《第5讲 信息化项目管理ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第5讲 信息化项目管理ppt课件.ppt（56页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、第五讲 信息化项目管理,学习目标与要求,了解信息化项目管理的含义、类型、特征。了解项目管理管理的基本知识体系。掌握信息化项目启动阶段的工作内容。掌握信息化项目计划、实施、控制和收尾阶段的工作内容及相应的管理工具。,第五讲 信息化项目管理,5.1 项目管理概述 5.1.1 信息化项目 1.信息化项目的分类 2.信息化项目的特征 5.1.2 信息化项目管理 5.1.3 项目管理知识体系 1.项目管理知识体系的产生背景 2.项目管理知识体系的内容5.2 项目启动 5.2.1制订项目章程 5.2.2拟订初步项目范围计划5.3项目计划 5.3.1项目范围计划 1.在合同基础上编制项目范围说明书 2.用W
2、BS生成范围计划5.3.2项目进度计划 1.制订项目进度计划,2.调整项目进度计划 5.3.3项目成本计划 1.成本的估算方法 2.项目成本计划的生成 5.3.4其他项目计划5.4 项目实施5.5 项目控制 5.5.1 整体变更控制 5.5.2 关键控制领域 5.5.3 绩效报告5.6 项目收尾 5.6.1 合同收尾 5.6.2 管理收尾,5.1 项目管理概述,按照美国项目管理协会的定义，信息化项目是在特定时间、质量、资金等约束下，以应用信息技术为目标的一系列活动。,例如开发一个物流管理信息系统，它由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成，从前期接触客户和合同签订，到系统调研、设计
3、、编码、测试，乃至最终系统上线运行和用户培训等等。并且这些活动要在严格的时间和费用限制内完成。,返回,1信息化项目的分类,按照信息化项目所属的产业，项目可分为3种类型：信息产品（设备）制造项目、软件与系统集成项目、信息服务项目。按照信息化项目的物理的物理形态，项目可分为两种类型：有形产品型项目、无形产品型项目。 按照信息化项目的用途，项目可分为两种类型：开发型项目、应用型项目。 按照项目范围可分为4种类型：社会公共事务型、行业领域型、企业型、家庭/个人型。,返回,2信息化项目的特征,目标的模糊性和渐进性涉及多个项目干系人高度依赖智力资本较高的不确定性,返回,5.1.2 信息化项目管理,信息化项
4、目管理是为了满足甚至超越项目利益相关人对项目的需求和期望，而应用理论知识、技能、工具和技巧以完成信息化项目目标的管理活动。由于信息化项目是一个复杂的社会系统工程，所以信息化项目管理十分注重综合性管理。具体表现为：1信息化项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。2基于团队管理的个人负责制,返回,信息化项目管理的体制是既强调项目经理负责制，又强调团队的协作。,5.1.2 信息化项目管理,3信息化项目管理的方式是目标管理,返回,与一般管理相比，信息化项目管理更强调目标和目标的分解。它通过确定项目组织内部的任务分工，把任务转换为每个人的具体的工作目标，并对目标的执行过程进行调控和对目标完成的结果进行评
5、价。,5.1.3 项目管理知识体系,通俗地讲，项目管理知识体系是项目管理原则的系统化的简要概述。,返回,1.项目管理知识体系的产生背景,为了顺应时代的发展，加快项目管理者的培养，研究者对项目管理的知识、技能、实施原则进行了浓缩和系统化整理，从而产生了现代项目管理知识体系。国际项目管理协会和美国项目管理学会作为世界上最权威的两大项目管理研究机构，分别构建了自己的项目管理知识体系。其中，美国的项目管理知识体系的应用范围更广一些。,美国项目管理学会（Project Management Institute,简称PMI）于1984年制订了项目管理知识体系指南（A Guide to the Projec
6、t Management Body Of Konwledge,简作PMBOK），这本书推出了一个关于项目管理专业的知识结构体系，并隔几年就推出新版本，不断完善，目前最新版本是PMBOK的2004版，PMBOK现已成为项目管理专业从务人员专业资质培训认证的主要内容，可以对项目管理从业人员的知识能力进行评估。,返回,2.项目管理知识体系的内容,(1)项目综合管理：是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合，所展开的综合性和全局性的项目管理过程。包括项目安全计划，安全控制，生产要素管理，现场管理与环境保护，项目监理，行政监理，法津法规，集成计划的制订，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。(2)
7、项目范围管理：是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。包括项目背景描述，目标确定，范围规划，范围定义，工作分解，工作排序，范围变更控制，范围核实与确认，项目资料与验收，项目交接与清算等多个方面。(3)项目进度管理：是为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程。包括活动定义，活动排序，时间估计，进度安排，项目进展报告，进度控制等工作。(4)项目成本管理：是为了确保项目的实际成本不超过预算成本的管理过程。包括资源计划，费用估计，费用预算，资源配置，费用控制，费用决算与审计等工作。,2.项目管理知识体系的内容,(5)项目质量管理：是为了确保项目达到客户所规定的质量要求，而实施的一系列
8、管理过程。包括质量规划，质量控制，质量保证和质量验收等。(6)项目人力资源管理：是为了保证所有项目相关人的能力和积极性都得到最有效的发挥和利用，所采取的一系列管理措施。包括组织的规划，团队的建设，人员的选聘与培训等。(7)项目沟通与信息管理：是为了确保项目信息的合理收集和传输而实施的一系列措施。包括沟通规划，会议讨论，信息分发，信息管理，冲突管理等工作。(8)项目风险管理：是对各种不确定因素的识别与控制。包括风险管理规划，风险识别，风险估计与量化，制订对策和风险监控等工作。(9)项目采购管理：是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务，而采取的一系列管理措施。包括采购计划，招标采购与征购，资源
9、选择，合同管理以及合同履行与收尾等工作。,返回,5.2 项目启动,项目启动是信息化项目管理的第一个环节，虽然它包含的项目管理活动并不是太多，但是好的开始是成功的一半。充分的准备工作有助于项目实施。项目启动阶段涉及到9个项目知识领域中的1个知识领域-综合管理知识领域，其管理活动包括2个部分:制订项目章程；初步确定项目范围。,返回,5.2.1制订项目章程,项目章程是对项目目标及交付物规格的简要描述。项目章程的起草工作是由项目经理完成的。,返回,在项目进入启动阶段时，公司会任命项目经理，授权其手组建项目小组，了解项目背景并拟订项目章程。项目背景信息主要包括客户背景和客户现状信息。,5.2.2拟订初步
10、项目范围计划,在把握基本信息之后，项目经理和项目团队必须认真阅读并理解合同，因为合同是项目实施过程控制变更的依据，也是项目验收的依据。在此基础上，项目经理要根据关键项目关系人对项目的期望，以合同为依据，开始着手编制初步的项目范围计划。同时还可以考虑信息化项目的风险、成本、进度等实施方案，可以将这些初步的考虑作为依据，挑选合适的项目成员，向公司争取相应的资源。,返回,5.3项目计划,项目计划阶段涉及范围最广，囊括全部知识领域，共涉及9个项目知识领域中的21个模块。项目综合管理领域中的制订项目管理计划；项目范围管理领域中的制订范围计划、范围定义、创建WBS；项目进度管理领域中的活动定义、活动排序、
11、活动资源估计、活动历时估计、制订进度计划；项目成本管理领域中的成本估算、成本预算；项目质量管理领域中的质量计划；项目人力资源管理领域中的人力资源计划；项目沟通管理领域中的沟通计划；项目风险管理领域中的风险管理计划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险对策；项目采购管理领域中的编制采购计划、编制询价计划。,返回,5.3.1项目范围计划,范围计划是对信息化项目的最终交付物及工作范围的说明。,假设没有范围计划，就很容易出现“该做的没做，不该做的却做了”。项目超支的原因是项目范围失控，跟着客户没完没了的需求变化，不断地改，不断地改，导致进度落后、成本超支。,返回,1.在合同基础上编制项目范围说明
12、书,项目范围说明书是一份主要定义项目交付物的文档，它包括：项目商业目的、项目产品或服务描述、项目交付物、项目目标。项目范围说明书还是日后项目关系人对项目工作范围的共识，是实施过程中对项目各绩效指标在不得已的情况下进行折衷取舍时的参照依据。,返回,2. 用WBS生成范围计划,WBS是工作分解结构（Work Breakdown Structure）的简称，是项目范围计划的重要分析工具。WBS将项目范围不断分解和细化，最终以列表形式有层次地体现项目任务，便于项目团队一目了然地清楚完成项目范围所需要执行的工作内容。WBS由任务编号和任务名称组成，每个项目任务的编号唯一。,2. 用WBS生成范围计划,W
13、BS通常可依照以下方式进行分解：第一层：整个项目；第二层：项目阶段，按照项目生命周期分成45个项目阶段；第三层：把每个阶段划分为子阶段；第四层：每个阶段（子阶段）中的主要交付物；第五层：如有必要，把交付物划分为更小的子交付物；第六层：完成这些（子）交付物所需完成的工作。综合，一分完整的项目范围管理总计划应当包括以下内容：项目章程、项目合同及附加协议、项目范围说明书、WBS等.,2. 用WBS生成范围计划,图 某公司项目管理系统的WBS,返回,5.3.2项目进度计划,信息化项目容易发生延期，各种突发事件常常会打断项目的计划进度。 ？有人可能认为，既然计划赶不上变化，干脆不要进度计划。这种错误看法
14、会使项目控制失去时间参照系，导致更多时间延误。按照科学方法和合理步骤，是完全可以制订切合实际的项目时间计划的。拟订项目进度计划，要做2个工作：1制订计划；2调整计划。,返回,1. 制订项目进度计划,首先要定义项目活动，实际上是再核实一遍WBS的活动。其次，对活动进行排序。WBS只列出各项活动，并没有揭示活动间的逻辑关系，项目团队并不清楚工作是以并行或串行，亦或是交叉方式进行，也不清楚活动间的约束关系。接着，对各活动所需时间进行估计。时间估计或多或少存在一定的误差，所以可以用加权方法进行修订。例如，活动时间=（最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间）/6。最后，可以用网络图或甘特图，来表示项目活
15、动的顺序及历时。(MS Project)。,在现代化管理中，人们常用有向图来描述和分析一项工程的计划和实施过程，一个工程常被分为多个小的子工程，这些子工程被称为活动（Activity)，在带权有向图中若以顶点表示事件，有向边表示活动，边上的权值表示该活动持续的时间，这样的图简称为AOE网,如下图。,网络图,甘特图,在AOE网中所关心的问题是完成整个工程至少需要多少时间和哪些活动是影响整个工程进度的关键?由于AOE网中的某些活动能够平行地进行，故完成整个工程所需的时间是从开始顶点到结束顶点的最长路径长度（路径上的权值和）最长路径叫关键路径。如上述工程的关键路径是1-4-3-2,关键路径长度为2+
16、7+6=15，关键活动是a2，a4，a5。关键路径是项目中用时最长的工作路径，在这条路径上，任何一项活动的时间缩短，都会直接导致项目总工期的缩短。而其它非关键路径上的活动的历时改变，并不能一定改变项目总工期。所以要压缩项目工期时，总是从关键路径入手。,2.调整项目进度计划,初步的项目计划生成后，如果项目总工期远远超过了合同约定，则要进行调整。项目进度有2种主要的调整方法：第一种方法：改变活动的排序。将顺序工作改为并行工作。第二种方法：改变关键路径上的单项活动的作业时间。,图5-2的例子中，项目总工期是195天，超过了合同规定的140天！如果加派人手，把关键路径中的1.3.2.3活动（任务分派模
17、块）的工作时间从20天变成7天，项目总工期也会立刻减少13天。同时，还可以将1.3.2.1到1.3.2.5的程序编码活动，全部改为并行进行。此时，项目总工期为130天，符合合同的140天约束条件。,图5-3调整的项目进度计划,2.调整项目进度计划,需要指出的是，制定项目进度计划时，要考虑诸多因素，如：项目拥有的人力、财力资源情况、项目成员的工作能力和工作状态、合同中关于项目进度的承诺、客户的具体要求等等。另外，Project等计算机辅助软件可以快速生成进度计划，还能以图形方式，形象直观地反映项目活动和WBS的对应关系、活动之间的依赖关系、资源之间的调配关系等，因此，同学们可考虑使用软件进行项目
18、管理。,返回,5.3.3项目成本计划,项目成本计划是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用进行估算的管理活动。强调一点：由于信息化项目的不确定性高，项目成本计划要预留风险准备金，通常按照项目总成本的5%计提。,返回,5.3.4其他项目计划,除了范围、进度、成本这三个主要约束以外，信息化项目还要考虑人力资源等约束条件，针对其他项目管理领域的计划也不能少。人力资源计划质量计划风险计划沟通计划采购计划,返回,1. 人力资源计划,对于信息化项目而言，人是最宝贵的资源。项目人力资源计划的核心是确定项目团队的组织结构和任务分配。任务分配的工具是责任分配矩阵（Respons
19、ibility Assignment Matrix，简称RAM），它将WBS中的每项工作指派给具体执行人，以保证事事有人干，人人有事干。,图5-5项目责任矩阵,返回,2. 风险计划,项目风险是指妨碍项目成功的可能性。项目管理中有个墨菲定律：如果某件事可能出错，它就会出错。虽然有些风险是难以预测或无法预见的，且制定有效的风险管理计划并非易事，但是，有意识的风险识别和应急预案，还是会对项目风险的规避和分散起到有效作用。,返回,3. 沟通计划,许多项目的失败在于沟通不善。 例如，有的项目经理只会埋头解决技术问题，却不知道定期向客户和公司领导报告项目的进度、资金耗费等情况，使上级和客户对项目进展一无所
20、知，对项目管理水平产生不信任感。尤其在大型项目中，各方面的项目干系人有不同的信息需求，项目经理更有必要制订有针对性的沟通计划。,返回,5.4 项目实施,项目实施是采取必要行动以确保完成项目计划的活动。项目实施阶段涉及9个项目知识领域中的5个知识领域，共计7个模块，分别是项目综合管理领域中的指导和管理项目实施；项目质量管理领域中的项目质量保证；项目人力资源管理领域中的获取项目成员、建设项目团队；项目沟通管理领域中的信息发送；项目采购管理领域中的询价、供应商选择。,5.4 项目实施,项目经理在此阶段的主要项目管理活动包括：建设项目团队；跟踪项目进展状况，向项目干系人发送信息；进行项目采购。,返回,
21、5.5 项目控制,控制是通过监控和纠偏，来保证项目进展与目标方向的匹配。控制并非一时的行动，而是动态的过程。项目控制阶段涉及9个项目知识领域中的全部知识领域，共计12个模块。我们介绍3个主要方面。1、整体变更控制。2、关键领域的控制。3、绩效报告。,返回,5.5.1 整体变更控制,整体变更控制是对变更的识别、评价、权衡的管理活动。项目经理根据项目计划和绩效报告来识别变更；再通过项目经理个人的思考，或者整个项目变更控制委员会的讨论，来评价变更有无必要、利弊如何；最终，要决定何时采取何种方案。需要指出的是，当变更申请出现时，项目经理要严格遵守项目变更控制流程，填写项目变更申请审批表，进行变更评估。
22、,返回,例子？,5.5.2 关键控制领域,1项目范围控制2项目进度控制3项目成本控制4项目质量控制5项目风险监控6采购合同管理,返回,1项目范围控制,由于信息化项目通常存在范围蔓延的趋势，因此必须控制项目范围。项目经理在项目范围控制时，要以项目范围管理计划为基准，结合有效的变更控制流程，对项目范围进行管理。 具体的方法是：项目经理和团队成员应该随时关注项目范围的执行状况并做记录。在项目每周例会上，项目经理可以用项目交付物管理一览表作为辅助工具，带领项目团队检查项目范围执行状况。如果项目交付物和原定的验收标准不相符时，就意味着出现了偏差。这时需要分析范围偏差原因、确定纠偏策略、避免项目范围的无谓
23、扩大。,返回,2项目进度控制,项目进度是衡量项目绩效的重要指标之一。提前或者滞后都是属于偏差。如果不能对进度偏差进行及时有效的管理，可能会造成严重的影响。 对项目进度的管理应以项目进度计划为依据。项目经理通过获取项目进度的实际信息，对照项目进度计划，识别进度方面是否存在偏差。 在大家检查进度时，我们建议大家先检查关键路径上的活动是否存在偏差。造成进度偏差的原因很多，可能是团队内部的问题，也可能是组织、客户、供应商的问题，有的问题是团队不能控制的，有的是团队可以解决的。,2项目进度控制,在制订纠偏措施时，要采取保守和稳健的态度。 常见的进度纠偏的措施包括：加班加点赶进度；在项目中投入更多的人力资
24、源；寻找更高效的专家；把顺序进行的工作改为并行；换一个更有能力的项目经理；如果是客户配合不当引起的进度滞后，要向用户说明原因，争取用户的谅解，并在以后的实施过程中更主动地管理用户关系。,2.项目进度控制,我们最后要提醒大家2点：1、项目进度调整后要进行项目进度计划的版本升级。因为每次改动后可能关键路径、总工期等都会变化。在新版本中要说明新版本编号、主要变更处、版本升级原因和相关的文件。2、对于幅度比较大的正偏差，也就是大幅度的进度提前，我们也警惕。可能在这些积极的信号后面隐藏着质量降低等风险。,返回,3.项目成本控制,在信息化项目中，常用的一个成本控制工具是挣值（Earned Value，简称
25、EV）。传统的成本控制只考虑计划成本、实际成本，而没有考虑到项目工作进度。 有时，项目累计实际成本小于累计计划成本，实际花的比计划的少，看起来不错，但是并非成本节省，实质却是项目进度严重滞后。因此，在美国军方的项目管理中最早引入了挣值分析。,3.项目成本控制,挣值（已完成工作预算成本）=工作进度百分比和计划成本的乘积（ BCWP ）。计划成本是计划工作预算成本（budgeted cost of work scheduled，简称BCWS。工作进度百分比，也叫实际完成工作占计划的进度百分比，是项目经理根据自己的经验，主观估计而得。已完成工作实际成本（actual cost of work per
26、formed，简称ACWP，相当于实际完工成本）。,3.项目成本控制,图5-6上绘制这3个指标的累计值曲线，形状类似香蕉线。就可以一目了然地看出，项目成本是否在可控范围内。如果BCWP（挣值）线在BCWS（计划成本）线的下方，就表明成本超支。如果BCWP（挣值）线在ACWP（实际完工成本）线的下方，就表明进度滞后。,图5-6挣值分析曲线,返回,4.项目质量控制,项目实施过程中，在项目质量保证员的带领下，根据项目质量管理计划进行定期检查。当项目质量与质量标准出现偏差时，必须通过报废、返工等方式纠正质量偏差。当项目范围发生变化的时候，也需要对项目的质量计划进行相应的调整。质量计划每次调整后都应该及
27、时进行版本更新，并记录更新的原因和相关的参考文件资料。,返回,5.项目风险监控,项目经理有必要跟踪风险、披露风险、不断应对新风险。 首先，项目经理要和管理部门及用户一起，定期审查项目最重大的风险事项。 其次，项目经理可采用风险管理审查会议，向各方披露风险及处理情况。 最后，还要根据实际情况，及时采取预防或补救措施。要把问题的解决放在第一位，而不是追究问题的责任。,风险控制？,返回,6.采购合同管理,合同签署后，项目经理有责任进行合同管理，监督合同的执行、合同的修改，以便使供应商的交付物与合同保持一致。首先，合同的顺利执行基于合同内容的理解。 其次，在变更合同时，项目经理不要忽视关键项目成员和法
28、律专业人士的参与。,返回,5.5.3 绩效报告,在项目控制过程中也要发送信息。为了区别开来，我们把控制阶段的信息发送称之为绩效报告。项目经理要对三组主要的项目关系人负责：项目客户，项目实施组织的管理层，项目团队成员。编制项目绩效报告的主要依据就是前面介绍的内容，包括：项目交付物一览表、项目进度管理表、项目质量管理表、项目人力资源管理表、项目成本管理表、项目风险管理表、项目变更申请和审批汇总表等。,5.5.3 绩效报告产生的主要项目报告,1. 给客户的项目报告。内容通常包括项目进度状况、交付物检验结果、项目问题、对完成项目尚需成本和时间的估算、需要客户的配合事项等。2. 给管理层的项目报告。通常
29、包括目前预算的使用情况、进度状况、客户满意度情况、项目利润情况等。3. 给项目团队的报告。该报告要清晰、详细、直接，具有可操作性，可以使项目团队进一步明确项目目标，促进配合，互享项目经验教训等。,返回,5.6 项目收尾,项目收尾阶段涉及9个项目知识领域中的2个知识领域，共计2个模块，分别是：项目综合管理领域中的项目总结；项目采购管理领域中的合同收尾。,返回,5.6.1 合同收尾,合同收尾主要是针对项目采购而言的。随着信息化项目的采购活动越来越多，合同收尾也必不可少。合同收尾要完成采购审计、文档整理。采购审计有助于总结采购中的经验教训。文档整理则保证最新记录被归档，便于日后的信息使用。,返回,5.6.2 管理收尾,管理收尾即通常意义上的项目总结。主要活动包括：整理项目文档、项目团队内部总结、客户满意度调查、项目后评估、召开项目总结大会。整理项目文档项目团队内部总结客户满意度调查项目后评估召开项目总结大会,返回,
