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1、,解决问题的七个步骤（麦肯锡工作法）,解决问题的七个步骤,一周解答，然后再来,清晰地陈述要解决的问题一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点,第1步：陈述问题,首要之务是对问题的准确了解,陈述问题的实例-公共图书馆,了解问题的背景情况,问题背景案例-公共图书馆,图书馆馆长理事会市长,图书馆馆长12个月后需再由市长续聘并由理事会批准已任职7年市长将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力,必须在6个月内进行改善，所以必须在2月内解决问题,改革必须同图书馆的使命一致改革计划必须可在6个月内实施
2、改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持改革,不超出预算客户满意度调查结果有所改善发给市长、报纸或图书馆长的表扬信,对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要但不能超出预算,第2步：分解问题,为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分不同部分可按轻重缓急区分工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论,逻辑树,逻
3、辑树的三种类型,类型,描述,推论的成份,首先定义问题，再将问题分成不同的部分,先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设,列出关键问题，使之能用是或否来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列,推论,以假设为主,问题图,行动、主张、标准、问题、话题,原因,？,？,什么/如何,原因,是,否,利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题逻辑树的末梢以问句形式结束,利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用,推论式的逻辑树举例-公共图书馆,图书馆如何能在不超出现有预算的情况下，通过延长时间，选择更好书刊或者改进借阅现有材料的方法来改善服务？,为什么业绩变差？不采取行动能否
4、改变？,延长开馆时间能否有重要的改善机会？,通过更好地选择书籍/刊物能否改善业绩？,使借阅现有材料更方便能否改善业绩？,图书馆书刊材料的收集工作有改变吗？,图书馆员工有改变吗？,图书馆的布置改变了吗？,图书馆的借阅程序有改变吗？,晚上时间延长？,周末时间延长？,周末提早开馆？,准备更多的当代小说？,不同的专题？,更多的精装而非平装书？,目前图书馆的布置是否最理想？,读者是否非常了解如何借阅资料？,是否备有回答问题的服务？,第3步：淘汰非关键的问题,经常反复推敲过程中的第一步-假设/理论及数据之间的来回穿梭-使用80/20的思考方式重点努力解决最重要的问题不仅要常问“那又会怎样”.而且还要问你忘
5、了什么进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键,第4步：制定详细的工作计划,详细的工作计划-公共图书馆实例,提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体：具体分析，寻找具体来源综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设里程碑：有序地工作-使用80/20方法按时交付,工作计划的最佳做法,第5步：进行关键分析,尽可能选择简便的问题解决方式,第6步：综合分析调查结果，并建立论证,论证实例-公共图书馆,供项目小组讨论和修改的金字塔式论证架构-公共图书馆实例,选择方案树形图实例-公共图书馆,准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。,第7步：说故事(陈述来龙去脉),Thank you,THANKS FOR WATCHING,
