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1、牛占文,精益生产,改变世界的生产方式,讲师简介牛占文博士, 教授，硕士生导师日本大阪大学博士后日本丰田GBC公司兼职咨询顾问师日本机械学会、日本中部IE协会海外会员。E-mail: 手机：13302105673,课程目录第一部分精益生产的理念及技术体系第二部分准时化拉动生产方式概要准时化拉动生产方式的本质看板的种类、作用看板运行的基本规则看板拉动生产的效果第三部分准时化拉动生产实现的基础,均衡化生产与单件流流程生产快速换型自动化与差错预防标准作业及其改善多技能工培养第四部分准时化拉动生产的实施第五部分精益生产案例分析,第一部分精益生产的理念及技术体系,Individual Efficiency
2、,Individual Lot Production,Flow Production in U-Line,Total Efficiency,乱流 VS. 整流,什么是 精益生产?,精益生产的发展历史,1985年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日本称为丰田生产方式。,Lean Production “精益”一词取“精”字中的完美、周密、高品质和“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含义。,美国和丰田汽车生产历史比较,整整落后40年,美国和丰田汽车生产历史比较,3
3、2年后1982年,1973年秋爆发了二战后最严重的世界性经济危机第一次石油危机,世界上所有工业国的生产力增长都出现了减缓，日本经济出现了零增长,惟有丰田汽车例外，仍然获得了高额利润,丰田公司一定有一种抗拒风险的强有力的方法,超常规的、革命性的生产方式,观看日本丰田某零部件工厂VCD，该厂建厂大约40多年，厂房陈旧、空间狭小，生产设备生产设备普普通通，但其生产效率是国内企业的几倍甚至几十倍，质量水平达到3PPM超过了6 。试分析其生产现场作业的特点，其实现高效率、高质量水平的因素是什么？,案例分析一通过丰田工厂生产现场的分析探究TPS的奥秘,企业教育、开发、人力资源、5S,全面质量管理防错体系,
4、低成本自动化LCIA,设备的快速切换SMED,设备的合理布置LAYOUT,标准作业作业标准,多能工作业员,良好的外部协作,不断暴露问题，不断改善,尊重人性，发挥人的作用,看板管理,质量保证,小批量生产,均衡化生产,同步化生产,JIT生产方式,消除浪费降低成本,柔性生产提高竞争力,经济性,适应性,公司整体性利润增加,精益生产的技术体系,全员参加的改善和合理化活动（IE）,精益生产又被称之为不做无用功的精干型生产系统，从直观上看精益生产在生产过程中尽量减少了人力、设备、空间的浪费，生产的组织利用了准时化、单件流、全员品质管理和全员设备维护等方法减少了缓冲区域。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生
5、产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。,精益生产的发展历史,企业在市场（WTO）环境下的竞争要点有哪些？,质量建立适当的产品质量标准，目的在于集中全力满足客户要求。质量超过标准的优质产品会因为价格昂贵而无人问津，质量不足的产品又无法满足客户需求，使之转向寻觅其它的产品。,交货速度从客户下订单到完成产品交付需要多少时间？客户能否都对企业承诺的交货期保持信任？,成本为了在市场上取得竞争优势，企业必须以低成本进行生产，并为利润的获得腾出空间。,企业在市场（WTO）环境下的竞争要点有哪些？,对需
6、求变化的应变能力在市场需求增长时，企业是否能充分满足？在市场需求下降时，企业的制造系统能否适当地缩减市场能力。品种柔性企业能否为客户提供多个品种的产品？客户有没有选择甚至是定制的权力？,新产品开发速度企业研制新产品以及建立可生产的新产品工艺流程所需的时间。,精益生产追求的目标,一、基本目标工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，最大限度地获取利润就成为精益生产的基本目标。二、终极目标精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零 ”(1)“零”转产工时浪费(Products多品种混流生产)(2)“零”库存(Inventory消减库存)(3)“零”浪费(Cost全面成本控制)(4)“零”不良(Q
7、uality高品质)(5)“零”故障(Maintenance提高运转率)(6). “零”停滞(Delivery快速反应、短交期)(7).“零”灾害(Safety安全第一),生产方式发展的历史,敏捷生产,精益生产,同期化批量生产,大规模批量生产,工匠单件生产,低产量 高技术工人,大批量同品种 刚性设备 生产按照工艺 集中分类,生产按照产品 集中分类 质量稳定 生产效率高 注重员工技能,建立在同步化批 量生产基础上 强调降低生产反 应周期和库存 强调资产和资源 的利用率 强调客户需求 零缺陷,整个价值链和 供应链的协调 反应 精益概念在非 生产领域及整 个供应链中普及,三种生产方式特性比较,三种生
8、产方式特性比较,制造业的历史,福特生产系统生产线大量生产大批量标准化产品工人掌握单一技术,丰田生产系统(TPS)JIT生产(按客户需求品种和数量准时生产)拉动生产强调生产数量和库存数量与市场匹配按照客户需求定制产品,制造业的历史,TPS竞争优势 满足不同的市场需求 能提供给客户 他们所需要的 在他们需要的时候 以他们乐意接受的价格,1、通过精益生产漫画理解精益生产的理念、核心思想2、理解掌握什么是真正的生产效率10人生产1000件改善一：10人生产1200件改善二：8人生产1000件怎样理解这两种改善？,讨论分析一,1、精益生产始于发现和消除浪费，同样也 终止于发现和消除浪费2、自身改变是实现
9、改善最重要的3、持续改善，改善永无止境4、想到了立刻付之行动5、全员参与，团队精神,讨论分析一,精益生产的理念及技术体系识别并消除浪费,认识浪费,“减少一成浪费就等于增加一倍销售额” 大野耐一,假如商品售价中成本占90，利润为10把利润提高一倍的途径：一、销售额增加一倍二、从90的总成本中剥离出10的不合 理因素即无谓的浪费。,浪费!,丰田汽车的成功之道,丰田公司之所以能够成为世界顶尖级汽车制造企业其成功的答案就是:精益生产他们认识到传统的生产经营活动中，存在着大量对最终产品及客户没有意义的行为，这就是,认识浪费,(b),(c),(d),改变条件即可消除的浪费,（a）,创造价值的劳动,浪费不必
10、要的操作,不创造价值的劳动,马上可以消除的浪费,受现有条件限制产生的浪费,如何提高制造系统的运营效率消除浪费,浪费的定义不为产品增加价值的任何事情不利于生产不符合客户要求的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了 “绝对最少”的界限，也是浪费,七 大 浪 费,1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.,七 大 浪 费,纠 正 错 误,物 料 搬 运,动 作,等 待,库 存,过 量 加 工,过 量 生 产,过量制造浪费之罪魁,（1）产生新的浪费。 材料、零部件的过早消耗 托盘、物料箱的占用 铲车、物料车的占用 （2）为什么会过量制造？ 对开工率的错误认识 停线
11、是不可以的错误想法 可以对付设备故障、不良品、缺勤等问题 对付生产负荷的不均衡 生产组织的不合理，非单件流。,掩盖了应暴露解决的问题,产品成本降低,产品成本增加,劳务费降低,间接制造费降低,以作业的再分配减少人员,消除第三层次、第四层次的浪费,等待时间显在化,消除制造过剩的浪费,用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）,设备折旧费和间接劳务费等的增加,第四层次的浪费1)多余的仓库2)多余的搬运工3)多余的搬运设备4)多余的库存管理、质量维护人员5)使用多余的计算机,第三层次的浪费过剩库存的浪费,利息支出（机会成本）的增加,第二层次的浪费（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）,第一层次
12、的浪费（过剩的生产能力的存在）(1)过多的人员(2)过剩的设备(3)过剩的库存,多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出,好途径,坏途径,七种浪费纠正错误,定义：对产品进行检查，返工等补救措施表现： 额外的时间和人工进行检查，返工等工作 由此而引起的无法准时交货 企业的运作是补救式的，而非预防式的(救火方式的运作)起因：生产系统不稳定 过度依靠人力来发现错误 员工缺乏培训,七种浪费过量生产,定义：生产多于需求或生产快于需求 表现： 库存堆积过多的设备 额外的仓库 额外的人员需求 额外场地起因：生产能力不稳定 缺乏交流（内部、外部）换型时间长 开工率低 生产计划不协调 对市场的变化反应迟钝,七种浪
13、费物料搬运,定义：对物料的任何移动 表现： 需要额外的运输工具 需要额外的储存场所 需要额外的搬运人员 大量的盘点工作 产品在搬运中损坏起因：生产计划没有均衡化 生产换型时间长 工作场地缺乏组织 场地规划不合理 物料计划不合理,七种浪费动作,定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作表现： 人找工具 大量的弯腰，抬头和取物 设备和物料距离过大引起的走动需要花时间确认或辨认 人或机器“特别忙”起因：办公室，生产场地和设备规划不合理 工作场地没有组织 人员及设备的配置不合理没有考虑人机工程学 工作方法不统一 生产批量太大,七种浪费等待,定义：人员以及设备等资源的空闲表现： 人等机器 机器等人 人
14、等人 有人过于忙乱 非计划的停机起因：生产，运作不平衡生产换型时间长人员和设备的效率低生产设备布局不合理缺少部分设备,七种浪费库存,定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应表现： 需要额外的进货区域 停滞不前的物料流动 发现问题后需要进行大量返工 需要额外资源进行物料搬运(人员，场地，货架，车辆等等)对客户要求的变化不能及时反应起因：生产能力不稳定不必要的停机 生产换型时间长 生产计划不协调 市场调查不准确,七种浪费过量加工,定义：亦称为“过分加工的浪费”，一是指多余的加工；另一方面是指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费表现： 瓶颈工艺 没有清晰的产品/技术标准 无穷无尽的精益求精 需
15、要多余的作业时间和辅助设备起因：工艺更改和工程更改没有协调 随意引进不必要的先进技术 由不正确的人来作决定 没有平衡各个工艺的要求 没有正确了解客户的要求,消除浪费的四步骤,第一步：了解什么是浪费,第二步：识别工序中哪里存在浪费,第三步：使用合适的工具来消除已识别的特定浪费,第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤,消除浪费/使浪费最小的技巧、方法,浪费的类型修正超量生产材料移动动作等待库存加工,浪费的表现进行额外的检测增加量具检测站废品/返修品/分类存放区额外的库存按照预测进行生产倒班/生产能力不均衡原材料供应次数少大型容器信息交流不畅过度的伸手/弯腰额外的走动工具不在生产线侧放置人等机器
16、等待原材料存储/占用空间计算机处理/计算工序之间存在大的缓冲区不必要的加工要求以上的精密加工,消除浪费的技巧稳定供应商原材料质量在线检测差错预防/减少变化小批量生产拉动系统连续流畅加工指定路线/频繁供应小型容器/工具箱/原材料分包装拉动系统改进工作站设计、标准操作规程紧缩设备布局和零件呈现在生产线侧设立工具区域标准操作规程多技能工培训柔性生产单元连续流畅加工拉动系统/看板生产改进运行效率检查工艺要求分析工艺,浪费的类型修正超量生产材料移动动作等待库存加工,消除制造系统浪费的系统方法精益生产,精益生产的定义：通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的浪费/非增值型作业的系统方法。,精益生产的
17、理念及技术体系精益生产的实现方法及技术体系,企业教育、开发、人力资源、5S,全面质量管理防错体系,低成本自动化LCIA,设备的快速切换SMED,设备的合理布置LAYOUT,标准作业作业标准,多能工作业员,良好的外部协作,不断暴露问题，不断改善,尊重人性，发挥人的作用,看板管理,质量保证,小批量生产,均衡化生产,同步化生产,JIT生产方式,消除浪费降低成本,柔性生产提高竞争力,经济性,适应性,公司整体性利润增加,精益生产的技术体系,全员参加的改善和合理化活动（IE）,精益生产的六个要素,流畅生产,工作场地组织,质量,生产可运行性,物料移动,员工环境和参与,流畅生产,工作场地组织,质量,生产可运行
18、性,物料移动,员工环境和参与,价值与信仰全厂范围的交流计划全厂范围的健康与安全教育和培训表彰制度自然工作组结构和支持多技能 / 上岗合格证。,工作场地组织可视控制地址系统零件呈现工厂交流中心区域交流中心,质量领导质量体系要求(ISO/QS9000)保护用户测量系统分析工艺能力检查和测试确保改进。,理解和进行持续不断的改进生产报告快速响应系统有计划的维护系统快速换型、调整备件,按计划发运均衡生产计划制定每个零件计划（PFEP）指定存储地点合理容量的的容器拉动系统厂内供应路线外部材料供应,工作场地计划价值流映射差距评估按照价值流组织生产全产品生产周期节拍周期同步加工,精益生产的六个要素,六个要素之
19、间的相互关系,利 润 和 效 益,目标,流畅生产 的保证,精益生产 的基础,员工环境和参与,流畅生产,工作场地组织,质量,生产可运行性,物料移动,精益生产要素流畅生产,定义：流畅生产是一个基于时间的过程，它拉动物料按照用户要求的速度不间断地通过生产线，迅速地从原材料变成成品。产品生产周期价值流分析客户节拍生产流程分析生产周期分析生产流程布局人工平衡,精益生产要素流畅生产,目的： 以高质量和高价值的产品迅速地响应用户地要求，并且在这一过程中能够安全和高效率地使用制造资源,同步化生产（Synchronizing Processes）,流畅制造必须使生产过程与最小的产品生产周期保持同步，同步化可以通
20、过加工过程的物理连接、工序之间使用缓冲库存（先进先出）或者建立生产拉动系统而实现。,产品生产周期（Total Product Cycle Time-TP/ct）,TP/ct是衡量流畅的一项指标，是指从接收原材料到产品发运所花费地最长时间路径（关键路径）,精益生产要素员工环境与参与,定义：使公司内所有人员象一个团队一样工作，以不断改进实现目标企业信仰和价值观团队管理法/自然工作组岗位轮换与多技能表彰系统合理化建议健康与安全教育和培训交流与沟通,目的：健康和安全产品和质量服务生产的竞争力增强工作保障通过持续不断的改进消除浪费提高解决问题能力通过多功能和被授权的团队对用户的需求做出响应,员工环境与参
21、与流畅生产相互作用,为了改进流动，要让员工参与绩效跟踪并提出建议提供培训以利用多技能，并要让员工理解相互依赖的要素是怎样贯串整个生产过程的支持改进流动的消除浪费工具的应用在实行单元布置安排的地方，要进行工作岗位轮换并提高员工对产品/工艺的知识,精益生产要素现场组织,定义：是一种应用标准操作规程来促进产品和信息流动的可视化管理工具，是消除浪费和进行持续不断改进的基础。它为操作工人提供了一个安全、清洁和组织有序的工作环境，使得非增值时间减到最小程度。,清理：弄清什么需要/不需要 整理：整理并保存需要的物品 清洁：明确每人的职责，使问题暴露维护：制定书面程序，明确每人的职 责， 定期和突击检查。 自
22、律：持续不断的改进,精益生产要素现场组织,目标：工作场地组织提供了一个容易理解的氛围。眼光一扫就能够观察到生产中的不工常情况；工作场地组织并不仅仅是清洁，而是要消除浪费并作为持续不断改进的基础。它为操作工人提供了一个安全、清洁和组织有序的工作环境，也有助于操作者和机器以及操作者之间的相互协调，使得非增值时间减到最小程度；工作场地组织也有助于迅速地作出正确的决定。,流畅生产现场组织相互作用,利用标准操作规程（PFP）确定最佳的操作方法并与满足用户要求的生产绩效相联系，操作工人也要参与对PFP的更新，以便及时改进操作方法。通过工作场地组织改进工作现场，在生产现场仅存放支持生产所必需的物品。利用可视
23、控制使工作场地的问题易于显现和解决，增加安全性，消除化在寻找上的浪费，缩短产品生产周期为零件呈现、工具存放、必要的夹具和量具等进行工作站设计，设计的工作站要符合人机工程学对动作的要求，以帮助操作工人提高生产效率。,精益生产要素生产可运行性,生产可运行性,定义,最大限度减小停机时间(包括设备故障时间和其他损失时间),5.工位器具和操作准备,3.快速换型,4.快速反应,2.计划性维护,1.生产实时报表,流畅生产生产可运行性相互作用,制定有计划的/预防性的维护计划以提高机器的有效运行时间。安装显示机器运行状态的信号系统并进行合理的主动维护。实施快速调整换型技术以减少库存和促进同步流动，能够更快地对用
24、户要求作出响应。提高机器加工能力，以确保能够稳定地生产符合质量要求的零件。,目的： 确保由于设备停顿和所有其它形式的生产损失时间而导致的产品流畅中断时间减到最小，使得材料能够有效地移动并通过车间进行生产。,精益生产要素质量系统,质量计划 领导层的承诺 质量系统要求 QS 9000 / ISO 9000质量手册/程序文件生产件批准程序（PPAP）潜在失效模式及后果分析（D/PFMEA）产品质量先期策划及控制计划（APQP）,质量控制 供应商质量管理 内审 测量系统分析 稳定生产设备状态 工艺控制/防错/SPC 作业指导书两点法/失效模式边界样品控制,质量改进 改进程序 解决问题方法/实验设计（D
25、OE）客户保护/提高售后服务 质量记录/数理统计与质量改进,流畅生产质量体系相互作用,使用QS9000制定生产文件，要保证操作工人有必要的培训，并将所学知识不断应用到生产中。操作工人参与设计开发过程，使用和应用质量体系。使用差错预防装置以消除正在生产或传递到后面工序时出现废品或有缺陷产品的机会。与供应商合作并对其产品制定质量要求，消除由于检测所引起的浪费。,目的： 质量要素的目的是使组织能够达到优秀、超越用户的期望并从源头上促进质量的改进。质量必须融入每个产品的设计和加工工艺以消除浪费和优化流动并防止与用户要求不符合的情况出现。通过实施包含在质量管理内的加工过程管理模型可以实现这一目标。加工过
26、程管理模型由三个关键的质量策略组成：质量计划（Quality Planning）、质量控制（Quality Control）和质量改进（uality Improvement）。,精益生产要素物料移动,定义：一种有效的原材料移动到生产线各环节，使用户要求的供货数量得到保证,流畅生产材料移动相互作用,检查每个零件的计划，并按照小批量理论使工序之间的被加工工件量最少，对于流畅制造来说最好的物料箱就是不使用物料箱。使用拉动系统与生产线内外的供应和消耗相联系；通过制定最佳的输送路线进行频繁供应以减少工序之间的库存。,目的： 为了支持流畅策略，移动从供应商处得到的材料通过工厂，并以尽可能满足用户要求的小批
27、量将产品送到用户手中。使生产系统具有一定的紧张节奏，这样通过消除七种浪费现象有助于推动持续不断的改进。,精益生产在制造系统,在制造企业, 精益生产就是 激励员工在最短的时间以内满足我们客户的需求, 并消除所有的浪费, 以取得最大的利润的经营战略。,精益生产被世界一流企业广泛地应用在各地的各种制造系统中。,精益生产的效果,20世纪7090年代日本成为“世界工厂”，“日本制造”成为品质与信誉的象征；21世纪中国欲成为“世界工厂”与“日本制造”一争高低。日本企业单凭员工“细致严谨、遵守规定事项”的精神就足可以使其制造水平超前中国企业数年甚至数十年，如今日本企业面对激烈的全球市场竞争又纷纷拿起了“先进
28、生产方式”等有利武器“战胜中国制造”，请思考中国的企业应该做何反应？中国企业超越并最终战胜“日本制造”的取胜之道是什么？,阅读资料一: 战胜中国制造,第二部分准时化拉动生产方式概要,推动生产与拉动生产,做 , 只是因为我们需要做,做 , 只做客户需要的,按时按量,推 动 对 拉动,后工序领取后补充生产,后补充生产前工序只领取被后工序取用的部分,后工序领取后工序到前工序只取用所需的量,USER/STORE,LOCATION,XX,Pull Systems,Definition,A method of controlling the flow of resources by replacing w
29、hat has been consumed,Supermarket,Customer Process,Supplier Process,8,9,Make What the Customer NeedsWhen it is NeededIn the Quantity Needed,拉动生产运行基本模式,拉动生产运行基本模式,外包厂商,仓库,生产厂房,作业员在开始使用垫板上的物品时，要将看板放入板箱。,板箱,派工板,把“空看板”放在派工板上是现场管理者的职责。,司机在交完零件后，即到派工板取“空看板”。但在此以看板的编号来管理。,回收看板,看板交货,看板（KANBAN）,看板的作用生产、搬运的指示
30、信息（什么零部件生产多少，向哪里搬运）目视管理的工具（控制过量生产.不做没有看板的东西）（判断生产进度的快慢.根据剩余看板的张数）、改善的工具（生产过量，物料过多.减少看板张数）（从后工序返回的看板张数不平均）未遵守均衡化原则 未遵守看板取放原则停线过多等，由此可以发现问题进行改进。,准时化生产的管理工具,看板卡说明,前工序供应商或工序名,缩编号,连号,包装数/器具,所在地址,后工序客户接受NO.或工序名,背面,PART NO.,所在地址,缩编号,PART NO.,工序,包装数/器具,品质检测点,1一个料箱一张看板2从料箱中取用第一个零件时，将看板取出放入 POST中3后工序到前工序取用零部件
31、4前工序按后工序取用的顺序生产5前工序只补充生产后工序取用的部分6出现断料时，前工序要优先生产所缺的料，并 负责送到后工序7看板由使用的生产单元制作管理8将看板视为金钱9特别原则：不向后工序传送不合格品,拉动生产运行的基本原则,看板的种类和各自的作用,生产看板A)工序间看板（工序间生产指示）B)信号看板（批量生产时的生产指示）搬运看板C)工序间搬运看板（搬运指示）D)外购件供货看板（零部件订货、发货指示）临时看板E)（临时生产时用）电子看板（例）零部件生产,客户,库存,清洗,焊接,P库存,冲压,供应商,钢材生产厂,C,A,C,D,D,D,B,成品,发货,利用看板进行库存管理,通常管理上的信息流
32、程,物的流程与情报的流程成为反向生产顺序=完成实绩,生产计划,生产顺序表,制 程 A,制 程 B,制 程 C,完成,看 板,看 板,完成实绩,依次顺序制造,生产指示（顺序指示）,基于看板管理的信息流程,周均衡计划,Part,C,Part,B,Part,A,8:00,8:10,8:20,8:30,8:40,8:50,9:00,9:10,9:20,Card (Part A),Card (Part A),Card (Part A),Card (Part B),Card (Part B),Card (Part B),Card (Part B),Card (Part C),Card (Part C),O
33、ne column per pitch,(Equals 10 minutes),Kanban,(pull card),One row per,part number,Std Pack = 10,pcs,Takt,Time = 1 min.,Build Order,Sequenced and Timed,日均衡计划,1962年丰田公司所有工厂都应用了看板方式并于该年开始应用到外协厂家1970年丰田公司应用看板管理的外协厂家达到了全体的601982年丰田公司将外协订货看板应用到了外协厂家的98丰田公司1980年的流动资金周转次数达到了87次/年，流动资金周转天数仅为4.2天,看板拉动生产的效果,第
34、三部分准时化拉动生产实现的基础和前提条件,第三部分准时化拉动生产实现的基础和前提条件5S与目视管理,SEIRI整理SET,SEITON整顿SORT,SEISO清扫SWEEP,SEIKETSU清洁SHINE,SHITSUKE素养STRICT,5S的含义,SEIRI整理SET,SEITON整顿SORT,SEISO清扫SWEEP,SEIKETSU 规范化 STANDARDIZED,SHITSUKE自律SELF- DISCIPLINE,5S的含义,整理的目的,腾出空间,防止误用、误送,塑造清爽的工作场所,注意点：要有决心，不必要的物品应断然加以处置，这是5S的第一步。,工作现场摆放不要物品是一种浪费,
35、即使宽敞的工作场所，将愈变窄小,棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值,增加了寻找，浪费了时间,如不及时加以处理，将起连锁反应，浪费和损失不断扩大，恶性循环开始,整理的实施要领,自己工作场所全面检查，包括看得见看不见的地方,制定“要”和“不要”的判别基准,按基准清除不要的物品,重要的是物品的“现使用价值”，而不是“原使用价值”,“整理”需要有“舍弃”的智慧,整顿的语义,快速条理,将必要物品定位，定量放置好，便于拿取和放回，排除“寻找”的浪费,整顿的重点,必要品的分类,依使用频率决定放置位置与放置量,决定放置方式,放置区域定位画线,决定每个放置区物品之责任管理者,整顿的目的,消除“寻找”的浪费,工
36、作场所清楚明了,整整齐齐的工作环境,消除过多的积压物品,注意点：提高效率的基础,整顿的实施要领,落实“整理”的工作,明确“3要素”原则：场所、方法、标示,明确“3定”原则：定点、定容、定量,大量使用“目视管理”,“整顿”是一门摆放、标识的技术,清扫的语义,彻底清理场所垃圾，污垢， 异物，使其干净及容易显现 问题点，清扫及点检,清扫干净,清扫的重点,规划清扫责任区域,管理者示范，树立样板,调查污染源及污染源对策,进行例行扫除,建立清扫基准，规范活动,清扫的目的,保持令人心情愉快、干净亮丽 的环境,减少赃污对品质的影响,减少伤害事故,注意点：责任化、标准化,清扫的实施要领,建立清扫责任区（室内、室
37、外）,执行例行扫除，清理赃污,建立清扫基准，作为作业的规范,调查污染源，予以杜绝或隔离,不污染,重复地作好整理，整顿，清扫。 形成制度化，规范化，包含 伤害防止的对策及成果的维持,清洁的语义,清洁的重点,针对问题点实施对策，并作成问题改善对策书,对于改善的问题点，现场人员一齐参与学习讨论,制定各类标准书，特别是有关安全和质量方面,彻底实施前3s, 并将清扫阶段的问题点分类,表现出应有的礼仪，态度端庄,素养的语意,遵守规定的事项，养成习惯,不定期循环检查，确保各类工 作标准彻底执行,素养的重点,教育是否彻底，主管是否关心,员工自身严格要求,享受5s带来的乐趣,第一个S 整 理,第二个S 整 顿,
38、第三个S 清 扫,第五个S 素 养,第四个S 清 洁,使员工养成好习惯遵守规则,时时保持整洁、干净,将不要用的东西清除,将要用的东西 定位摆放,区分“要用”与不要用的东西,地、物,人,5S关联图,5S的目标,大家共同创造一个干净、整洁、舒适有条理的工作场所,保持工作场所干净整洁，物品摆放有条不紊，一目了然，能最大程度地提高工作效率和员工士气。让员工工作得更安全、更舒畅，可将各种浪费将到最低点。,企业形象,5s的效果,提升员工的归属感,强化团队活动,提升行为素质,目视管理的定义,根据视觉感知进行分析判断的管理方法,目视管理的3个要点 1）无论是谁都能判明是好是坏（异常） 2）能迅速判断，准确度高
39、 3）判断结果不会因人而异,实现自主管理，提高管理效率,色标系统,运用色标分别不同物品,可视化管理的要求,在一定距离内易见、易懂标明关键性信息易于区分正常/非正常状态有助于记录、了解生产信息，便于掌握趋势易于使用，维护方便意外发生时可迅速发出警告及修正信息使工作场地更整洁、有序,看板作战 仪表管理区 标签 方向、转动表示 安全带尺寸 开关表示 电压表示 检查标记 配管颜色 润滑标签,营造一目了然的工作场所的 具体活动项目,电线管理 安全色、危险色 灭火器 防错表示 管理界限表示 责任者标签 划分通道线、分区线、整顿线 物品放置方法：工具、文具、量具 各种管理界限表示 整理汇集,色标系统 XX公
40、司地面色标系统,通道、移动工位器具、生产单元边框区域,报废品区域、闲人免进区域,合格品区域,在制品库存区域,空盛具区域,设备定位、非移动工位器具区域,色标系统XX公司管道色标系统,消防水,煤气、天然气等可燃气体,污水,动力气,清洁水,通风、排风,安全警戒标识,生产安全记录,生产安全绿十字标记,11,无事故工作日,工时损失工作日,伤害事故工作日,可视化控制生产进度控制,生产运行可视化控制,人员平衡看板表,可视化控制物料移动,物料拉动看板,在制品物流拉动看板系统,库存控制可视化方法,可视化控制存货管理,物料存货可视化管理,成品发运看板,地址标注系统,地址标注系统 本系统是一套标准逻辑字符标志系统，
41、其作用是为整个车间内的所有区域确定地址编号，以利于管理。,NW E S注意:东北角的柱体是分隔区的标志。支架的字符标示是从低到高。,货架,标杆,标杆：以字母形式表示所有柱体。作为车间内的生产起点标志，柱体位于每个生产区域的东北角落。东北角的柱体是分隔区的标志。支架的字符标示是从低到高。,在车间内辨识特定区域。对区域地址化标注将会有利于降低七种形式的浪费，同时提高各种物料（人员、设备、工具、零件）的运输速度。本系统为厂房内的各部分提供了“门牌号码”，为高效的生产运作提供了保证。,条形边架码,地址系统-货架标识举例,地址系统举例3,地址系统物料仓库地址图,地址系统工厂地图,第三部分准时化拉动生产实
42、现的基础和前提条件均衡化生产与单件流,看图说话,Where can you use continuous flow processing?,Consider Key Questions,Batch Process,Process“A”,Process“B”,Process“C”,Elapsed Time:60 Minutes,8,3,Process“A”,Process“B”,Process“C”,Continuous Flow (One-Piece Flow),Elapsed Time:01 Minute,(Batch Process vs. Continuous Flow),Batch P
43、rocess,讨论二：批量生产与单件流生产,Continuous Flow (One-Piece Flow),Process“A”,Process“B”,Process“C”,Elapsed Time:60 Minutes,Elapsed Time:01 Minute,后工序批量需求造成前工序紧张,前工序(加工）,后工序（装配）,Takt Time,Takt Time 1分,分 零件 ,分 零件 ,分 零件 ,每分钟,取用,一个,前工序必须增加人员和设备来保证后工序的批量拉动，从而产生浪费,前工序仍按3分钟T/T生产,Time,Work-,load,非均衡化,Work-,load,Time,均
44、衡化,如果您公司某条生产线共可生产A、B、C、D四种产品，每种产品每月的生产任务如下：A产品：1000件 B产品：2000件C产品：10000件 D产品：15000件每月生产20天，您通常会怎样安排每月的生产计划？考虑哪些因素?理由：,讨论分析二,.,Fri.,Part D,Part C,Part A & B,Part D,Part D,Mon.,Tue.,Wed.,Thu,传统生产计划,Daily ProductionMon 4370 Part DTue 4370 Part DWed 4370 Part DThu 4370 Part CFri 3277 B 1092 A,批量生产与均衡化生产
45、,Just in time,均衡化生产, 将所生产的品种和数量平均化,客户需求节拍,车型,月产量,每班生产量,50,9.2分/辆,25,18.4分/辆,5,92分/辆,5.8分/辆,1,100,550,110,辆/月1760,辆/班 80,月工作22天,AABAABAABAABAABC,第三部分准时化拉动生产实现的基础和前提条件快速换型（快速更换）,游戏一：F1赛车中转维修,游戏内容：模仿F1赛车中转维修，维修小组有7名成员，维修内容：1.撬起赛车；2.更换4个轮胎；3.添加燃料；4.为赛车及车手补充水等。要求：如何安排整个赛车维修的工作内容及工作顺序，使维修时间最短。,当赛车还在比赛尚未进入
46、维修站时，维修站中的7人维修小组已做好赛车维修的准备工作,即外换型1人准备撬起赛车，4人负责更换轮胎，选好合适的轮胎，按要求充足气，各自站在预定的位置 1个人负责加油，事先将汽油和酒精混合好的燃料装入桶内，站在赛车油箱的位置，另一人负责加水。,Step 1 -区分内换型和外换型,Example: 赛车中转维修,快速换型,赛车进入维修站（发动机怠速），6人维修小组开始各自的工作1人准备撬起赛车，4人迅速将赛车顶起更换轮胎. 1人迅速将油箱灌满. 另外人给发动机加水和润滑油，并给车手补充水。换轮胎的人负责检查轮胎定位，悬挂系统等. 其他人负责检查发动机等其他部分.,Step 1 -区分内换型和外换
47、型,Example:赛车中转维修,快速换型,此时的快速维修工作尚未结束， 当赛车重新投入比赛后，维修小组开始进行整理和新一轮准备工作。将更换下的轮胎、千斤顶等工具放回原位，并开始下一次快速维修的准备工作，然后按照查检表确认准备工作是否完成。,Step 1 -区分内换型和外换型,Example:赛车中转维修,快速换型,快速换型,内换型：必须停止生产作业方可进行的换型内容，如更换模具、调整等。,外换型：A产品生产过程结束前，为生产B产品所做的准备工作，如模具、工具、刀具、原材料准备等,快速锁紧机构,专用工具、调整块规、小车等,人员合理分工 换型程序合理安排,Step 1 区分内换型和外换型,内换型
48、：必须停止机器运转方可进行的换型内容，如更换模具、调整等。外换型：A产品生产过程结束前，为生产B产品所做的准备工作，如模具、工具、刀具、原材料准备等，机器仍再运行,生产过程,快速换型,使用换型查检表:确认所有内换型步骤 分析所有内换型，是否有可能将内换型变为外换型可否将在机器上的调整变为调整块调整可否将模具事先加热可否将换型程序安排的更合理，使所需要的工具、设备、材料等在机器设备停止运转前，就已被准备好放在最靠近机器的区域换型结束机器重新开始运转后，是否进行工具、材料的整理，数据的确认以及下一次换型的准备工作。,Step 2 变内换型为外换型,如何变内换型为外换型,快速换型,Step 3 缩短
49、内换型时间,CAM,SPRING STOP,Spring-loadedcheck pin stops inside diameterof tooling,Clamp,PEAR-SHAPED TOOLING,Stoptopreventcollar from rotating,U-slotcollar,C-WASHER/U-WASHER,Nut,C-washer,Insert & remove C-washer without completely removing nut.,SLOTTED NUT-BOLT /SPLIT THREAD,快速拧紧固定技术 使用以下换型拧紧技术技术可以帮助提高换型效
50、率 Quick tool attachments: “One motion” & “one turn” methods,快速换型,U-SLOT COLLAR,Male Die,Female Die,Male Die,Female Die,Dimension X = Standard Die Height,X,模具标准化技术,Step 3 缩短内换型时间,快速换型,Spacer for adjusting to,the standard die height,A: A spacer is welded,B: Unchanged,C: Machined,Dimension X = Standard
