幅约为其营业收入年均增长率的3倍从其业务增长方式的本质上看，尽管GE来自于内部增长的动力仍为推动公司业务增长的主要力量，但从趋势上看，其增长能力越来越多地依重于外部无机增长方式，尤其是，通过并购的手段来实现公司规模及盈利水平的提高,GE增长能力综述,从企业运营有效性的角度判断，来自企业内部的有机增长能力具有远远高于来自外部的无机增长能力的价值。企业寻求增长的途径通常都遵循先内部，后外部的顺序过去20年来，GE公司因其卓越的增长能力使其自身从一家普通的机电公司成长为全球具有领导地位的巨型公司。但是，可能因其近年来盈利回报能力的持续下降，并且缺少从内部扭转这一趋势的有效手段，因
41、而其正逐渐加大对外进行并购的力度,GE增长能力分析,数据来源：GE; *分析,GE公司对其资本结构的调整在帮助改善偿债能力风险的同时，也增大了公司整体上的资本成本,从GE实现增长所需资本的性质来看，尽管该公司目前的负债水平仍然处于较高水平，但其近年来资本构成中负债比例逐渐降低，权益投资所占比例相应逐渐加大其总体负债水平的降低主要是通过短期负债的减少。与此同时，其长期负债自2000年至2004年间年均增长率达到27%左右,GE资本结构综述,数据来源：GE; *分析,GE公司负债及权益规模,D/E=8.2,D/E=5.6,2002年,2004年,在过去5年中GE资产总量中总体负债水平具有稳定下降的
42、趋势，反映了GE公司在并购活动中债务融资手段向逐渐让位于权益融资在公司高水平总体负债规模缓慢下降的同时，长期负债快速地取代短期负债-这一现象意味着公司在财务风险得以缓解的同时，融资成本会逐渐上升,GE资本结构分析,从GE业务性质分类来看，公司的增长越来越依赖服务业务在其领域的表现,GE长期以来推动公司向服务领域转型的努力成效已经显现-从业务收入总量上看，GE已经成为名副其实的服务型公司从运营效率来看，GE内部增长的真正动力来自于服务领域业务的表现虽然在过去几年中，GE服务领域业务劳动生产率有了大幅提高，但来自市场的竞争将其努力抵消，因此GE持续向服务业转型以及不断提升服务型业务劳动生产率的战略
43、举措未能充分地帮助实现公司整体盈利能力的加强,GE业务盈利能力评述,GE公司总销售收入构成,GE公司产品及服务毛利润率,备注：服务未包括GE Capital之业务部分,备注：服务销售包含GE产品服务销售及GE Capital业务销售,GE向服务业转型的战略意图不可避免地导致了公司对研发投入重视程度的不足,数据来源：GE; *分析,GE公司研发资金构成,从产品制造领域来看，GE在新产品研发方面的投入有逐年上升的趋势。然而，从集团整体上看，GE每年对研发的投入与集团营业收入进行严格挂钩从研发资金的来源看，GE自投入部分在过去两年中逐渐下降，而来自于更加关注“社会效益”的政府的资金支持则快速上升GE
44、研发资金的主要流向交通运输业务板块。除此以外，能源及医疗板块也是主要使用者,GE研发投入综述,GE公司研发投入与销售收入对比,从表面上看，GE公司对其产品制造业务的研发投入日渐重视，但事实上此情形的产生是由于其产品制造业务在集团不断萎缩而带来的相对性增长从GE公司研发费用占总因营业收入的比例数年保持不变的情况判断，GE公司对下属业务板块的管控力要远远超过其他大型多产业集团不根据下属业务板块的自身需要在制定研发预算，加之自有研发资金投入的比例不断下降的事实，与GE逐渐远离产品制造领域的战略定位相吻合,GE研发投入分析,GE公司各业务板块销售额/公司总销售额,GE公司各业务板块净利润率,数据来源：
45、GE; *分析,从2000年到2004年，GE在营业收入及净利润方面均表现了出较大波动性从各业务领域的表现（营业收入及利润增长率）来看，业绩从优到差可依次为：基础设施、消费者金融、医疗、NBC环球、商务融资、交通运输、能源、设备服务、消费与工业产品、高新材料、保险在过去5年中，基础设施业务业绩稳定上升，与此相反，新材料业务的表现持续恶化,GE各业务板块表现综述,GE研发投入的有效性方面存在着较明显的不足-在研发资金投入最密集的交通运输、能源及医疗三个领域里，仅有医疗业务表现在整个集团中处于中上游，其余表现平庸根据GE运营情况分析，研发资源的不充分可能是导致GE新材料业务领域盈利能力持续恶化的重
46、要原因之一尽管基础设施板块投入并不高，但其在公司内部卓越的增长能力为其在今年6月发生的公司重组中赢得了发展的空间,GE各业务板块表现分析,GE研发管理有效性的不足可能成为其主要产品业务在过去5年中逐渐丧失竞争力的重要原因之一,2005年6月，GE公司对原有组织架构进行全面重组-公司原有11个主要业务集团被缩并为6个在原有组织架构中的新材料、能源、保险、交通运输及设备服务业务集团被撤消，其中大部分业务被并入新架构中的基础设施及工业产品板块与此同时，在原有服务领域中，商业金融板块中的部分业务被划归产品部门（主要是基础设施集团）,信息来源：GE; *分析,GE新组织架构评述,GE最近将总部直接管理的
47、全球业务部门的数量从11个大幅减少到6个，以期重新明晰自己的核心业务领域,作为总部对下属业务实行高度集权式管理的代表性公司，GE正面临着由于业务领域扩大及市场竞争加剧对总部集权模式带来的挑战在总部放权或是收缩下属业务板块自我管理权限范围的取舍过程中，GE最终选择了后一方案，此举措充分反映了GE现任总裁充分遵循GE前任总裁杰克.韦尔奇长期以来奉行的强势管理风格实际上，GE原有业务领域并未大幅收缩（大多数被“缩减”的业务其实是被分拆并转入新业务板块）。但新架构将使公司自上而下的管理更具效率，并同时保留了未来进一步实施实质上的业务精简的可能,GE重组战略分析,GE公司2005年新组织架构,全球总部,
48、基础设施,集团人力资源部,总部职能部门,事业部,消费者金融,欧洲地区,亚洲地区,美洲地区,澳大利亚,集团业务发展部,法律及公共 事务部,其它职能 支持部门,从而进一步强化了公司总部对其下属业务单元的控制力。其管控模式从总体上判断应属于战略控制型,数据来源：*分析,弱,高,财务回报,股东价值,广泛且战略性,小,强,有限,职能表现,职能性标准 (如：质量),细节且职能性,大,多元化,单一,总部干预,业务单元与产品相似性,评估因素,业务单元独立性,业务单元的责任,总部价值观/重点,总部员工角色,总部人员规模,控股型 战略设计型 战略控制型 经营型,GE公司总部不仅亲自参与下属具有利润中心地位的业务单
49、元业务战略的制定，并对其经营业绩进行严格考察,在推动下属业务单元业务发展的同时，还通过业务并购及出售等举措，对公司业务组合进行战略性调整,通过GE公司对其长期扩张战略导致的庞杂的业务组合进行大力度的疏理的战略举措，可以推测GE公司正在重新理解并确定其更加集中的核心业务领域在GE过去5年的经营过程中，其服务领域的发展并未有效推动公司盈利回报能力的提高，尤其是保险及设备服务业务的低劣表现严重影响了GE公司的整体业绩，导致公司过去5年来的股价从其2000年最高峰值下跌将近50%从其最近的重组努力判断，其服务业务不尽人意的表现及某些制造领域（基础设施）的异军突起可能是导致GE在向服务领域转型过程中出现
50、倒退的主要原因（部分服务业务被重新划归强势产品集团管理，以支持其发展。预计在未来几年里，GE公司产品业务的比重会有所上升,GE战略定位变化分析,GE公司战略举措成效综述,尽管其业务及利润规模在不断扩大，但GE盈利回报能力正加速下降GE公司正逐渐表现出越来越多地依靠外部无机增长的方式来实现业绩的上升，创造价值的能力不断降低GE长期以来过于耽溺于追求服务业务的短期发展，以期获得实现规模及利润水平的快速且持续增长的能力，但这一举措导致了GE公司忽略对其赖以立足的制造领域竞争力进行维护及提高的必要性技术领先是成长于制造业公司的竞争力源泉。虽然GE公司目前正在重新构筑其核心领域，但其从新技术业务的退出暗
