第三章现代企业组织设计ppt课件.ppt

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1、1,第三章 现代企业组织设计,管理幅度与管理层次组织设计的任务、原则与类型部门化集权和分权组织形式的发展,2,大雁迁徙为什么要排 V型？,鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。,3,迁徙大雁排成“V”型之优化结构,科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出12%的距离，飞行的速度是单独飞行的1。73倍。因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较强壮的大雁在前面开路，能帮助它后面或两边的大雁形成局部的真空，减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此鼓励其他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁会及时补上

2、，以此保持飞行的速度，大雁就是通过这种团结协作的精神才完成长达1至2个月的飞行。启示：部分组成的整体，经过优化设计后， 产生1+12的效果。,系统优化,行为科学,一种重要的组织文化-“雁文化”,4,据统计，诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的占三分之二以上。在诺贝尔奖设立的前25年，合作奖占41%，而现在则跃居80%。 分工合作正成为一种企业中工作方式的潮流被更多的管理者所提倡，如果我们能把难的事情变得简单，把简单的事情也变得很容易，我们做事的效率就会倍增合作，就是简单化、专业化、标准化的一个关键，世界正逐步向简单化、专业化、标准化发展，于是合作的方式就理所当然地成为了这个时代的产物。一个由相互联系

3、、相互制约的若干部分组成的整体，经过优化设计后，整体功能能够大于部分之和，产生1+12的效果。,5,为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的 哈罗德。 孔茨,管理活动为什么要组织?,6,从企业发展看组织变化,福特 汽车公司 集中组织，垂直管理，标准化和一体化生产通用汽车公司 多部门分工合作，满足不同的顾客群丰田汽车公司 多功能的团队，一线员工的授权，高效的供应商网络,7,一、管理幅度与管理层次,1、管理幅度与管理层次的概念 管理幅度。管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。一个管理者的管理幅度是有一定限制的。管理幅度过小，会造成资源的浪费；而

4、管理幅度过大，又难以实现有效的控制。 古典学者主张窄小的跨度，通常不超过6人，以便对下属保持紧密控制。,8,管理层次。管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。管理层次的产生是由管理幅度的有限性引起的。正是由于有效管理幅度的限制，才必须通过增加管理层次来实现对组织的控制。 2、管理幅度与管理层次的关系 管理幅度与管理层次之间存在反比关系。对于一个人员规模既定的组织，管理者有较大的管理幅度，意味着可以有较少的管理层次；而管理者的管理幅度较小时，则意味着该组织有较多的管理层次。,9,管理幅度设计的影响因素 （1）管理工作的内容和性质 组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制

5、管理幅度的主要因素之一； 主管所处的层次； 下属工作的相似性； 计划的完善程度； 非管理事务的多少。 （2）管理人员的工作能力 主管的综合能力、表达能力 下属符合要求的能力,10,（3）工作条件 助手的配备情况； 信息手段的配备情况； 工作地点的相近性。（4）工作环境 环境变化越快，程度越大，则组织中遇到 的新问题就越多，下级的请示就越必要， 上级的管理幅度就越小。,11,组织设计的任务、原则与类型,（一）组织设计的任务 组织工作的成果之一就是形成了一个“组织结构图”，所以常说的组织设计指的就是组织结构的设计。 为了提供组织设计的最终成果，组织设计者要完成以下三个步骤的工作：1、职务设计与分析

6、；是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的 素质。职位说明书：是说明组织内部的某一特定职位的责任、义务、权力及其工作关系的书面文件。包括：职位名称及素质能力要求、工作内容和工作关系等。,12,2、部门划分；对企业各种职能加以分类后所组成的专业化单位就是部门设计。 部门设计主要有二个工作：一是确定企业应设置哪些部门，二是规定这些部门间相互的联系3、组织结构的形成。根据 各部门和职务工作的性质和内容，规定个管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。,13,二、组织设计的依据,组织

7、设计不仅必须根据组织的复杂性、规范性和集权性程度，还必须根据组织的目标和任务以及组织的规律和组织内外环境因素来进行规划或再构造组织结构,14,1、组织战略对组织结构的影响,组织结构必须与战略紧密配合，而且结构应服从于战略 在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实；另一方面，一旦战略形成，组织结构应作出相应的调整，以适应战略实施的要求。适应战略要求的组织结构，能够为战略的实施，从而为组织目标的实现，提供必要的前提。 战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变，从而

8、各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。,15,2、组织环境对组织设计的影响,外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上，这就是职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织总体特征层次。这主要是由于组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展变化必然会对企业组织结构的设计产生重要的影响。,16,3、组织规模对组织结构的影响,组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，GM公司则有21个层次，福特公司有17个层

9、次，又如一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。IBM，随规模改变其组织层次。 一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度越多，分权程度越高，越正规。,17,4、技术对组织设计的影响,组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。例如，信息处理的计算机化，必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。,

10、18,王氏年糕厂的抉择（企业组组织设计案例分析）,王小旺本是北京平谷的一位普通农民，不过人们早就知道他家有一种祖传绝招烹制一种美味绝伦的年糕王氏年糕。早在清朝道光年间，王小旺祖上所创的这种美食就远近闻名，王家代代在村口开有一家专卖此种此年糕的小饭馆。他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的王小旺已时常在店前店后帮忙干活了。后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。,19,20世纪80年代，改革之风吹来，王小旺丢了锄把，又办起了“王家饭馆”，而他做的年糕决不亚于他的祖上。由于生意兴隆，他很快发了。开头是到

11、邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城去了。1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了利平年糕厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列年糕食品来了。由于其独特风味和优质质量，牌子很快打响。不说本县，也在北京市里呈供不应求之势。王小旺厂长如今已管理着这家100多名职工的年糕厂和多家经营“王氏年糕”的王家饭馆、小食品店。 王小旺厂长在经营上有自己的想法。他固执地要求保持产品的独特风味与优秀质量，如果小食品店服务达不到规定标准，职工的技能培训未达应有水平，宁可不设新点。王小旺强调质量是生命，宁可放慢速度，也决不冒险危及产品质量，不能砸了牌子。,20,目前，王小旺年糕厂里的主要部门

12、是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。还有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。王小旺坚持就凭几种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以王家美食始终在努力保持着它固有的形象。 不久前，王小旺的表哥周大龙回村探亲。他原在县城念中学，文革中回乡，80年代初便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化，敢冒

13、险。他一去十年来，只听说他靠两头奶牛起家，如今已是千万元户了。,21,周大龙来访表弟王小旺，对年糕厂的发展称赞一番，还表示想投资入伙。但他指出王小旺观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，大力发展北京市内市场甚至向北京以外扩展。他还指出，目前厂里这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展，各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协调不易。他建议王小旺彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但王小旺对他发表的建议听不进去，他说他在基本原则上决不动摇。

14、两人话不投机，语句转激烈。最后周大龙说王小旺是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。王小旺反唇相讥说：“有大财你去赚得了，我并不想发大财，要损害质量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥！”，周听罢拂袖而去，不欢而散。,22,思考题：,1、本案例反映了组织设计中的哪些问题？ 提示：从组织设计的影响因素角度分析。 2、企业一定要做大吗？请结合战略与组织设计的关系，谈谈你自己的看法。,23,参考：企业“做大”，有两种理解，一是追求规模，二是追求利润。企业的规模大并不一定能带来好的效益，九十年代有许多企业不顾成本盲目地扩大生产，致使整个企业的利润率下降，最终导致破产，而且随着规模

15、的扩大，管理上也会遇到许多问题，能否解决则关系到企业的生死存亡。所以管理者在作出决策前一定要从企业、消费者、合作者、社会等几方面着手，思考整个社会大环境如何，发展市场会不会给现有的合作者造成影响，现在的消费者会有什么反应，可口可乐八十年代为了和百事可乐竞争更改产品口味遭到了众多消费者的抗议，不得不公开向道歉，并改回原口味，劳民伤财，这就是没考虑消费者的反应的结果。当然，管理者在组织变革时，还要考虑企业自身的既定战略。常见的企业战略有低成本、差异化及交叉组合战略。从案例中我们可以看出，王小旺主张采用差异化战略，他的产品是凭借着与众不同的口味在市场中取胜的，所以他要保持这种优势，加大质检部的权利，

16、以满足老客户的需求。,24,而周大龙则主张发展多种经营，利用已有的品牌优势，合理扩展生产线，已实现最大利益。由于两位的思想观念不同，以至于对组织结构的设计就不同。企业应该对现有战略进行调整“在满足现有客户的基础上开发新产品，开拓新市场”，毕竟企业经过发展已有了扩展的实力，企业发展的秘诀只有创新，加大对开发部的投入，根据消费者的偏好开发新的产品，扩大消费群，同时保持产品质量，不能因规模的扩展忽视了质量，因为质量是产品的生命。,25,三、组织设计的基本原则,1、任务目标原则。 所谓任务目标原则，是指企业组织结构的设计必须以企业的战略任务和经营目标为依据和出发点，并以实现企业战略任务和经营目标为最终

17、目的。这一原则是企业组织结构设计总的指导原则，指明了企业组织结构设置的出发点和归宿。 组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目的。通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献。所以组织设计的每一项工作都应该以是否对实现目标有利为衡量标准。,26,2、分工协作原则。基本原则 分工是为了更好的协作，分工是局部，协作是整体。搞好局部，可以使整体发挥最大的潜力，提高人们的自觉性和预见性。公司的整体行为并不是孤立的，各职能部门既明确分工，又协调一致。 专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点

18、结合起来，把每位员工都安排在适当的领域中积累知识、发现技能从而不断地提高工作效率。,27,3、统一指挥原则。指的是把权力分授予每个单位和部门的管理人员，并正确处理各方面关系，提供指导原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导。 除了位于组织金字塔顶部的最高行政指挥外，组织中的所有其他成员在工作中都会收到来自上级行政部门或负责人的命令，根据上级的指令开始或结束、进行或调整、修正或废止自己的工作。但是，一个下属如果可能同时接受两个上司的指导，而这些上司的指示并不总是保持一致的话，那么，他的工作就会造成混乱。,行政首长负责制,28,如果两位上司的命令相互矛盾，下属便会感到无所适从。这时，下属无论依

19、照谁的指令行事，都有可能受到另一位上司的指责。当然，如果下属足够聪明，且有足够的胆略的话，他还可利用一位上司的命令去影响另一位上司的指示，不采取任何执行行动。这显然也会给整个组织带来危害。“统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”。 在实践中，命令统一原则遇到的破坏，最常见的有两种情况：破坏情况一：越区指挥 破坏情况二、越级指挥,29,破坏情况一：越区指挥,返回,30,破坏情况二：越级指挥,返回,31,4、合理的管理幅度原则（或管理跨度） 管理幅度又称之为管理跨度或者管理宽度，指的是一名管理人员直接管理的下属的人数的多少。管理人员有效地监督、指挥其直接下属

20、的人数是有限的。 管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的 设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精简编制，促进信息流通。,32,。最适当的管理幅度设计并无一定的法则，一般是315人。 (1)高阶层管理幅度约36人。 (2)中阶层管理幅度约59人。 (3)低阶层管理幅度约715人。,33,5、责权利对等原则。 组织中每个部门和职务都必须完成规定的工作。而为了从事一定的活动，都需要利用一定的人、财、物等资源。因此，为了保证“事事有人做”，“事事都能正确地做好”，则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中。还要

21、规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。没有明确的权力，或权力的应用范围小于工作的要求，则可能使责任无法履行，任务无法完成。当然。对等的权责也意味着赋予某个部门或岗位的权力不能超过其应负的职责。权力大于工作的要求，虽能保证任务的完成。但会导致不负责任地滥用，甚至会危及整个组织系统的运行。,34,6、集权和分权相结合的原则。 集权是指企业高层保留较多较大的决策权，中层和基层只有较少和较小的决策权，分权则相反，即企业高层只保留较少的重大决策权，而把较多和较大的决策权授予中层和基层。 为了保证有效的管理，该集中的权力集中起来，该下放的权力分给下级，这样才能加强组织的灵活性和适应

22、性。,35,7、确定型与适应性相结合的原则。 确定性是指组织抵抗干扰，保持其正常运行规律的能力； 适应性是指组织调整运行方式，以保持对内外环境变化的适应能力。 组织结构既要有相对的确定性，不要总是轻易变动；但又要根据组织长远目标、组织内外部环境条件的变化做出相应的调整。,36,8、效益原则。 衡量组织结构合理与否的主要标准。在满足组织目标所要求的业务活动需要的前提下，力求减少管理层次，精简机构和人员，提高管理效率。,37,案例：七个编制八个官,某厅负责人在谈到当前工作中最感头痛的问题时，说：“人浮于事，扯皮，工作效率太差！” 他说他们有个局，“脚趾粗过腿”。强调年轻化时提了一批干部；后来强调文

23、凭时，又提拔了一批领导；对于那些没文凭的、年龄大的又没到退休年龄的，或到了退休年龄还不想退的，再加上总不能老让“儿子”比“爸”大，又安排了一批处级调研员，结果一个局七个编制居然有八个官。 既然是个官儿，自然就不会满足于“一杯茶一支烟，一上班就泡白天”，就总想找点事管管，揽点权使使。有权点头摇头的多了，有权画圈的多了，不仅容易“政出多门”，而且也很容易“一门多政”，自然扯皮的事儿也就多了起来。一做官，对坐什么车、住几间房、用什么样的写字台，都认真得不能再认真。而对于应当尽什么责，尽不到责该怎么办？对不起，一谈到这样的问题时，就你看看我，我看看你，不了了之。,38,四、组织结构的基本形式,（一）直

24、线结构（二）职能结构（三）直线职能结构（四）事业部结构（五）模拟分权结构（六）矩阵结构,返回,39,导入案例： 制定的良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。格里和莉洛利兹是经营CMP出版公司的一对夫妇，对此有着清楚的认识。 利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到

25、充分的利用。,40,他们最初为CMP设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见格里的人得早上8点就在他办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。 利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监

26、管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，,41,出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。 这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30的年增长率目标不断地增加。 CMP出版公司的例子说明，选择合适的组织结构在组织演进过程中起着至关重要的作用。,42,(一)直线结构,1。含义 直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 2。优点 形式简单，指挥统一，职责分明，决策迅速。 3。缺点 管理者负担过重；难以胜任复杂职能。没有专业职能机构

27、为经理作助手，对领导人的素质要求高。 4。适用 适合于产品单一、工艺简单、规模较小的企业。,直线制组织结构形式,43,在20世纪初期（以及在此之前），经济增长的主要特点是劳动分工，这激发了职能制结构的产生。美国钢铁公司就是以这种方式在1901年成为第一个10亿美元的企业的。美国标准石油公司也是采用直线-职能型结构的先驱。这种组织结构同样也在福特时代的汽车工业得到应用，它使福特公司开发出流水线作业方式，使汽车工业得以规模化并带动了经济上的成功。,44,福特的战略和组织结构 福特的目标非常明确，就是要为大众制造汽车，制造工人们都买得起的汽车。经过多年的精心研制，亨利福特终于造出了自己梦想中的汽车。

28、这种T型车坚固结实、容易操纵，售价是美元。第一年，也就是年，他们就卖出了多辆。这当然仅仅是个开始。福特不断削减各种成本，到了年，T型车的售价就降到了美元，这也是汽车售价第一次低于人们的年均收入。到了年，福特汽车的年销量接近万辆。 福特的目标决定了他的战略，他的战略又决定了公司的结构、规模和范围。福特为大众制造的汽车必须让人们买得起，那就意味着必须是一种规模经济，是一种大规模生产。T型车的售价越便宜，买得起的人就越多；购买T型车的人越多，每辆车的平均成本也就会越低。,45,将自己的生产线限定为只制造一类汽车，这让福特的梦想成为可能。每个环节和程序都经过了分析，层层分解为最简单的部分，实施标准化生

29、产，这些都最大化地提高了效率，将成本控制到了最低。结果，就形成了一个高度专业化的生产体系，每一环节只完成一项工作，但是，这种系统制造的产品却非常好。与福特的战略相对应，公司也是典型的命令和支配型的。每个环节都由最高层决定，由福特本人发布命令，实行垂直管理，集中组织起来。毫无疑问，在福特汽车公司，权力的界限是很明晰的。,46,(二)职能结构,1。含义 在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2。优点 有利专业管理职能的充分发挥。3。缺点 破坏统一指挥原则。4。适用 上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。,职能制组织结构形式,

30、47,（三）直线职能结构,1。含义 以集权为主要特征的组织结构。按集中统一原则设置直线行政领导者，按分工管理的原则设置各级职能机构或人员，企业的管理权高度集中。如图所示。2。优点 分工严密，职责明确，上下级关系清楚，部门实行专业分工，有较高的工作效率，组织比较稳定。3。缺点 高层领导的协调工作量很大，易培养专职人员而非全面管理人才。4。适用 适合于中小型企业，产品和技术比较单一，市场需求比较稳定的企业。,直线职能制组织结构形式,48,乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很

31、深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。 12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。何伯权有些迷茫了。,49,特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后

32、，直线职能制的弊端更加暴露无疑。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。 近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着50年国际运作经验的达能 肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。,50,（四）事业部结构,1。事业部制以分权为基本特征的组织结构。把企业的经营活动按产品加以划分，成立各经营单位，即事业部。每

33、个事业部在财务上向总公司负责，内部实现独立核算，自负盈亏。每个事业部都是一个利润中心，拥有相应的独立经营的自主权。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：各事业部及公司总部均需设一套齐备的职能机构，用人多，费用高；各事业部自主经营，自负盈亏，影响各事业部间的协作。适用：适用于品种多样化，市场环境变化较快的大型企业。 。,51,2。事业部制结构形式,事业部制组织结构形式,52,事业部制组织结构首创于20年代的美国通用汽车公司。美国杜邦公司利用事业部制的开

34、发优势，开发并控制了合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等产品市场，并参与了原子弹的制造，是杜邦公司成为世界一流的大公司。目前，事业部制成为各大公司的主要组织结构形式，使企业的多元化经营顺利发展。,53,案例一：西门子确立以久的德国事业部体制 西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。其早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力。第一次结构变化发生在1966年1969年，起初组建了6个

35、事业部，后来增加到了7个。公司组建了5个总部只能部门，分别是计划/组织、财务、人事、RD和分配。这一结构实行到1989年，由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子与1989年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。值得注意的是，和许多其他组织（如奔驰）不同的是，这种事业部大多数不具有独立的法律地位。,54,案例二： 通用汽车的战略和组织结构 通用汽车公司系统参照人们经济状况的不同，提供“满足各类钱袋、各种要求”的汽车。产品多样化、消费者分层化是斯隆为通用汽车公司制定的新战略。斯隆的想法的确不错，但是，让通用汽车公司各种品牌的汽车满足不同消费者的需求，说起来容易，做起来

36、却很难。它需要在公司机构设计上进行大幅度改进，因为这意味着通用汽车公司同时要向两个方向发展。一方面，生产可以满足不同消费者需求的汽车；另一方面，要让汽车价格能够为人们所接受，让各种汽车有共有的配件就显得非常重要，因此就要考虑生产线的兼容性。,55,斯隆通过建立新的组织结构以及多部门的公司解决了上述难题。用他自己的话来说，这种方式代表了一种“恰当的中间状态，就是让公司的管理，处于像福特公司那样的高度集中与通用汽车公司的过于松散之间”。他将整个公司分解，每个分公司负责某些特定的消费群，让有关产品和营销的决策更加敏锐。他又设立了一个强大的专业办公中心协调各分公司之间的关系，包括确立不同消费层次的市场

37、，制定适宜的实施方法，帮助他们在产品设计和购销方面达到非常重要的经济指标。如果没有这样的中心协调机构，人们可能还是买不起通用公司的汽车。斯隆的机构设置让通用汽车公司开始关注市场营销，以及生产和设计的经济指标。也就是说，斯隆建立的公司结构与自己的战略非常适应。,56,（五）模拟分权结构,这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的

38、事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的产品直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。,57,模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单

39、位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。 适用：钢铁，化学，铝业，玻璃，造纸等行业。,58,（六）矩阵制,1。含义。矩阵结构是直线职能结构和事业部结构的结合，它的主要特点是既有按职能划分的垂直管理系统，又有按工程或项目划分的横向管理系统，纵横结合，形如矩阵，在这种组织结构中，每个管理人员同时受纵、横两方面管理部门的指挥。2。优点。灵活性、适应性强，横向管理系统是按照完成某一特定任务的要求，把所需的各具专长的人员调集起来而组成项目小组，此项任务

40、完成，更换另一新任务，又可以灵活机动地重新调集所需要的人员。有利于加强各职能部门之间的协作配合。每个工作人员的整体观念得到加强，有利于小级任务的完成。,59,3缺点。破坏命令统一原则。稳定性差，项目小组经常变动，小组成员来自各职能部门，任务完成后，这些仍回原部门，因此人们之间的协作关系不稳定，也容易产生临时观点。机构比较臃肿，用人较多，管理费用较高。4适用。主要适用于大型协作项目以及开发与实验项目为主的单位。如军工，航天工业公司，大型运动会组委会，电影制片厂，应用研究单位等。,60,常见组织结构形式的优缺点对照表,61,练习：1、以集权为主要特征的组织结构是（ ）A事业部结构 B直线职能结构

41、C矩阵结构 D职能结构2、以分权为主的组织结构形式是( )A.直线型组织结构 B.直线职能型组织结构C.事业部制组织结构 D.矩阵型组织结构3、某企业是一家经营品种多样化、市场环境变化较快的大型企业，适用于该企业的组织机构形式是（）A以集权为主的职能制结构B以分权为主的事业部结构C模拟分权制的组织机构 D矩阵组织结构,62,4、适用于钢铁联合企业的组织结构（）A.矩阵型组织结构 B.多维立体组织结构C.事业部组织结构 D.模拟分权制组织结构5、多选）：矩阵组织结构的优点主要有（）A 既有较高的稳定性，又有较好的适应性B 有利于加强各职能部门之间的协作配合C 机构精简，用人少D 每个工作人员的整

42、体观点得到加强，有利于小组任务的完成E灵活性强,63,6、管理幅度与管理层次之间的关系是（）A.正比例关系 B.无比例关系 C.结构比例关系 D.反比例关系7、多选）：在下列各项中，属于企业组织机构设置的原则是( )A.自上而下原则 B.任务目标原则C.专业分工与协作原则D.指挥统一原则E.决策权必须高度集中的原则,64,团队练习,每个团队由 6-7人自由组合而成，并指定一个主发言人，根据所给具体情况按要求进行练习。 请每个团队上网登陆你们感兴趣的公司网站，选取某一公司作为实例，画出该公司的组织结构图，简述该公司采取什么样的组织结构设计，说明你们是如何得出这一结论的？,65,第三节 部门化 一

43、、组织部门化的基本原则 部门是指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。部门化(departmentalization)是将若干职位组合在一起的依据和方式。它是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理位。部门划分的目的是：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责分明，有达到组织的目标。,66,部门化的基本原则 1、目标原则：部门化应以保证组织目标的实现为前提。2、精简原则：这是为了实现组织结构高效率，当然还得以实现组织目标为前提。3、弹性原则：部门划分具有一定灵活性。应随业务的需要而增减。4、均衡原则：职责职权平衡，避免忙闲不均，工作量分摊不均，影响

44、效率和工作积极性。5、执行与监督分离原则：才能真正发挥监督检查作用。,67,二、 部门划分的方法 1、 按职能划分部门 这是最普遍采用的一种划分方法。即按专业化的则，以工作或任务的性质为基础来划分部门。按重要程度可分为：基本的职能部门和派生的职能部门。本的职能部门一般有：生产、工程、质量、销售、财务部门等。派生的职能部门有：如生产部门中的设科、工艺科、制造车间、生产计划科、设备动力科、安全科、调度室等。,68,69,适用范围： 当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。,70,按照职能划分部门的好处是：第一，

45、有利于确保组织的主要基本活动得到重视；第二，由于遵循了专业化原则，有利于提高人员使用的效率，同时也简化了培训工作；第三，由于最高主管要对最终成果负责，从而为高层实施严格控制提供了手段。 这种划分部门方式的缺点在于，它容易使人们过度局限于自己所在的职能部门而忽视组织整体目标，部门间的协调比较困难；只有最高主管才能对最终成果负责，因而对各部门的绩效和责任很难进行评价，也不利于培养综合全面的管理人才。,71,2、 按产品划分部门 按组织向社会提供的产品来划分部门。如：家电企业团可能会依据其产品类别划分出彩电部、空调部、冰箱部、洗衣机部等部门。通常适用于大型的和多角化经营的企业。,72,它实际上是从按

46、照职能划分部门的企业中逐步发展起来的。因为随着企业规模的扩大和产品品种的增加，管理工作变得越来越复杂，各部门主管者的工作负担也越来越重，而管理幅度的客观限制又使得他们难以通过增加直接下属的办法来解决问题，因而，此时按照产品或产品系列来重新组织企业活动就成为必要。在这样的结构安排下，组织将有关某产品或产品系列的生产、销售、服务等职能活动方面授予该产品分部的经理，使他们对该产品经营的利润负起责任。,73,产品部门化组织结构图,74,优点： 专业化经营、效率高 各类产品直接面对市场并专注于特定产品的 经营，有利于提高效率水平； 促进不同产品间的竞争可以比较不同部门的贡献； 对培养多面手提供很好条件。

47、 主要缺点： 需要更多综合管理人才，提高了培训成本； 部门的本位主义：各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑； 各产品分部内都需要保持职能部门或职能人员，从而造成资源重复配置、管理费用增加。,75,3、 按地域划分部门 按地理位置来划分部门。如：跨国公司依照其经地区划分的各个分公司。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。,76,77,优点： 可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区 主管参与决策； 对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； 充分利用地域资源和地区政策； 为培养综合管理人才创造了条件。 缺点： 机构重叠，难以控制； 管理成本上升； 总部对地方控制的难度较大，要求管理者具有全面的

48、管理能力。,78,4、 顾客部门化 按企业服务的对象类型来划分部门。如：银行为了不同的顾客提供服务，设立了商业信贷部、农业信贷部和普通消费者信贷部等。在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。,79,顾客部门化组织结构图,80,优点： 顾客部门化的优点是可加有针对性地按需生产、按需促销。 缺点： 只有当顾客达到一定规模时，才比较经济。,81,5、 按工艺流程划分部门 按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。,82,流程部门化组织结构图,83,优点： 可以充分发挥专业技术优势； 规模经济； 易于管理，对市场变化能快速反应； 简化了培训。

49、缺点： 部门之间的协作有困难，而流程往往又要求 协作比较紧密； 只有高层对利润负责，成本管理比较困难； 不利于培养综合管理人才。,84,第四节 集权和分权,一、权力的性质与特征： 权力描述的是组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，简称管理者影响别人的能力。性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关,85,职权与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关。生产经理一旦调任营销或财务主管，对原部门的的管理人员就不再具有命令或控制的权力。赋予某

50、一职位的权力，也并不意味着在某个时期占据该职位的管理人员对本系统的任何较低层次的员工都能直接指挥和命令。生产经理负责整个企业的产品制造活动的统一组织指挥，但这并不意味着他可以不通过车间主任或工长而直接向某个工人分配任务。制度权力只赋予某个职位的管理人员向直接下属发布命令的权力。,86,二、集权与分权的相对性,集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。集权和分权是一个相对的概念。 绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策的均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，没