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1、管理技能-激励篇,部门：成都呼叫中心人力资源部日期：2011年10月,技巧一：诊断下属的发展层次技巧二：弹性运用四种不同的领导方法技巧三：如何培育下属技巧四：激励下属的方法,课 程 目 标,人才识别的两个尺度,工作能力（知识、技能和经验）,工作意愿（动机和信心）,工作能力,个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验,能力反映了一个人的工作成熟度,能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的,工作意愿,个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度,信心：人们在无监督情况下能达到目标的那种自我信念,动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热枕,工作意愿反
2、映了人的心理成熟度,能力,意愿,D1 D2 D3 D4,低,高,一些,低,较高,波动,高,高,不同阶段的能力与意愿对比,D1阶段,大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习,D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）,担心自信心过强，甚至言过其实,D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始,入职时，心比天高,D2阶段,动机和自信心呈降低趋势,学然后知不足,期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低,幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）,3-9月，即不会做也不愿做,D3阶段,下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务,遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成
3、工作之信心,呈现出变动的工作意愿,9月-1年，能力较高，意愿波动,D4阶段,下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作,唯一需要知道的是工作目标,主管们总是抱怨英才难觅,1年以上，工作能力和意愿处于高的水平,承担责任，不怨天尤人,高能力，高意愿,独立性强,想得比上司多,工作业绩持续,有稳定的工作热情,及时沟通,不隐瞒事实,领导者行为,是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤（5W2H）严格监督领导是决定者，解决问题的人,对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，鼓励冒险,指挥性行为,支持性行为,提升工作能力,提升工作意愿,能力不足，指挥
4、补意愿不足，支持补,领导风格命令型,领导方式是多指挥,少支持,领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务,决策由领导者自己决定,交流是单向（自上而下）的,监督,规则和纪律约束,适合D1型,命令型领导如何做？,协助下属发现问题,设定下属的角色，提供明确的职责和目标,明确指导下属并产生行动计划,多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策,明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈,领导风格教练型,领导方式是多指挥与支持并重,领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法,决策的控制权仍掌握在领导者手中,对员工好的行为给予赞赏,提供工作表现好坏的反馈,适合D2型,领导做决定，沟通是双
5、向的,教练型领导如何做？,设定下属的目标,确认下属的问题,说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意,支持和赞美下属的态度、热诚和进步,由领导者做最后决策，继续指导任务的完成,领导风格支持型,领导方式是多支持，少指导,决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定,经常举行团队会议,帮助下属制定个人的职业发展计划,认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件,适合D3型,领导与下属共同作决定，群策群力，双向沟通,支持型领导如何做？,让下属参与确认问题与设定目标,多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任,必要时领导须提供资源、意见和保
6、证,领导与下属共同参与决策的制定，分离决策权,领导风格授权型,领导方式是少支持，多指导,决策过程委托下属去完成,明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误,允许下属承担风险和进行变革,适合D4型,下属做决定，双向沟通,授权型领导如何做？,与下属共同界定问题，共定目标,让下属自行发展行动计划，自己决策,鼓励下属接受高难度挑战,就下属的贡献予以肯定和鼓励，提供成为他人良师的机会,定期地检查和跟踪绩效,各阶段的决策由谁做？,S1命令式Ill decide我决定,S2教练式Lets talk Ill decide我们谈 我决定,S4授权式You decide我决定,S3支持式Lets talk W
7、ell decide我们谈 我们决定,四种风格的共同性,设定目标,注意观察并跟踪绩效,给予反馈,权变领导的陷阱,经常，我们告诉下属该做的工作（像S1那样）,然后，放后让他们去做（以为是S4授权型）,其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到D4状态，否则后果不堪设想,果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责下属、追查错源甚至开除下属,结果带来的是主管的失败感及下属的困扰和愤怒,拿破仑说：天下没有无能的士兵，只有无能的将军,员工们怎么啦？,需要付出额外努力的时候表现不合作,不愿自动做额外的工作,迟到早退或旷工，而没有令人满意的解释,午餐时间拖长，尽量逃避工作,不能按时完成工作,不能达到要求的标
8、准,常抱怨鸡毛蒜皮的琐事,工作出问题时尽埋怨别人,拒绝服务指示,古时候，有一位富翁，家里请了一位手艺高超的厨子，尤其擅长 “烤鸭”这一道菜。可是，这位富翁从来没有赞扬过厨子的手艺。长期以后，厨子每一次送到富翁面前的烤鸭，虽然美味可口，却只有一只腿，另一只腿到哪里去了呢？富翁心里觉得很纳闷，感到非常奇怪。一天，厨子把烤鸭端上桌，富翁看到仍是一只腿的鸭子，忍不住问厨子：“为什么每次你烤的鸭子都只有一只腿呢？”厨子回答说：“鸭子本来就只有一只腿嘛！”“胡说！鸭子明明是两只腿啊！”厨子不再辨解，就推开窗子，请富翁向外望去。不远处水塘边有一群鸭子，正在打肫儿，缩起了一只腿，只用一只脚伫立。于是，厨子说：
9、“你看！鸭子真的只有一只腿嘛！”富翁不服气，于是两手用力鼓掌鼓了数下，鸭子被掌声惊醒，动了起来。富翁得意地说：“你看，每一只鸭子都有两只腿啊！”厨子听了，不慌不忙地说：“对嘛！如果您在吃美味的烤鸭时，也能鼓掌称赞一下，烤鸭就会有两只腿了。” 此后，富翁吃烤鸭时，都不忘真诚地赞美厨子，当然，从此富翁就能吃到两只腿的烤鸭啦！富翁为什么先前吃不到两只腿的烤鸭呢？因为缺乏激励！富翁为什么后来吃到了两只腿的烤鸭呢？因为实施激励！,一则故事,激励,激励就是通过 一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激发其工作动力，使其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作。,你了解激励吗？,人人都需要激励吗？,为什么同一激
10、励办法的效果会因人而异？,激励与人性有关，你了解几种人性理论？,离开了金钱物质就无法激励吗？,士兵为何视死如归？,他很在乎别人的评价,他信任将领的正确指挥,他不愿受军法处置,他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁,他坚信服从命令是军人的天职,他期望在战斗中立功,他知道以攻为守才是最好的出路,他不愿对不起国家，也对不起自己,他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值,他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态,他已形成枪兵反射地往前冲,赫茨伯格的双因素理论,激励因素,与工作内容紧密相关的因素，改变这些因素会使人获得工作满意感,保健因素,与工作环境相关 因素这类因素得不到改善会引起对工作的不满,成就感
11、认可工作本身责任感晋升和个人发展,公司政策监督工作条件薪金工作安全感,赫茨伯格-再想一次，你如何激励员工,管理大师赫茨伯格（Frederick Herzberg）的经典文章再想一次：你如何激励员工（One More Time： How Do You Motivate Employees）中指出，每一个人都会在工作中寻求满足自己特定的基本需要，从而不会引起自己的不满。这些基本需要被称为保健因素，包括工作条件、安全、公司战略以及薪水等等。缺少这些因素就会引发对工作的不满，然而，它们的存在并没有产生激励的作用。 真正的激励因素包括成就、对成就的认可、工作本身、责任和晋升。即使算作是一项激励因素，薪水
12、也只是位于这一组因素之后，在所有因素中仅列第六。赫茨伯格发现前面五项因素才是真正驱动员工获取成功的动力所在。他说，这些才是领导者所应该追求的。,金钱不过老六,激励的分析 - 需要,自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要,-美马斯洛需要层次理论,FiveFourThreeTwoOne,如何让工作满足生理需要,为员工创造舒适、安全、愉快的工作环境，向他们表明他们不必将自己的个性置于门外。提供具有竞争力的薪水，以便员工可以舒适地供养自己和家庭。为那些需要更多钱的员工提供多挣钱的机会。如加班费或其他奖励。,One,如何让工作中满足安全需要,始终如一和公平地对待每名员工。用安全条例和有关政策来保护
13、员工。采取额外的措施使员工不受暴力犯罪的伤害，雇用保安人员。定期沟通信息。,Two,如何让工作满足社交需要,给员工提供团队工作和与其他部门合作的机会。创造机会，帮助员工发展社交和被团队成员承认和欣赏。对团队的成员表示出你的关心并鼓励他们之间也这么做。,Three,如何让工作满足受人尊重需要,对于员工提出的问题要积极反馈，表扬要有理有据。帮助员工脱颖而出，并承担更高层次的责任，以展示他们的才能和技巧。根据业绩大小的不同建立不同层次的奖赏计划。征求员工的意见，让其他人参与计划过程。经常说：“感谢你”。,Four,如何让工作满足自我实现需要,允许工作中高度自治。给予员工发挥自我创造的空间。将工作中的
14、失误当作可借鉴的经验来看。提供更具有挑战性的工作。通过持续提供学习和培训的机会，支持个人和专业的发展。,Five,激励的分析 - 胡萝卜，还是大棒,X理论 -传统管理中的人性假设Y理论 - 美国麦格雷戈,X,Y,X 理论,有些中层经理对下属常用“大棒”，即采取胁迫、强制、严密监控的方式，因为他们认为：员工天生不喜欢工作，只要有可能，就偷懒由于员工不喜欢工作，因此必须争取强制性措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要有可能就逃避责任，安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志,X,Y 理论,有些中层经理对下属常用“胡萝卜”，即采取信任、授权和参与的方式，因为他们认为：员工视工作如休息、娱乐一样
15、自然如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决定的能力，而不仅仅管理者才具备这一点,Y,激励的误区,激励是公司的事情重业务不重激励激励=奖励不就是钱的事吗？随意我的激励没问题,激励的四原则,原则一：公平原则原则二：刚性原则原则三：时机原则原则四：清晰原则,激励的公平原则,事先确定游戏规则规则公布于前及时解释和说明为下属确立比较的参照物 -引导员工与设定的绩效标准比相同的业绩给予相同的奖赏；不同的业绩给予不同的奖赏按事先设定的游戏规则兑现承诺,激励的刚性原则,根据需要的层次进行激励每一次激
16、励不能耗尽所有的资源激励的力度只能是先弱后强、先小后大对激励资源的投入应有期望的产出,激励的时机原则,表扬一段时间后再表扬下属渴望某种需要时适时满足在气氛最佳时表扬在公众场合表扬游戏规则所定的奖赏应及时兑现,激励的清晰原则,对象是谁标准具体内容透明度及共识性实施细则,根据人格类型激励,指挥型员工的激励关系型员工的激励智力型员工的激励工兵型员工的激励,激,励,指挥型员工的激励,别试图告诉他怎么做当他的认可不行时，让他们试一试重效率鼓励竞争关注结果不要放任,关系型员工的激励,关心个人生活注意沟通技巧，使他们感到尊重给他们安全感强调不完成工作对他人的影响表扬他们为团队的贡献,智力型员工的激励,与他们
17、探讨问题让他们自己提方案鼓励他们用事实来验证他们的分析不要试图说服他们多表达诚意,工兵型员工的激励,为他们出主意经常鼓励不要勉强他们注意奖励他们的勤勉,激励下属的办法,在开会或其他场合，用书面或口头的方式衷心地赞扬员工让表现出色的员工分享荣耀及成就允许表达意见、提出报告，或者将他们的名字列在报告或备忘录上邀请下属出席重要会议鼓励他们在会上发言奖赏那些有心摆脱现状以求上进、并向你提出建议或批评的员工鼓励员工提出个人意见及构想，甚至鼓励他们提出和你完全相反的意见,A,激励下属的办法,抽空和下属一起吃午餐或晚餐、喝咖啡等花些时间和员工聊天，借此与他们建立良好关系，同时了解他们，比方说下班后做些什么、
18、关心些什么、有什么爱好兴趣鼓励下属和你讨论他们的目标及理想和下属讨论他们受训或升迁的机会，更重要的是你要尽心给予他们这种机会以满足他们的期望，不要只开一张到月球上兑现的支票,B,激励下属的办法,给予下属选择任用、旅行、参与新工作目标及任务的机会将下属介绍给公司最高层的人员，并给予他们向他人学习并获瞩目的机会给予下属竭尽所能、力争上游的机会当你做一项决定、派一项任务、或者进行一项评鉴时，应该想到：“这么一来有没有影响到某些人，若有必要，我是否能减弱此举对某些人的打击或者另外补偿他们。”要求自己及他人都和气、诚实、公开及公正,C,激励下属的办法,真正关心下属的感觉及对事业的抱负鼓励下属从某一工作组
19、织、社会或报刊杂志中吸取工作方面的知识，以发挥个人的才智了解下属的工作或成绩以外的其他表现比方说他当选了好人好事代表鼓励下属为自己设定挑战性的目标并协助他们完成目标下属完成任务时，以加薪、分红、赞美或表扬等方式予以奖励团体成员定期轮换工作，以提高他们的技能和减少厌倦感,D,激励下属的办法,员工每做好工作的一步，便给予赞扬，让员工体会到成功的喜悦，迎接新的挑战无论是工作内还是工作外，都尽力帮助员工为员工举办生日晚会当员工本人或其家中有人生病时，抽空探望，并且夸奖其工作上的成就即使是员工不能胜任工作而被辞退，也尽可能帮其找一份合适的工作,E,激励下属的办法,帮助了员工绝不以恩人自居本着无私、公正之
20、心，为受到不公平待遇的员工说话用员工乐于接受的方法或根据他的需求来教育、开导他们深入员工，耐心倾听，与员工交朋友抓住、创造机会，让员工发挥工作的、非工作的专长员工工作出了差错，应少批评、指责，多提建设性的改善意见,F,激励下属的办法,及时肯定员工的进步，那怕是工作失误的减少也应给予肯定适当组织业余的集体活动适当时候授权其代理主管的工作给员工和蔼、亲切的面孔和永恒的微笑把教训变成教导，把长官变成教练尊重员工的首创精神和独特见解，信任他们，支持和鼓励他们重视培训，促进员工的发展、成长,G,激励下属的办法,通过赞扬他们良好的工作表现使他们建立自信心；表现出耐心和关心；了解需求并为其做点什么；让员工分
21、担改善工作方法的责任并培训他们这方面的能力；既欣赏性格外向的员工，也欣赏性格内向的员工；说出你的观点并征求他人的意见；,H,激励下属的办法,人员的提升是与业绩挂钩而不是资历；允许和鼓励员工进行横向交流；鼓励员工自己解决问题，鼓励员工提出解决办法；通过告诉员工他们的工作对组织意义，让员工明白他们的努力是十分有意义的；与员工交流；给员工意外的惊喜。,I,激励达到高标准的方法,你期望别人做到的，你首先必须做到，而且要做得更好；不论做什么都要表示出很高的热情；告诉别人问题总会被克服；对提高工作效果和效率的努力给予认同，虽然有时他们根本不起作用；对克服困难取得成绩的人表示认同；保持一个开放的思想，将注意力放在一种新思想的积极方面；,激励达到高标准的方法,鼓励人们与你交谈情感；当个人或团体的士气低落时与他们谈谈。在团队中表现自己的态度，希望人们做得更好，希望他们是最杰出的；使工作赋予乐趣；幽默地对待自己的错误，笑口常开；注意小的但十分重要的胜利，不要只是重视大事；常举办庆祝活动。,
