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1、研发人员的绩效管理,智联培训,整体绩效管理体系,1套政策2个前提3大技术4个阶段5档打分6个原则7个来源8个字母9个要素10个步骤,1套完整的绩效管理政策,根本大法实施细则时间进程实施步骤实施方法管理机构培训辅导相关政策,绩效考核手册简易大纲,第一部分：绩效考核综述一、 绩效考核二、 绩效考核过程三、 绩效考核适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效考核系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计,第四部分：绩效计划 一
2、、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订第七部分：附录一、绩效考核表格二、目标设定表,绩效管理的两个前提,1.部门职能：确认什么部门做什么事情没有遗漏、重叠 各个部门责任清晰明确：核准、监督、 计划、执行、协助（技术支持） 2.工作职能：理清各职位该做什么事每件事都有人在做 每个人都做正确的事,研发部门职能分解示例,工作分析：绩效管理的基础,公司实施战略任务、目标,设定组织结构确定部门任务目标,岗位设定与职务分析,员工招聘根据职务说明书的要
3、求条件招聘,职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、福利待遇等,员工培训根据说明书对技能的要求进行培训,岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级,工作目标设定年度工作要实现的目标,制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利,绩效管理进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升,工作分析的流程,1. 个人职位分析（现况）,2. 部门职能分析（现况）,3. 公司职能分析（现况）,4. 公司职能规划（应该）,5. 部门职能规划（应该）,6. 个人职位规划（应该）,撰写岗位说明书的步骤,转交上级修改V3,转给HR修改V4,主管修改V2,主管与员工沟通认可,任职者起草V1
4、,员工签字,岗位描述,工作标准,工作权限,工作关系,岗位背景,工作职责,工作环境,聘用条件,岗位描述的内容,绩效管理的3大技术,l 目标管理 (MBO)l 核心绩效指标（KPI）l 平衡计分卡（BSC）,三大技术之一：目标管理（MBO）,公司管理层与部门经理就一个时期内的有效目标和具体的实施、以及衡量标准达成共识。根据公司的战略规划、组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工共同参予，以实现组织和个人目标的过程。,公司目标,部门职能,职位职责目标展开,部门KPI目标创建,部门目标分解展开,职位绩效衡量目标创建,岗位职责,个人绩效考核,目
5、标的设定与管理,学习与发展,岗位职能,目标管理体系,下一级部属目标,部门绩效标准,成本,数量或其他标准,策略运作计划,股份红利目标,部门计划,资产回报标准,部门的任务或成功标准,公司战略目标,企业管理层目标,部属目标,企业管理层的分片管理,竞争对手的了解分析,对其他运作单位的关系,部门职能和职责,工作职责,目标设定的过程:自上而下,按空间分解,年度,季度,月度,部门年度计划,处年度计划,处月工作项目,部门季度目标,处季度目标,本月工作项目,岗位季度目标,岗位月工作项目,按时间分解,目标设定的方法：时空分解,“核心绩效指标”或叫“关键考核指标”（即Key Performance Index 或I
6、ndicator，简称KPI) 是用来衡量完成目标任务情况的指标.这是一种员工和其经理都十分明白目标将如何被衡量的方法, 它将有助于在日后的绩效评估面谈中有不一致的意见产生。对每个目标,都应有至少1个核心绩效指标。设定核心绩效指标可以从以下几个方面来考虑:质量、数量、成本、时限等。,三大技术之二：核心绩效指标（KPI）,核心工作职责的考核 确定了该职位所需要完成的三至五项的主要工作内容。 核心工作结果的考核 由核心工作职责引发的工作成果。核心绩效指标的考核 履行该职位工作职责并达到绩效标准所需要完成的最主要的指标。,核心绩效指标的内容,KPI举例,核心绩效指标练习,数量,请根据KPI常用的几个
7、角度，对下属的考核提出一些衡量的指标，使业绩考评能建立在量化的基础之上。,时间,核心绩效指标练习,质量,核心绩效指标练习,成本,核心绩效指标练习,。及时性/时间/速度。金额。品质。数量。成本。正确性。准确性/差错率,。安全性。满意度。执行频率。发生率。完成率。控制率。完整性,常用的一些核心绩效指标举例,建立KPI指标库的步骤,步骤一确定KPI指标,步骤四明确评估流程,步骤三建立评估标准,步骤二软硬指标评价,首先要弄明白的是部门、岗位的工作内容 通过与该部门、岗位的有关人员沟通，找出该部门、岗位工作的关键点在哪里。这些关键点就是绩效评估时需要重点评估的内容 确定各指标的权重,对于硬指标要列明详细
8、的计算公式，以便于评分人操作 对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等,将确定的KPI指标每个关键点的内容进行细化，最终确定每项获得满分的标准结果 评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度,每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理成为评估标准的一系列过程 明确KPI指标原始数据来源、数据收集人,内容,关键,KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 KPI指标能够反映该部门、岗位的主要工作结果 通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容,。各部门经理按照所给的格式，将本部门已经制定的工作目标指标分解到各个岗位；。每个岗位的工作目标应
9、在4-5个左右，应根据每人的具体情况设计指标，老员工可略多，新员工可略少；。最简便的方法是将每人岗位说明书里的KPI指标挑选出4-5个，根据主管对每人的具体工作要求设计量化指标；。应将工作目标和部门考核员工的具体要求（公式或定义）写得清晰明了，不发生歧义；。本季度/年度如果员工完成出色，以后每季度/每年可以适当增加新的工作目标和指标，或提高标准或更换全部指标；。应填写具体完成目标的量化指标（百分比、数量、数额、速度、时间、满意率、投诉次数最高限制等）；,核心绩效指标的分解,。用百分比填写权重即所占业务比率（即该项指标在全部指标中的重要性、比重）；。有的指标（例如满意度、发生率、完成率、控制率）
10、可以用= 或=某个百分比的办法对员工作出规定；。在表中应将本部门员工的岗位名称和员工姓名填写上；如果是相同的岗位，可以给予同样的目标和指标；。设计完毕后发回给人事部，公司人事部和相关领导将再次综合汇总、审批；。在正式公布前，各个部门经理可以对讨论稿的工作目标、指标体系、衡量标准随时进行修改、增删；。各个部门经理应与员工做沟通，对初稿征求意见，也可以让员工先自行设计，之后部门经理再审核。,核心绩效指标的分解,三大技术之三：平衡计分卡(BSC),四个层面间的因果关系,营收成长策略扩大来自目前顾客的营收，以增加收入的稳定性,生产力策略顾客转移到成本效益高的配销通路改善营运效率,财务层面,顾客层面,流
11、程层面,学习成长层面,平衡计分卡的应用举例,改善利润,扩大营收入组合,改进营运效率,增加顾客对企业和产品的信心,透过良好的执行来提高顾客满意,了解顾客群体,交叉销售产品线,开发新产品,转至合适的通路,提供快速的回应,减少问题,提高核心能力,发展核心技术,提供技术资讯,提高员工目标,公司战略目标,目标考核衡量标准,财务财（1）：改善利润财（2）：扩大营收组合财（3）：减少成本结构,顾客客（1）：增加顾客我们的产品和人员 的满意度客（2）：增加售后服务的满意度,内部内（1）：了解我们的顾客内（2）：创造创新的产品内（3）：交叉销售产品内（4）：转移顾客至成本效益较高的 通路内（5：减少营运问题内（
12、6）：回应迅速的服务,学习学（1）：培养核心技术学（2）：提供技术资讯学（3）：提高个人目标,投资报酬率营收稳步成长服务成本降低,大客户占有率顾客延续率,新产品的营收交叉销售比率通路组合改变服务出错率满足顾客要求的时间,员工满意度,营收组合,顾客关系的深度顾客满意度调查,产品开发周期服务顾客的效率,职位适任率资讯利用率个人目标配合率,（指标库举例）,（指标库举例）,平衡计分卡的应用举例,绩效管理的4个阶段,绩效管理不是一个单一活动。实际上，它是部门经理对于员工实行管理的系统过程。主要有四个阶段： 这四个阶段具有内在关联性而且逐步过渡到绩效考核，是基于公司的组织战略和企业目标，最终以支持这些组织
13、战略和目标为结果。,目标设定目标实施目标考核目标提升,四个阶段之一：目标制订,目标制订指的是主管人员和员工就全年整个工作进行协议讨论而制定出具体的可实施的工作目标。它包括目标的分解。设定的步骤如下：,主管向下属说明处/团队工作目标下属草拟自己的岗位工作目标主管与下属一起讨论工作目标明确目标量化的考核标准确定工作目标的协议并签字,四个阶段之二：目标实施,目标实施指的是主管人员和员工全年整个过程通过相互作用实施双方协议讨论的目标。它包括(但不止于)下列关键活动:l 激励：对于取得的成就进行赞赏和奖励；l 反馈：对于工作的质量、进度、行为发表建设性的建议和看法，以便帮助员工调整行为或者改变方法，促使
14、各项目标的顺利完成。反馈的意见和看法可以是主管的观察结论，也可以是来自顾客、同事的反映，等等。l 辅导：部门经理或主管要对员工下属进行细致的工作辅导和传授。l发展：为员工创造一种工作环境，引导员工完成自己的个人发展目标，或者获得其它即时需要的技能、知识和行为。,目标实施的具体内容,l 部门经理/主管定期和员工交流，包括正式和非正式沟通;l 部门经理/主管随时就员工的各项目标的完成情况，在目标设定和效绩考核表上进行记录；l 对于反馈面谈，部门经理/主管应当做面谈纪要并使双方各执一份；l 员工应当保留目标完成方面的资料，并且在目标设定和效绩考核表上记录；l 鼓励员工主动向主管征求反馈意见。讨论过程
15、可以包含事实澄清、解决方案、要求部门经理/主管各方面的支持和配合等。l 部门经理/主管在每个季度至少应当主动组织一次每个下属的沟通面谈。l 新聘员工试用期内由部门经理每个月进行一次沟通面谈,采取自上而下的考核程序进行管理，即上一级主管考核下一级。员工和主管一起，以当初认同的在一段时间内的目标和衡量标准为基础、回顾个人效绩表现。一般流程如下： （1）人力资源部发布绩效考核办法，发放绩效考核表。（2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，个人逐项评分。（3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语。（4）直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主
16、管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果。（5）月度、季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。（6）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报总经理签核。,四个阶段之三：目标考核,绩效考核流程举例,安分型,工作表现,萎缩型,冲锋型,贡献型,工作贡献,高,高,训,惩,奖,培,低,低,四个阶段之四：目标提升,绩效考核的5档打分体系,A-杰出（所有领域表现杰出）B-优秀（关键领域达成并超出）C-尚可（多数关键领
17、域达成）D-改进（约半数关键领域达成）E-淘汰（多数关键领域未达成）,10%（重点嘉奖，有晋升潜力）20%（可奖励或加薪8-10%左右）30%（可奖励或加薪5%左右）20%（不能奖励或加薪并拟定改进工作的计划）10%（需拟定改进计划或予以辞退）,以上绩效结果应用，应根据公司每年整体业绩情况有所调整，部门经理和人力资源部经理可提出建议，由公司总经理或绩效考核委员会决定。,1、公开性原则2、客观性原则3、时效性原则4、实用性原则5、工作性原则6、民主性原则,绩效考核的6个原则,1、根据公司年度计划；2、根据上级主管要求；3、根据事业部/部门职能；4、根据岗位说明书；5、根据“平衡计分卡” ；6、根
18、据关键成功因素；7、根据不同的维度。,设定核心绩效指标的7个来源,KPI来源一：根据公司目标分解KPI,，,从公司战略目标分解HR部门KPI,根据公司年度计划设计部门KPI,1、市场部门：市场占有率和开拓的市场面，如市场覆盖率、客户留住率；2、研发部门：新产品开发数量、投入资源、新产品开发成功率、科研开发费用率；3、技术装备和物资设施：技术改造率、设备更新率、设备充足率、设备先进水平；4、产品和劳务：销售额增长率、优质产品率、顾客满意度；5、财务部门：资金成本率、现金充足率、现金周转率、盈利能力、销售净利率、成本费用利润率、每股盈余；6、 人力资源部门：技术人员培训比率、员工比率、工伤事故率；
19、7、组织管理：完成组织结构重组、引进职业经理人、实施相关多元化的布局。,KPI来源二：根据上级要求设定KPI,职责分解,目标分解,公司宗旨和长远战略,长远发展目标,2005年发展策略,组织结构,部门宗旨,部门职责,工作流程,科处职责,岗位职责,岗位考核,2005年发展目标,当年调整目标,各专项规划,部门年度目标,部门季度目标,按科处分解,按时间分解,岗位工作目标,科处季度工作目标,按职责分解,部门考核,KPI来源三：根据部门职能分解KPI,采购,生产,后勤,营销,销售,质量价格变化送货准确性服务水平发票出错率供应商群体的规模,质量设备利用率生产效率停机时间维护单位员工平均产量,存货周转率运输成
20、本车辆利用率交接成本服务水平提前时间,市场分析质量广告效果研讨会次数有效客户数有效渠道数,边际利润销量促销费用占销售额比例拜访顾客次数转换率,根据部门职能设定KPI举例,根据部门职能设定KPI举例,KPI来源四：根据岗位职责设计KPI,我们怎样满足股东？顾客怎样看我们？ 我们必须擅长什么？ 我们能否继续提高 并创造价值？,财务角度目标 测评角度,顾客角度目标 测评指标,创新与学习角度目标 测评指标,内部业务角度目标 测评指标,KPI来源五：根据BSC设定KPI,财务方面,资本回报率现金流量项目盈利能力销售利润应收帐款周转率,用户方面,与客户沟通指标用户排序调查用户满意指标市场份额保留客户指标,
21、学习发展方面,新产品和服务收入改进指标的比率员工满意度调查员工建议数量员工培训情况,内部经营方面,质量管理各项工作流程制度应收帐款实效安全指标项目情况指标,股东如何看我们,我们擅长于什么,我们在学习和创新方面做得如何,用户如何看我们,平衡计分卡各个层面的KPI指标,根据BSC设定KPI举例,1、盈利能力（财务指标）2、市场地位（市场指标）3、生产率（内部管理指标）4、产品主导地位（产品指标）5、员工发展（团队建设指标）6、员工态度（员工发展指标）7、公共责任（品牌指标）8、短期与长期目标的平衡（核心指标）,GE的KPI指标,1、财务方面：赢利、运营收入和现金流、运营资金和库存周转率2、客户方面
22、：市场份额、客户调查排名、重复订单和客户投诉3、内部经营方面：流程周期、工程改变数量、设备利用率、订单响应时间和流程能力4、学习与成长方面：领导能力、员工培训天数、参与质量改进小组工作报告,飞利浦的KPI指标,1、财务方面：回报率、销售增长、订单状态、债务天数、库存周转率2、客户方面：客户满意度、及时交货、客户消费份额、客户忠诚度3、内部经营方面：交叉销售效率、市场调查活动设计和抽样活动、报价命中率4、学习与成长方面：员工交流、会议次数、培训天数,爱尔兰半导体的KPI指标,KPI来源六：根据KSF确定KPI,KPI来源七：根据不同维度设定KPI,一个维度：财务指标二个维度：软硬指标; 又红又专
23、; 德才兼备三个维度：工作业绩; 工作态度; 工作能力四个维度：多/快/好/省；德/能/勤/绩； BSC五个维度：素质、进步、创新、管理、岗位 职责六个维度：工作态度、工作能力、工作业绩、 管理监督、沟通协调、创新发展,三个维度的考核体系举例,四个维度的考核体系举例,业务目标1、数量2、质量 3、速度4、成本5、客户,行为目标1、责任心 2、团队精神 3、工作效率 4、创新精神5、主动性,发展目标1、岗位技能2、业务知识3、员工培训 4、工作改善5、潜能发挥,管理目标1、绩效管理2、员工激励3、员工沟通4、员工发展5、团队建设,目标设定的8个字母:SMART+FEW,S (Specific)代
24、表具体，指特定的工作指标不能笼统；M (Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A (Acceptable)代表双方同意认可并承诺。R (Realistic)代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；T代表有时限(Time Limited)，注重完成绩效指标的特定期限。 F（Focused Targets）表示集中重点，目标太多就意味着没有重点.E（Empowerment Level）表示目标要有授权等级。 W（Weighted Grade）表示有权重要求的。在设定目标时，要把100%的权数依重要性不
25、同分配给不同的KRA，这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急，而且在评估中也会有不同的重要性的体现。,1、目标类别（软/硬、财务/非财务、业务/管理、BSC）2、目标名称(目标描述和定义)3、计算方法或公式4、谁来完成（个人/团队/项目）及责任范围（全责/部分责任/协助他人完成）5、需要协助配合的岗位/部门/项目负责人员、考核标准和计算方法6、具体标准（预计完成进度/数量/质量/时间/成本等、普通目标/指标和突破性目标/指标）及历年计划值/实际达成值）7、数据来源、取证和审计部门8、数据的收集、统计和考核周期9、权重/重要等级,KPI设定的9个要素,绩效考核的10个步骤,成立公司绩效考核机构确定
26、绩效考核的实施政策与行动计划实施系列培训和辅导确定绩效考核的内容与标准确定岗位/部门的KPI标准确定奖惩和薪酬挂钩方案实施绩效考核确定明年绩效和考核的目标实施全方位的绩效面谈绩效考核结果反馈和运用,第一步：成立绩效管理机构,成立相应的管理机构负责考核的综合协调，即设置公司“绩效考核领导小组”（或“绩效考核委员会”）。设置“绩效考核委员会”的方法是，由公司人事部和高管人员推选“绩效考核领导小组委员会”的成员，总经理是总负责人，各部门都将设置对口的小组委员。 该小组的工作职责是：负责制定和讨论相关的政策、流程，协调工作业务和考核的关系和安排，处理考核过程中出现的问题和投诉，决定优秀员工的比例，等。
27、,第二步：确认考核实施计划,“绩效考核领导小组”、公司高层管理人员、人力资源部与各部门经理共同讨论有关导入绩效考核方案的实施计划。 绩效考核小组针对公司在绩效考核方面存在的问题，开展讨论、检查对方案深层次理解，并对绩效考核实施方案进行澄清和解释。 根据大家讨论的结果，人力资源部对实施方案进行修改和完善，并提交给公司高层对绩效考核方案的实施计划予以正式批准。 考核领导小组对计划中涉及的方法、步骤、程序、课程内容和主题、时间表等予以确认。 公司与绩效考核有关的人员、部门主管和其他相关人士，共同确认实施作业计划的内容、步骤和程序。,第三步：全员培训和辅导,人力资源部组织为全体干部提供内部培训，宣讲有
28、关绩效考核对企业和对员工的意义、实施目的，以及对绩效考核方案的全面阐述。人力资源部撰写和提供绩效考核宣传辅导资料或发放VCD教材，由人力资源部通过网上和印发等手段来配合绩效考核政策的学习和理解、配合辅导过程的顺利开展，促进全体员工理解项目的意义和执行。 各部门组织学习讨论，检查大家对绩效考核政策的理解。根据反映出来的疑问、难点和其他问题，经过分析后再加以有针对性的辅导。,第四步：确定考核内容与标准,领导小组整理出绩效考核实施的流程、步骤、表格、计分方法等实施细则，并发放到部门。 各部门根据考核实施时间表，在明确了绩效考核实施计划的推进方针和时间安排后，开始组织本部门的学习讨论，让大家对考核有深
29、刻理解，来协助全体员工的认可和参与。领导小组成员可以到各个部门协助部门经理对实施细则进行宣讲和辅导。,第五步：确定薪酬奖金方案,人力资源部根据现有职位、职务分类、企业现状、高层要求、市场薪资调查数据及行业特性、同行业企业的成功经验等因素，进行薪资结构和奖金体系进行重新规划和调整的设计。 可邀请专业的咨询顾问协助人力资源部对初步设计的薪资体系提供相关的建议和修改意见。 人力资源部将薪资奖金调整的初步调整规划向公司高层领导提出说明、提请批准。 公司高层根据HR提供的奖金体系调整方案，通过开会讨论、文件审核、法律顾问咨询等步骤，确定施行公司新的奖金体系方案。 按照高层批准既定的薪资调整方案，HR对现
30、有薪资予以调整并公布新的薪酬和奖金体系。,第六步：实施绩效考核,人力资源部根据制订的绩效考核办法，发放绩效考核表，组织各个部门的考核实施。 公司绩效管理领导小组成员将分别参与各个部门的考核动员会、考核填表、考核评分，协助部门经理对员工的提出的疑问或具体的技术进行现场解释和澄清。 员工以本人的实绩与行为事实为依据，准备工作总结、本人总结汇报、个人逐项填表自评。 上级对照考评规则给员工打分。根据员工本人填表自评，直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，并收集有关事实依据，特别是收集其他部门或本部门同事对该员工的评价，然后对员工逐项评分并写评语和事例。再提交给人力资源部和公司绩效考核领导小组。,第七步
31、：确定新的工作目标,第八步：确定部门和岗位KPI,各个部门经理按照一定的格式和范例，组织本部门员工设计本部门的KPI标准。 人力资源部和领导小组辅导协助各个部门对各部门的核心绩效考核指标进行设计和修正，并对相关人员提供相关的个别培训，提供成功企业的案例和相关的数据库以加快项目的顺利进行。 各部门将初步设计出来的KPI汇总提交给公司的领导小组以及高层管理人员，并请高层管理人员对部门KPI进行必要的修正和确认。 公司高层对各部门的绩效考核衡量指标进行审定。 根据公司高层管理人员的意见，领导小组对各个部门的KPI进行修改和完善。,第九步：实施绩效考核面谈,各部门经理组织绩效面谈，将高层批准的考核结果
32、和最后评分通报给员工，了解其意见，说明打分理由，肯定优缺点，提出不足并提出改进意见，共同讨论行动方案、制定工作发展目标。 部门经理和员工一起共同讨论明年发展计划和个人工作目标，完成明年绩效考核的工作计划和具体指标的制定，明确业务方向。如员工本人同意最终考核评分意见和目标的设定，面谈后在绩效考核表和目标制定表上签字。,薪酬调整（即部门和个人奖惩与考核结果挂钩、考核结果与奖金和薪酬挂钩）绩效工资发放职务晋升（降）任职资格等级调整培训发展责任、权利平台增扩接班人培养 绩效考核手册的编写十佳员工、优秀主管、优秀团队评比,第十步：绩效考核的结果运用,谢谢大家！预祝大家在目标管理和核心绩效考核指标方面取得巨大的进步！,
