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1、结构化思维训练,讲 师 : 李昭瑢（Jennifer Lee）,第一单元： 破除创新思维枷锁,笔,美国太空总署NASA发现在外层空间低温无重力的状况下航天员无法用墨水笔写字,于是他们花了一大笔钱研发出一种能在低温无重力下写出字的笔,而俄国人怎么做呢? 俄国人用铅笔.这就是注重“problem”和注重“solution”去解决事情的差别喔.有时我们在工作上也会有类似这样的盲点所以Work Hard并不一定有用力.而是要 WorkSmart._,纸盒,日本最大的化妆品公司收到客户抱怨，买来的肥皂盒里面是空的，于是他们为了预防生产线再次发生这样的事情,工程师便很“努力辛苦”的发明了一台X-光监视器去
2、透视每一台出货的肥皂盒。而同样的问题发生在另一家小公司,他们的解决方法是买一台强力工业用电扇去吹每个肥皂盒,被吹走的便是没放肥皂的空盒.够简单吧!,只有对思、言、行都一致的人，才能达到成功且快乐。,对于生命，你永远有选择更好版本的机会与能力。,所有的事情都有改变的可能,你现在碰到的所有问题，都是你能力范围之內可以解决的问题。,每个问题都帶來了相对等的礼物,走进创新思维时代,1、跳出传统的守旧观念2、经济领域：市场竞争显智慧3、社会领域：信息饱和与知识爆炸4、个人领域：有智者事竟成,破除创新思维枷锁,1、创新思维有哪些枷锁2、从众型思维枷锁3、权威型思维枷锁4、经验型思维枷锁5、书本型思维枷锁6
3、、自我中心型思维枷锁,创新思维有哪些枷锁,把跳蚤放在广口瓶子中，用透明的盖子盖上。这时跳蚤会连续跳起来，；一次又一次地撞倒盖子。过了一会儿，它还会跳，但是不会再跳到撞倒盖子的高度。然后你拿掉盖子，虽然跳蚤继续跳，但不会跳出广口瓶以外。,影响态度的主要因素,行为,情感,价值,态度,认知,压力,情绪,人际,经验,背景,资讯,目标,期望,信念,六顶思考帽,六顶思考帽的方法提供了对事物客观中性的考察，而争论则不能提供。,白色代表中性和客观。白色思考帽思考的是客观的事实和数据红色代表情绪、直觉和感情。红色思考帽提供的是感性的看法。黑色代表冷静和严肃。黑色思考帽意味着小心和谨慎。它指出了任一观点的风险所以
4、。黄色代表阳光和价值。黄色思考帽是乐观、充满希望的积极的思考。绿色是草地和蔬菜的颜色，代表丰富、肥沃和生机。绿色思考帽指向的是创造性的新观点。蓝色是冷色，也是高高在上的天空的颜色。蓝色思考帽是对思考过程和其他思考帽的控制和组织。,第二单元： 创新思维的科学分析法,新QC七大手法,1.查检表2.柏拉图3.特性要因图4.散佈图5.直方图 6.管制图7.层別法,一、旧QC七大手法回顾,西元1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信教授，由许多推行全面品质管理建立体系的手法中，研究归纳出一套有效的品管手法，这个方法恰巧有七项，为有別于原有的QC七大手法，所以就称呼为新QC七大手法。 生活及工作中当遇到问题时，
5、需要透过问题分析与解决的程序加以处理，利用QC七大手法与新QC七大手法两个工具搭配使用，能让我们迅速找到问题解决之道。,二、什么是新QC手法？,三、新QC七大手法,QC七大手法着重在整理问题数值资料取得后的管理手法，新QC七大手法着重在整理问题数值资料取得前的管理手法；两者都是品质管理手法，彼此并不相衝突；接下來将新QC七大手法的用途与內容归纳如右：, 新QC七大手法有哪些？ 亲和图法（Affinity Diagram） 关连图法（Mutual Relation Analysis） 系统图法（End-means） 矩阵图法（Matrix Diagram） 过程决策计书图法（Process De
6、cision Program Chart） 箭形图法（Arrow Diagram Method） 矩阵数据分析法（Factor Analysis）, 将新QC七大手法之各项手法整理成表并附图形说明如下：,【手法一】亲和图法（Affinity Diagram）【大意】由繁入简【用途说明】针对一件大家想认清的事实做情況分析。适用于：讨论未來问题，或未曾经验过的问题，还不知道下一步的情況时。 将平常员工们口语的对话，或个人的想法，变成具体的文字，并进行整理。,图一青葱包装亲和图,【手法二】关联图法（Mutual Relation Analysis）【大意】显明关系【用途说明】 以原因结果不断展开进行
7、分析；类似QC中的鱼骨图法。 适用于：因素间有复杂的关系存在，想要知道会产生什么样的结果。当大家想解决单一问题时使用。,图二茶餐品质问题关联图,（二）关联图法水切品质问题关联图,【手法三】系统图法（End-means）【大意】层级清楚【用途说明】以目的、手段不断循环展开的进行分析。利用不断问为什么寻找彼此间的关系。像大樹延展般，一杆一枝一叶有顺序的发展。有效帮助大家探索解决问题的手段。,图三农场遊客人数不稳定系统图,小王今天上班迟到了，针对这个问题同事们给他作了分析为什么没来。,图三上班迟到系统图,（三）系统图法上班迟到系统图,图三品质不良系统图,（三）系统图法品质不良系统图,【手法四】矩阵图
8、法（Matrix-diagram）【大意】简单易懂【用途说明】多方面的思考：不只是一个问题，对一个答案的模式，而是一件事中，多个因素对多个因素的讨论。适用于：种因素以上的问题事件中，寻找解决问题之适当对策。当大家遇到一个问题且其內有个原因时。,（四）矩阵图法涂装品质改善矩阵图,代表可能性分值1 可能性分值2代表可能性分值3,着眼点,着眼点,【手法五】过程决定计书图法（Process Decision Program Chart）【大意】事先预备【用途说明】为寻找最佳决策的手法。适用于：想要预测系统上的结果时使用。帮助大家针对问题的实施顺序作检讨。,【手法六】箭形图法（Arrow Diagram
9、 Method） 【大意】主导进度【用途说明】想要发现某一工作之进度的路线时。适用于：需要如期完工或有时间限制的方案。可以有效的帮助大家管理工作进度，不至延迟。,（五）过程决策计书图法寄东西过程决策计书图,寄东西过程决策计书图法,（五）过程决策计书图法品质改善过程决策计书图,口模加工过程决策计书图,【手法七】矩阵数据分析法（Factor Analysis） 【大意】数据完整【用途说明】根据多方面的数字资料及不同狀況，做品质评价整理。适用于：复杂多变且需要解析的方案。,图四黑珍珠小姐选拔矩阵图,（四）矩阵图法选拔黑珍珠小姐矩阵图加权总成绩计算方式为：比如1号候选佳丽（91.2）+（11.5）+（
10、30.8）+（11）=15.75号候选佳丽（91.2）+（91.5）+（30.8）+（11）=27.0,第三单元：创新管理的问题分析,情境判断,课程目标：帮您从大角度、多层次的分析中发现关键的问题，确定关注焦点，确立优先顺序，采取有效措施，设定优先顺序。,课程内容：情景判断的流程,1、你关注的关键问题是什么？2、关注焦点可以区分细化吗？3、在情景判断中排列解决问题的优先顺序是什么？4、您怎样选择适当的思维技巧，确定最佳的解决办法？,问题的结构有如冰山,现象（可感觉、可衡量）,治标,一次因(近因),WHY,WHY,WHY,WHY,处置,未能达到进度或标准,你关注的关键问题是什么(一),理想与实际
11、差距过大,例如，售价比预期的价格高，就是有问题。应该想想，为什么价钱会变高，而自己不知道？,例如，一件工作的作业流程最少需要天完成，加上天的弹性时间，总共是天的标准范围。有一次，同样的工作却花了天，这种进度落后的现象，就是一种问题 。,你关注的关键问题是什么(二),事情到了无法控制的状态。例如，一对即将结婚的新人，因为对结婚的各种礼仪、习俗有不同看法，且都坚持己见僵持不下，结果使得问题持续扩大到无法控制的状况，最后爱人变仇人，婚也结不成了。,不正确的问题陈述,用疑问句方式表达:这样好吗?隐含解决方案:唯有增加人员，才足以主观性陈述:你就是不听我的话抽象确:这问题牵涉层面很复杂否定的叙述:我们是
12、做不到的,正确的问题陈述(一),对象明确 具体说明人、事、时、地、物可观察到的可验证的(有数据左证) 要能明确表达不想接受的状态 (环境、条件、事件、行为),正确的问题描述(二),三段式描述,How (如何发生 这样的事）,正确问题描述范例(一),过去一年发生10次，产品送到顾客手中，业务部却没有立即派人去跟催。9月份，顾客因为打电话至业务部询问未能立即回答，转接又断线，顾客因此写信抱怨的有10封。,正确问题描述范例(二),最近 7个月内，物料部有 6次计划未能于新产品开发会议中准时提出。 这个月顾客对生产部产品品质的抱怨件数比二月多50件 。,定义与确认问题(4W2H),Who （对象） 定
13、义 When （期间、时间） What Where （地方、部位）（问题描述） How （如何发生） How much（程度、多少数量 ),Why（确认问题）,问题的数据性分类,数据型,非数据型,计量值(连续性)例：时间、重量、尺寸、成份,计数值（间断性）例：数，次，个,感觉型例：五觉（听觉、视觉、嗅觉、味觉、触觉）,直觉型例：第六感、灵感、梦,问题改善,将问题焦点属性分类(一),一般我们可将问题大致分为人、事、时、地、物五大属性,将问题焦点属性分类(二),要分析问题前，要先理清问题的主题。在主题归类层别与整理的过程中，强调属性。 所谓属性就是归属的特性。 属性分类重点要精准，并切合所描述的对
14、象，范围不能太大。,认知问题的思维技巧既注意事项(一),主题不明(目标不够具体) 安全(不好) 品质(不好) 设备(不好)理所当然(大家都知道的) 工作辛苦(困难) 竞争公司很多 优秀人才很少,3.别人的错(永远与自己无关) 部属的水准低 上司方针确 产品设计不良4.只讲原因(缺乏有效对话) 设备老旧 作业标准不完备 新进人员失误多,认知问题的思维技巧既注意事项(二),认知问题的思维技巧既注意事项(三),5.假如是真(期望性毫无现有水准依据) 提高生产力30就可摊平 全体员工均能善尽本份 经营管理体制的落实性,目标与现状的差距,差距,目 标,现 状,问题,原因,对策,实际问题分析,当实况与标准
15、或期望发生了差距，即遇到了问题。,时空影响问题,环境变化,经营理念,年度目标,年度目标,差距,现状,问题,原因,对策,时空影响问题的主要症结点,因环境变化而导致问题的变化。 (例：劳工素质不一、技术瓶颈、产业空洞化) 因环境变化而导致问题的发生。 (例：法令、周围环境),阶段二：分析原因(一),分析原因之意义，在于只要能掌握发生问题的真正原因，就不会再发生相同的失误。分析原因又称为需要勇气的作业。问题有复杂问题与单纯问题，面对原因也有复合原因与个别原因。,阶段二：分析原因(二),分析原因重点在于如何有效搜集有用及有效的信息，可从四种层次搜集信息：,1.Who：指对象是谁、何人、何事、何物。 2
16、.Where：指发生地点、部位或方向。 3.When：指时间、何时发生、何种情况发生。 4.How much：指量的大小或趋势高低。,大中小要因的区别,大要因代表的是一个具体方向 中要因代表的是一个概念、想法 小要因代表的是具体事件,原因分析五步骤,原因再分析,原因型的特性要因图,问题决策分析表,评价因素,可能问题,重,权,程,度,第四单元： 创造性思维方法,创造性思维方法,历史思维法信息思维法群体思维法联想思维法模仿思维法求异思维法比较思维法,调查思维法系统思维法优先思维法缺点思维法借鉴思维法图表思维法计量思维法组合思维法,一、历史思维法,历史思维法有两种： 从浩如烟海的历史资料中去寻找、总
17、结某一事物发展的规律；从历史上发生的事件、人物、文艺作品等各种历史素材中去寻找当今创造的素材。,二、信息思维法,广东省某家食品厂先后从报上看到几条信息：某地对中学生进行身体营养状况调查，轻度营养不良与明显营养不良各20；日本制定学生午餐法，力求使学生的早、午餐营养规范化；红豆、红枣等红色食品，黑豆、黑芝麻等黑色食品极具市场开发前景。该食品厂产品开发部根据这几条无直接关联的信息，先后开发了牛奶芝麻糊、海带绿豆沙、三力健固体饮料、即食咸味复合米粥、花生瘦肉粥、保健饼干和小儿健胃茶等学生课间餐食品，这些产品迅速成为市场热销产品。,三、群体思维法,群体思维法也叫“智力激励法”、“头脑风暴法”。为了某一
18、重大创造项目，组织若干名合适的人员组成课题组(12人左右)，在智能受激状态下，每个人创造性思维的火花互相撞击，形成最佳的创造成果。,四、联想思维法,在从事科学研究时，注意观察、考察与研究课题相关、相似的事物，寻找这些事物与研究课题的相关点、相似点，由此联想到研究课题，从而使研究课题取得突破。以下各种不同的联想接近联想在空间或时间上相接近的事物形成的联想。类似联想有相似特点的事物形成的联想，例如，由鲁迅想起高尔基。对比联想有对立关系的事物形成的联想，例如，由光明想起黑暗。因果联想有因果关系的事物形成的联想，例如，由火想起热。,五、模仿思维法,通过研究相差生物的组织机构、运动规律、抗病能力等，仿照
19、其原理，制造出新的产品。,六、求异思维法,在遇到重大难题进行攻关时，突破传统的规则，冲破原有的思维定势：寻求新的与原来不同的办法、途径，从而解决难题，发现新的事物规律。,七、比较思维法,运用同类事物比较的方法,分析各自的长处和短处,消化、提炼、吸收别人的长处和先进经验，吸取别人失败的教训，进行再创造，改正、克服自己的短处，发挥自己的优势和长处。,八、调查思维法,在政治、经济、军事、科技、文化等决策前，针对某一问题进行广泛、深入、细致的专项调查，从感性到理性进行分析，对这一问题的现状、变化起势作出判断，并提出对策建议，撰写调查报告，供领导决策时参考。,九、优选思维法,在政治、经济、军事、科学等领
20、域遇到难题，有两个以上对策方案时，对对策方案进行周密的分析，从中优疸出最佳对策方案。,十、缺点思维法,通过寻找事物的缺点，制订改进的措施，使事物得到进步。目前，在一些国外企业，已把向“缺点，要产品纳入了开发新产品的议事日程。他们召开班组会，专门找自己生产的产品的缺点和毛病，然后有选择地加以改进，使产品质量不断提高，产品不断升级。,十一、图表思维法,通过制作图表，对图表进行分析，理清事物的状况，对事物进行分析，得出正确的结论，找出有效的办法。,十二、计量思维法,运用数学计算、数理统计、数学模型、电子计算机等方法来计算、预测、验证某些问题。,十三、组合思维法,将若干种有用的要素组合起来，形成一种先
21、进的新事物。,第五单元： 创新管理决策制定,决策制定,课程目标：为您提供直接解决问题的方案，客观、科学地做出选择决策制定。指导您掌握分析导致决策制定受阻等因素，引导您或团队做出更客观平衡的选择。,课程内容：决策制定的流程,1、您想决定什么？您决策的标准是什么2、阐明决策目的。3、确定决策的标准，风险的评估权衡。4、预先审视潜在问题以及如何处理。5、标准比较，您的替代方案是什么？6、每一个替代方案中的潜在的问题与机会是什么？,解决问题的流程,找出障碍或问题主题,清楚的问题描述未来的期望,要清楚的描述问题,重要的原因,找出重要的原因,量化的中、长期目标初期衡量计画,找出重要的原因,选出解决方案,选
22、出解决方案,执行计画最终衡量计画,阶段一确认并定义问题,阶段二分析原因,阶段三设定目标,阶段四拟定解决方案,阶段五执行/衡量/追踪/控制,思考决策的技术,1. 组和2. 决定目标以发挥想象力3. 显现特性4. 挑出缺点5. 集中焦点6. 谋求机能的转变7. 远近思考法8. 微联想铺路9. 到异质世界中寻找答案10. 不拘泥于专门知识,解决问题的方式,情景一：面对问题时，心中出现选择模式 1.回避 2.化解 3.妥协 4.解决情景二：传统上问题解决方式 无法彻底追究解决情景三：专家方式问题解决 思考 - 分析 - 创意 - 设计,问题与主题明确化(一),名词定义 问题：是指面对一件事情或状况，被
23、迫必须采取某些处理措施。 主题：则是指针对处理问题时，主动与积极地采取解决问题分析与实施连结的要素。,问题与主题明确化(二),范例 问题：XX年度销售目标未达成95%。 主题：XX产品销售目标未达成100%XX营业部第三季业绩未达成75%。,主题优先级之选择,在有限资源条件限制下，面对多数的问题，必须有所抉择。设定主题优先级时，可从三方面来思考其适切性1. 是否很重要？2. 会不会很急？3. 如不处理时，会怎样？,思考认知案例,有一对父子，在兜风回家的路上发生车祸，驾驶的父亲当场死亡。孩子受重伤送到医院急救，必须立刻动手术，但值班的外科医生一看孩子就说：这是我的孩子，我不能为他动手术，有何原因
24、不能？请思考下列问题：1.两者有何关系？2.外科医生是谁？,不要带着疑问看问题。 问题并没有标准答案，只有最适的答案。,解决问题时的重要观念,决策思考之关键点如下：,突破认知有限性 流水逻辑 掌握问题的本质 厘清目的与手段之定位 提出正确问题,思维逻辑,垂直思考=石头逻辑水平思考=流水逻辑,适合应用,原因分析,亡羊补牢对策,创意思考,未雨绸缪对策,适合应用,矫正措施,时间性问题及对策整理表,期（区）间事件v.s.目标值,实际问题,已发生,发生中,未发生,问题,（亡羊补牢）,问题描述,原因分析（针对 个别事件的原因）,对策拟定预防再发,潜在问题,预防措施,（未雨绸缪）,共同原因（就此区间 事件的共同原因）,对策拟定有效性,决策评价项目,可行性效益性维持性成本性时间性,决策分析表,大小,效果确认,执行不力错误对策,是,标准化,回到新原因或新问题（阶段一或新主题）,有效吗？（证据）,否,设定更高目标（回到第三阶段）,重新分析或进入适当阶段,
