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1、行动学习实施流程与操作办法,吕勇江2010.7.22,柳州市行动学习促进师培训,回顾,行动学习的基本理念把行动与实践当作学习的机会，让学习贯穿于工作和生活的全过程。 “工作学习化，学习工作化”通过学习，使行动更有效，工作更有质量。最有效的工作是带有学习的工作，实现“以学习推动工作”通过行动，使学习更有针对性，掌握得更好。最有效的学习是有行动的学习，实现“以工作带动学习”行动学习把学习与工作、培养干部与推动工作、更新观念与改变作风融合在一起，促进个人与组织共同发展，实现统筹兼顾，推进组织科学快速发展,行动学习实施过程的特点,基于项目：寻找问题的解决方案，“实用主义”学习学员中心：学习时间、地点、
2、内容、方式，自我管理群策群力：团队学习，团队工作，关注过程结果导向：追求实实在在的成果，促进个人与组织共同发展,成功实施行动学习的保障因素,承诺：一把手及参与者；学习成长、解决问题学习：做前学、做中学、做后学；向书本学、向他人学、向实践学；个体学习与团队学习研讨：真实、开放；直面问题、批判性讨论、分享信息与经验行动：摆现象、查问题、析原因、找对策、定方案、抓落实时间：自学、培训、研讨、调研成本：专家、调研、会议、培训等费用,组织中实施行动学习,准备阶段领导认同、承诺、参与导入行动学习理念，激发兴趣，营造氛围成立领导与实施机构制定实施规划与方案实施阶段分批启动、实施、总结，持续改进、本地化培养推
3、动者/促进师,现代领导者形成长效机制,行动学习项目实施流程,组建团队,选定主题,开展团队学习与工作,初步方案评审与决策,方案实施与跟踪评估,最终成果固化与应用,1,2,3,4,5,6,步骤1-3通常在3-6个月之内完成，形成初步的问题解决方案,第一步：选定主题,主题：任务或挑战、项目、问题最佳标准重要。组织当前面临的重要难题，迫切需要近期解决困难。没有现成答案，涉及面广(跨部门、地域、专业)，两难、多利益主体可行。符合战略发展需要，职权范围内，通过努力可以解决学习。问题的解决过程可以提供学习机会，问题的解决思路方法和结果可以在组织内分享,第一步：选定主题,主题来源领导或战略发展中确定的近期重点
4、工作(中心工作)从分析检查(如学习实践科学发展观活动，民主生活会)或绩效考核(各类检查评估活动)中查找出来的重点难点问题从标杆对比、行业对比和目标现状的差距中找问题从群众或服务对象面临的困难中找主题确定召集人 项目总负责人模式：先选题再确定召集人(推动工作)，或选确定召集人再选题(领导力发展)职责：组织协调、参与关键环节、过程跟踪与控制、决策确定分课题(根据需要) 需要突破的重点领域,第二步：组建团队,最佳标准相关。来自与问题相关的单位或部门，有职责、权力解决该问题的人动力。有参与学习的内在动力，自愿(征求本人意见)、承诺(学习成长、推进工作)多样。建议贡献者，利益相关者、可能受益者，确保多层
5、级(“两参一改三结合”)、多视角，年龄、性别、专业、个性特征等结构合理人数。4-8人/组，不超过5组。,第二步：组建团队,试着回答以下问题：该问题哪些环节，需要哪些部门参与？以后可能涉及哪些部门？哪个部门的人或谁能够为解决问题作出贡献？哪个部门或谁是该问题的利益相关者？哪些人可能受益？哪个部门的人或谁能够将问题解决方案付诸实施？是否需要某领域的专业知识或经验？,角色 组长、学习委员、学员、促进师1.组长 通常由有组织领导经验的小组成员担任设计小组活动(学习、调研等)的目标、内容、方式并组织开展营造平等、开放、民主、真诚的学习研讨氛围促进小组成员的学习成长和形成高质量的工作成果2.学习委员 协助
6、组长抓学习，可轮流担任为团队收集和提供学习资源每次活动的沟通联络活动记录与总结汇报,第二步：组建团队,3.学员 开展行动学习的核心角色参与小组会议：汇报进展、分享经验、提供建议、评估方案落实行动计划实施经决策、授权的问题解决方案4.促进师(行动学习顾问) 过程或方法专家初级：维护秩序，提供学习、研讨和问题解决过程的方法与工具会议层面中级：促进形成民主平等、开放包容、真诚互助、有序高效的学习研讨与工作氛围团队层面高级：设计、推动并参与项目实施过程，确保取得成效组织层面,第二步：组建团队,5.外援 为小组学习与研讨提供专业知识与技术补充专业领域的专家和领导临时提供或帮助收集信息资料的人一个项目主题
7、可以1个核心小组(团队)，也可以多个核心小组(分课题层面)。核心成员可根据需要再设立行动学习小组(子课题层面),第二步：组建团队,第三步：开展团队学习与工作,1.启动会议明确目的意义、总体目标、任务要求和领导期望，宣布团队组成和有关制度安排 2.第一期研讨班(多个组)/研讨会(1个组) 自行组织/项目办组织相互熟悉(破冰)、建立团队关系(团队建设)了解行动学习基本概念、理念、原则和方法了解项目专题相关背景知识和明确小组任务、目标、要求研究制定行动方案围绕主题，结合行动学习的要求制定总体的行动方案调研、子课题及负责人确定、研讨会(推进会)次数及时间、初步形成方案、汇报并提交方案等主要活动或关键环
8、节的考虑下一阶段(两次活动之间)的学习与工作安排,3.后续研讨班/研讨会(自行组织),阶段1：准备工作,一个半月或两个月1次，每次2-3天,中德项目第二专题办班情况,4.小组会议(自行组织),阶段1：准备工作,每月1-2次每次1-2天,5.会议或研讨班以外的活动根据问题研究需要开展以下个别或小组活动调查研究：问卷调查、访谈、座谈、实地考察外出考察学习参加学习培训班举办专题论坛成果报告/征求意见活动网络学习交流,举办论坛（第一专题）,“校企合作，产学结合，共谋广西职业教育发展”主题论坛于2008年1月24日在柳州华锡大厦举行,中德合作广西行动学习网 ,6.明确子课题、组建子课题组通常在第2次全班
9、集中前明确子课题及目标要求子课题为具体的问题：如何降低优秀人才流失率？子课题在推进过程中可以变化：深入或更新围绕子课题组建子课题小组,明确子课题及子课题组(第二专题),27个子课题,在分课题下设子课题，要求除组长以外，每位核心学员至少有一个子课题。,专题组,分课题一行动学习小组,分课题二行动学习小组,分课题三行动学习小组,明确子课题及子课题组,27个课题组,第三步中的关键点,行动学习实施过程的本质：围绕实际问题开展团队学习与团队工作，实现个人与组织快速共同发展。,实际存在的问题,A、如何提高团队学习质量,学习型团队的基本特征开放平等的沟通相互信任与尊重高度投入与协作,团队学习的障碍与对策,障碍
10、英雄主义互不信任安于现状自我设限官大学问大互丟皮球斤斤计较有限思考,对策创造双赢改变态度自我检视与超越改变心智模式放下身段承担责任宽以待人系统思考,一、共同遵守规则,1.计划：提前做好计划，安排出时间；召开会议是每人的承诺，不应缺席或临时请假。2.准备：对照行动计划进行回顾和反思，找出困惑，准备问题。明确小组研讨的主题和需要解决的问题，避免偏离主题、漫无边际。3.守时：按时到会，确保会议准时开始，不浪费他人时间。遵守给予每个人的发言时间，并在规定的时间内发言完毕，确保各成员都有机会讨论自己的问题。4.平等：建立相互支持、相互信任的学习关系，营造真诚互敬、坦率对话的学习氛围。无论职务大小、年龄大
11、小、资历深浅，一律平等地发表观点与意见。5.陈述：问题应当具体，不宜太宽泛，陈述时应简明扼要，不偏题。对小组成员要有充分的信任并真诚地交流。不要对他人过于依赖，只有自己才能找到解决问题的方法。,一、共同遵守规则,6.倾听：当小组成员在发言时，认真倾听，悬挂判断，不轻易打断别人的发言。放慢节奏，等发言者把话讲完，不要急于抛出自己的想法或作出判断。必要时做好记录。7.支持：积极参与，向陈述者提出有价值的问题或贡献思想，启发陈述者去思考解决问题的方法。回应时对事不对人，内容尽量是具体的、对方能够做到的，不批判、不泼冷水。8.开放：以虚心学习的心态参与交流，积极吸收他人谈话中富有价值的内容，不封闭自己
12、，不轻易否定他人提出的意见。9.避扰：不打电话，关闭手机或将其调震动档后放入包中，不吸烟。10.保密：对讨论的内容做好保密工作。,陈述倾听支持提问反思,二、熟练运用技能,三、掌握集体研讨方法,集体研讨中的常见问题“一言堂”：很多人没有参与进来，会议被个别人主导，大多数人选择了沉默；讨论没有深度，草草收场思维混乱：每个人都从自己喜欢的角度看问题，争论不休，而有些角度却被忽略了； 总是让情绪影响思维的方向和效率；总是无序地既考察信息、形成观点，又要评判其他人的观点，使思维不够清晰，问题不够聚焦，观点难以形成。心理障碍：对抗心理、畏惧心理、老好人心理、竞争心理、依赖心理群体压力：不提没把握的问题、不
13、提分歧性问题、不提质疑性问题,解决办法,转变理念：对手-伙伴；对抗-合作；求同-求异；输赢-共赢结构化：把思维的不同阶段划开，避免了思维方式的相互干扰；保证成员间在发言权力上的平等；结构化”保证了时间的利用效率强制性：规定小组成员必须按照程序的要求积极参与，即使提出激烈的反对意见也不意味着对集体及其成员的否定；保证集体讨论始终处于激发状态，给每个人一定的发表意见的压力；利于相对级别较低的个体对集体作出贡献（不是我要否定谁，规则如此）可选方法：头脑风暴法、团体列名法、鱼骨刺图法、六顶思考帽、德尔菲法、深度汇谈,头脑风暴法,目的是激发大家的智慧，其原意为“突如其来”的想法。在头脑风暴中，追求的是观
14、点、意见的数量和创意，而非正确性。每组510人为宜，关系要融洽，气氛要轻松。实际工作中，80的创新可使用头脑风暴法。实践证明，这种方法比每个人单独提方案，数目能多出6593。,1、主持人简明扼要地阐明问题，鼓励所有的人积极思考，贡献观点。2、小组自由发言，有人记录，在发言过程中，不允许批评和质疑，但可以补充和完善，直至穷尽所有人的所有观点。3、解释和说明，合并同类观点。4、展开充分讨论，形成小组一致意见。,头脑风暴法实施的基本步骤,头脑风暴法的四条基本原则,1、严禁批评：不对别人所提意见的价值、可行性及重要性进行任何评价2、自由奔放：不能有任何框框的限制，自由、自由、再自由3、多多益善：求量不
15、求质，方案越多越好4、搭便车：受到启发时，可以搭便车，在不打断他人思维的基础上，补充、完善他人的观点,团体列名法,团体列名法是一种最大限度地收集小组成员的意见，防止会议由少数人控制的集体讨论方法。其基本步骤是：1、小组准备：小组围坐，主持人说明议题， 鼓励大家积极思考，贡献思想。2 、个人准备：在限定的时间内，小组成员独自把自己的意见写在纸上，在此期间不讨论。,3、小组发言：主持人指定一人开始发言，但仅讲其意见中的第一条，然后转到下一人，下一人也只讲其意见的第一条。如自己的意见别人讲过，不重复，讲自己的下一条，期间有一人负责把大家的意见编号逐条记录在纸板（白板、黑板）上。就这样一轮一轮地进行，
16、如果某一成员没有新意见了，则越过，直至全体人的全体意见都讲出来为止。在别人发言时，不对别人提出的意见进行评论。,团体列名法,4、小组讨论：小组对每一条意见进行讨论，如有不清楚的，可提问，请提出该意见的人进一步解释澄清，说明含义，重复意见可以删并，有新的意见可加上。5、小组决策：可选择打分或其他的方式，在所有意见中选择小组集体的意见。,团体列名法,鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”和“解决方案”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。,鱼骨图法,赛场,天气,草皮,裁判帮对手,太软，用不上力，没有阻抗力影响速度，易摔倒，,
17、主场作战，干扰太大,太硬，易导致运动受伤,不适应阔叶草,下雨，易滑,欧洲强队,进步太大,“中国男足总是输”鱼骨图,有阳光，刺眼,太冷 ，身体不适应,中国男足总是输,门柱帮对手,客场作战，气氛影响,吃肉长大实力水平悬殊,亚洲强队,技术太细腻,身体太强壮,高温湿热，易中暑、抽筋或虚脱,守门员超常发挥,对手,“六副眼镜法”广泛用于小组讨论，指看问题要有不同的视角。小组要交替运用这些不同视角看待问题，分析问题，得到对问题完整认识。,白眼镜通常是在开始思考问题时使用，以获取真实的背景，另外也应用于思考过程的结束，检验我们得到的结果与现有的信息是否吻合。,白眼镜：,信息与事实，中立和客观的态度,六副眼镜法
18、,我们拥有哪些信息？ 我们希望拥有哪些信息？ 我们如何获得信息？,红眼镜：直觉与预感，常受背景情感影响我不喜欢这个计划。我感觉这种做法行不通。我不喜欢你们处理这件事情的方式。我的直觉告诉我,价格很快就会跌下来。你说的这些只是为自己的利益着想，根本不是为了单位。我反对他担任这个职位，因为他晋升的这么快，让人嫉妒。对面临的问题的主观感受，不做解释和评判，仅仅是未经理性分析的直觉感受。可用于释放压力或想听到他人直截了当表达感受时,黑眼镜。谨慎与批判，考虑问题的负面因素它会起作用吗？它的缺点是什么？它为什么不能这样做？这样做会存在什么危险？这种办法行得通吗？如果采取这个行动，会发生什么？我们可以承受后
19、果吗？分析可能会出现什么问题，潜在的困难可能会是什么。它可以阻止我们去做那些不合法的、危险的、无利可图的、对组织有危害的事情。,黄眼镜：积极与正向，寻找闪光点，代表阳光和乐观为什么可以做这件事情？优点是什么？这样做会带来哪些积极正面的影响？用于评价一个意见的价值和优点，肯定别人的观点，对别人的意见给予完善和补充。它比红眼镜的直观感受更进一步的是它会在经验、可靠的信息、逻辑推断和判断的基础上对自己积极的评价给予说明，给人以希望和信心。黄眼镜最重要的意义在于它始终都采用了一种建设性的思考，它永远都是面向未来，为人们描绘一幅图画，鼓励大家积极创造。,绿眼镜：生机与创造，喜欢新想法，新视角，新做法为克
20、服面临的问题我们有什么创意和建议？我们还有其他方法做这件事情吗?用于寻找问题对策，提出解决方案时。,蓝眼镜：冷静，过程的控制与组织我们的议程是怎样的？我们下一步该采用哪顶眼镜？哪种思维？我们怎么总结现有结论？在讨论过程中，蓝色眼镜负责组织和管理讨论的过程，它明确讨论的目标，制订讨论的规则，维持小组纪律，控制研讨的进程。它会提醒大家集中注意力到某一具体问题上，它会使我们反思我们的讨论是否是在正确的轨道上进行。必要的时候，得出阶段性的结论并明确下一步努力的方向。,B、如何促进团队工作,解决问题的五个基本步骤,各个步骤对应的研讨方法与工具,1收集信息数据，明确问题与目标收集：问卷、访谈、座谈、考察；
21、研讨：团体列名法、头脑风暴法、活动挂图/卡片,具体的 specific,可衡量的 measurable,富有挑战 ambitious,结果导向 result-driven,时间界限 time,确定目标的SMART原则,在3个月内关键岗位员工月流失率降不高于1本年度公交车运行正点率不低于90,目标表述示例:,2分析问题原因，确定主要原因找原因：头脑风暴法、团体列名法梳理原因：鱼骨刺图法确定主要原因：投票法，重要性/紧急性矩阵法,3针对原因讨论问题解决方案讨论方案：头脑风暴法、绿眼镜4评估方案、确定方案收益/实施难度评估矩阵风险分析表六顶思考帽,已选解决方案的风险分析,5.制定行动计划并付诸实施,
22、第四步：初步方案评估与决策,参考：召开决策会议(城镇会议)主要领导、专家、学员学员陈述解决方案现场讨论与拍板决策明确方案实施责任人、实施人员及有关要求赋予相应的权力和资源明确检查汇报时间,第五步：方案实施与跟踪评估,补充几点及时解决实施过程中遇到的问题，推动方案实施及时总结和修正方案跟踪检查评估方案的有效性明确评估指标明确评估办法明确评估人,第六步：最终成果固化与推广,汇报实施情况和评估结果固化实施方案和专题成果在更大范围推广应用,团队学习理论与方法团队工作理论与方法问题解决与创新思维项目管理、高效会议目标/时间/冲突管理专业领域的方法与工具（SWOT）必备技能：陈述、倾听、提问、支持、促进（催化）、移情、悬挂判断等,认识关,方法关,观念关,成功实施行动学习要“过三关”,THANKS！,中德合作广西行动学习项目执行办公室电话：（0771）5855118，5891543,5875255（传真）邮箱： 网站：,
