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1、Performance Appraisal,业绩考核,海尔OEC绩效管理模式,OEC：O Overall，全方位。E Everyone，每个人；Everything，每件事；Everyday，每一天。C Control，控制；Clear，清理。 海尔的OEC管理法又称为“日清日高，日事日毕”管理法，它包含着三个基本原则：一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环的过程，达到螺旋式上升的目的；二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有发展的道理；三是不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，
2、以期提高全系统的绩效水平。,案例2：一则寓言故事的启示,指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察，评估和测度的一种正式制度。,绩效评估：,概念,绩效的含义 绩效=结果+过程（即行为和素质）,任务绩效+周边绩效,主动执行非本职任务；工作时超常的热情；工作时帮助他人；执行组织的规章制度；维护、支持组织的目标,考核,人员任用,人员培训,薪酬确定,人员激励,重要性,考核的真正目的,保证组织目标的实现激励员工进取促进人力资源开发,考核的主体,上司评估 下属评估自我评估顾客评估同事评估 专家评估360度评估,9,360绩效评估,10,上司评估,下属感到受威胁，心理负担重,上司可能缺乏评估的训练和
3、技能,常沦为说教单向沟通,可能有偏见，不能保证公平公正性，易挫伤下属积极性,11,员工对绩效评估的看法,2022/11/23,12,同事评估,2022/11/23,13,下属评估,14,自我评估,考核内容与标准考核方法考核工具考核周期考核程序,考核体系,考核内容与考核标准,考核内容,工作态度（德，勤）工作能力（能）工作绩效（绩）（评价的重点）,考核内容与考核标准,工作知识力气眼手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力,完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒,销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度,特 征,
4、行 为,结 果,绝对标准绝对评价（绝对考核）：人与工作比较相对标准相对评价（相对考核）：人与人比较,不可比因素太多违背考核实质容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。“具体人”变成“抽象人”，背离考核初衷。“永远的先进”先进成为特殊阶层,相对评价标准的弊端,绝对标准与相对标准,考核内容与考核标准,滞后指标与超前指标,滞后由于我们过去采取的行动，我们现在的绩效如何？超前由于我们现在采取的行动，我们将来的绩效如何？,滞后指标,利润/损失或营运资本投资回报率，占用资本回报率雇员人均创造收入顾客投诉数目,超前指标,新产品开发周期用于关键客户的时间按时送货率,考核内容与考核标准,新昌电器商场售货
5、员的销售业绩考核,突出销售奖，兼顾其它奖过去在考核员工时，直接将销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况放在一起，进行综合考核，根据考核结果来发放奖金。由于各单项所占的权数并没有进行细化，这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，影响了员工的积极性，结果导致商场效益下降。新昌商场决定对原有的考核体系进行改革。（1）把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿第一档；第二名拿第二档依次类推。（2）把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。（3）拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能
6、进入业绩考核的工作。（4）剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行卫生、陈列、帐册综合考核。每个人的业绩摆在明处。员工主动迎客、热情服务 。,1,8,、,2,9,、,3,、,10,、,4,、,11,、,5,、,12,、,6,、,13,7,、,14,返回,考核方法1.排序法,返回,考核方法2.两两比较法,考核方法3.强制分布法,注：总人数为40人,等级分配法范例：,返回,考核方法4.量表考核法,对员工平时关于对企业绩效有重大或显著影响的行为，予以集中记录并考察。优点：能够把战略目标和所期望的行为结合起来；向员工提供工作指导，以便员工有针对性地改进。缺点：不适合脑力类工作；关键事件的判断难度大；记录
7、费时；,考核方法5.关键事件法,1、建立一个行为性的评定量表，对每一等级运用关键行为进行行为描述。(behaviorally anchored rating scale)。2、优点：工作绩效的计量比较精确。3、缺点：选择量表中的一种代表行为很困难。量表的设计较复杂。,考核方法6.行为锚定评分量表法（BARS）,BARS ：大学讲师（部分）,量表考核法（图尺度评价法）和关键事件法的结合。对商店售货员的考核，一方面是售货的多少，另一方面是对顾客投诉的处理。如：一顾客购买了一件毛衣，以为是纯毛的，但回到家后发现不是纯毛的，就会来要求退货。一般会遇到三种不同的态度：一种是“你瞎了眼了，自己当时不看好，
8、不给退”就大吵起来了；另一种是“公司规定不能退货，要退要扣钱”勉强给退了货；第三种是热情招待、关心顾客，无条件退货，让顾客感动，顾客一激动马上又买了几件本来不想买的衣服。这样的态度才会吸引更多的顾客，销售量当然会大幅度的提高。,对商店售货员的评估,1、要求被评估者在评估主体面前，完成类似于实际工作可能遇到的活动。 2、优点：便于员工绩效的反馈。3、缺点：当工作内容多且复杂时，模拟难度较大；评估结果受被评估员工模拟能力的影响。4、适用：操作性的工作。,考核方法7.情境模拟法,1、优点有助于理清组织结构中的责、权、利。充分实现公平、公正。 2、缺点：管理成本可能比较高。缺乏必要的“行为指导”。 容
9、易产生忽略组织长远发展目标的现象,考核方法8.目标管理法(MBO),1、通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行评估。四种类型：数量、质量、成本和时限。 2、适用：各种企业。3、案例：深圳东风汽车公司的KPI指标体系,考核方法9.关键业绩指标(KPI),平衡积分卡控制的内含：平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。平衡记分卡控制的优点：将企业的战略置于核心地位使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联
10、系起来使战略目标在各个经营层面达成一致有助于短期成果和长远发展的协同和统一,33,考核方法10.平衡计分卡(BSC),平衡积分卡的控制指标,财务方面财务方面是其它几个衡量方面的出发点和落脚点客户方面在客户方面，核心的衡量指标主要包括市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率内部经营过程在内部经营过程方面，应本着满足客户需要来制订衡量指标学习和成长在学习和成长方面，最关键的因素是人才、信息系统和组织程序,34,平衡积分卡控制图,平衡积分卡控制的作用,阐明战略并在企业内部达成共识在整个组织中传播战略把部门和个人的目标与这一战略相联系把战略目标与战术安排衔接起来对战略进行
11、定期和有序的总结利用反馈的信息改进战略,36,工作成绩与态度考核表,考核工具考核用表的设计,工作能力考核表,考核工具考核用表的设计,能力开发卡,填写时间_年_月_日 填写者_,考核工具考核用表的设计,考核的原则,公开：评价标准明确，考核过程公开依据：实例、数据取代抽象字眼双向与双赢反馈与修正记录：详尽记录考核过程和结果定期化，制度化面向未来,考核的周期,周/月/季/半年/年决定因素,工作性质（管理/技术/生产）管理层次（高/中/低）考核目的（业绩/发展）,考核程序,1. 制定考核计划2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人3. 对考核人进行必要的培训,准 备,1. 自我考核2. 上级、同事、下
12、属等评定3. 反馈,HRP、培训、激励、工资奖励等,实 施,使 用,主管人员的活动,经常同雇员们交换工作意见。参加绩效考核会见的培训。采用问题-处理的方式去行事，而不要打算使用“我说-你听”的方法。鼓励雇员为参加考核做好准备。,鼓励雇员参与。评价雇员的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯。评价要具体。注意倾听雇员的意见。双方为今后的工作改进目标达成一致协议。,经常同雇员们交换工作意见。定期检查工作改进的进程。根据雇员的工作表现及时给予奖励。,考核前,考核中,考核后,考核的生命线：双向沟通,考核初期：确认考核标准和考核方式；考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；考核后：
13、考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。,考核面谈,准备阶段,心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式计划面谈收场：制成具体行动安排,尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任与雇员坦诚相见解释给雇员听评价只是暂时性的摘述要点,面谈中,考核面谈,这样的人,怎么谈,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,发火的下级,鼓励；制定发展计划；莫急于许愿,开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足,具体分析原因；不要认准是个人问题,尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主
14、意,耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成,耐心启发；提非训导性的问题；征询意见,耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析,工作成绩,工作态度,工作能力,60,40,30,30,40,30,50,20,奖 金,提 薪,晋 升,考核结果的运用,上司或管理者的责任，考核要素之一。教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。培训部门制定和实施培训计划的依据。,考核与培训,考核结果的运用,考核中要注意的问题,客观因素问题 主观因素问题：晕轮效应近因效应感情效应暗示效应对比效应,不可避免的负面效应,考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理有些
15、方面只能定性考核领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品员工的自我评估难以准确无误考核方式选择的难度较大过细的考核耗费时间、精力，难以做到,案例：牛肉面老板的绩效考核,销售人员员工承诺销售定额个人技能成长计划,技术人员员工承诺工时定额个人技能成长计划,后勤/行政人员员工承诺个人技能成长计划服务考核指标,员工目标及考核标准,考核目标与标准体系,实例目标管理,员工承诺/个人业绩承诺Personal Business Commitment（ PBC）,为协调个人行动、组织目标和部门发展而设置，主要是描述如何同各部门协调工作，以及对个人本年度目标的补充说明。,实例目标管理,销售定额（Sales Plan）
16、,销售人员年初为自己设立的销售目标，通常分几个档次，每个档次的奖励程度不一样，员工可根据自己的情况进行合适的选择。如果完不成销售目标，会有一定的惩罚。,实例目标管理,工时定额（Time Record System）,技术人员承诺的工作量百分比。能直接创造效率或为其他部门借用的为Billable，其他属于Unbillable。技术人员每天的工作，根据上述原则，记录billable多少小时，unbillable多少小时，年终汇总，加以考核。,实例目标管理,个人技能成长计划Individual Skill Development Plan,为提高员工素质，管理部门同员工个人讨论确定的技能成长计划。根
17、据现在的职位，参考项目需要及公司期望进行确定，并作为员工年终考核的重要内容。,实例目标管理,月度考核,每月月底经理找下属逐个谈话对照年初设立的目标逐项检查对未达成的目标，经理层帮助分析原因，并提出建议对于因情况变化确实不可实现的目标，经讨论批准进行调整。,实例目标管理,年终考核,主要是进行总结经理与员工回顾目标中所有的项目进行评估时，下属不满意，可拒绝签字，由上一级管理部门重新考核同时讨论下一轮的个人目标,实例目标管理,姓 名：_ 职 务：_部门名称：_ 考核期：_部门编号：_ 考核者：_1. 对上一考核期目标的评价员工和考核者对业绩的考核应基于上一考核期确定的目标。请按优先顺序列出有关目标前
18、期目标：员工评价：考核者评价：,实例微软员工业绩考核简表,2. 业绩计划按优先级顺序列出下一考核期的业绩目标，员工和考核者应就这些目标达成共识。目标须符合SMART标准（明确，可测定，可实现，结果导向，确定时间）。如果你是管理人员，至少有一个目标应包括领导责任，还要有一个目标反映你的下属的培训和发展情况。增加的或修改的目标：3. 总体评价员工评论：请放心地对你的工作任务、考核过程以至公司整体情况给予评论。考核者评论：就该员工所表现出来的其它优点、成绩、业绩发展趋势或有待提高和改进的方面作出说明。员 工：_ 时间：_（你的签字并不意味着你一定同意本考核结果， 只是确认这份结果已经跟你详细讨论过了
19、）考 核 者：_ 时间：_复审经理：_ 时间：_,实例微软员工业绩考核简表,经理姓名_ 组别_你的姓名（可不写）_ 日期_评价等级：C，总是；G，一般；N，需要注意；R，很少；I，我不知道沟通选择一项我的主管C G N R I1. 实践门户开放政策，平易近人_ _ _ _ _2. 经常和我进行有效的沟通_ _ _ _ _3. 是一个敏感的倾听者_ _ _ _ _4. 能及时为我和小组其他成员提供信息_ _ _ _ _5. 能帮助我获取指导、建议和信息_ _ _ _ _6. 能把我的建议、意见、想法传达给适当的管理部门_ _ _ _ _7. 能跟其他管理人员（相关部门内和部门外的）很好地合作_
20、_ _ _ _8. 能跟其他业务单位和地区的管理人员很好地合作_ _ _ _ _9. 能给予明确的、建设性的、持续的反馈_ _ _ _ _评论及特别建议：_,实例微软管理人员反馈表,领导我的主管C G N R I1. 能在我们部门内创造并维持一种积极的团队精神_ _ _ _ _2. 鼓励部门内沟通_ _ _ _ _3. 在我的工作上给予我充分的独立性_ _ _ _ _4. 在决策上能给予我支持_ _ _ _ _5. 是一个很好的谈判者_ _ _ _ _6. 能公正地对待部门所有成员_ _ _ _ _7. 能解决困难问题_ _ _ _ _8. 在危急时刻能保持镇静、清醒；有主见_ _ _ _ _
21、9. 能预测未来的项目和变化并帮助我们的小组做好准备_ _ _ _ _10. 能有效地分派任务和责任给小组成员_ _ _ _ _评论及特别建议：_专业评价我的主管C G N R I1. 了解我的工作和每个成员在小组中的角色_ _ _ _ _2. 对我们小组内的项目和资源有很好的认识_ _ _ _ _3. 在小组内或跟其他小组都能达成合理而准确的项目计划_ _ _ _ _4. 对公司（包括公司的结构、目前的产品、工具以及未来的 发展方向）有很好的认识 _ _ _ _ _5. 了解行业标准及当前市场动态_ _ _ _ _评论及特别建议：_,实例微软管理人员反馈表,员工发展我的主管C G N R I
22、1. 帮助我设计并实现个人培训与发展计划_ _ _ _ _2. 指导我找到完成项目及培训所需的资源_ _ _ _ _ （例如书籍、期刊、课程、图书馆资料等）评论及特别建议_考核过程我的主管C G N R I1. 确立了清晰的考核标准_ _ _ _ _2. 就考核标准与我进行沟通_ _ _ _ _3. 在对我的考核中能给予中肯的、建设性的批评_ _ _ _ _4. 在对我的考核中能给予中中肯的、积极的评价_ _ _ _ _5. 跟我一起确定我在下一考核期的目标_ _ _ _ _6. 在考核过程中肯就他/她的表现听取员工的反馈_ _ _ _ _评论及特别建议：_其他评论：_,实例微软管理人员反馈表
23、,考核的创新,案例：GE公司的考核 在GE公司，提高工资和晋升职务是与工作考核紧密结合的。GE(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分：“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观。这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。年终目标考核需要填四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况)；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现、取得的成绩；第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得
24、一致的意见。,GE公司的职员每年经考核后，确定为五个等级。第三至第五级的人员将获得职务或工资上的提升，第五级的职员尤其要受到超级提拔。对待后两级职员不是简单地辞退了事，而是首先搞清他们工作不好的原因，然后给予他们再工作六个月的机会，改进他们的工作。在改进工作期间，公司对这部分人分三种情况处理：1、重新分配工作；2、减少他们原承担的责任，降级使用；3、工作无法改进则解雇。通用电气公司制定了非常严格的惩罚条件，以约束公司职员的言行，一旦有人违犯，轻则罚款，重则解雇。凡因违犯而被解雇的职员，很难再找到满意的工作，因而这种情况很少出现。,案例：英国考陶公司的360度考评,英国考陶公司的360度考评是这样实现的：员工填写一张评估表，针对每一种才能给自己在0至10分的范围内打分。该员工的上级、两名同事及三名向他汇报的下属都要填表。接着，上级和该员工碰头，比较这些评估结果，找出差异。然后协商出一个自我发展项目，着力于两、三项才能的提高。分属于五个不同方面的19种才能需要考评，这五个方面包括：追求成就及成效；高瞻远瞩、思路明达、善于自我表达；具有团队协作精神；善于指导和控制；平衡发展、坚忍不拔、不偏不倚。这五个方面除善于指导和控制（含三种才能）外，每项下都含有四种才能。这19种才能包括以目标为导向、积极主动、强势进取等项目。,
