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1、某某集团职位管理体系探讨,Mercer Human Resource Consulting,几种人力资源管理模式,重视内部公平性,重视外部市场,重视个人素质,重视工作/成果,以外资企业为主,年功序列以个人年龄或工作年限为基础,职能主义(强调资格）以执行业务的能力的不同发展阶段为基础,职责主义（强调岗位绩效）以岗位价值/岗位职责业绩为基准,职务主义以工作内容为基础,年功序列/生活保障,导入背景：使员工安定成长或使其生活 得到补偿用共同的尺度把握全体员工的年龄和 工作年限，根据不同年龄设定待遇标准,职能主义,导入背景：工作内容多样化，员工年龄结构单一着眼开发培养员工执行业务的能力，以 “资格”为基
2、础制定不同的待遇标准,职责主义,导入背景：经济成长的停滞、人才 的流动化、全球化等以岗位价值、岗位职责和业绩为基准 制定待遇标准,职务主义,原本的目的是放弃存在非标准化的 人力资源管理制度导入背景：成熟的外部劳动市场基于不同工种和市场制定待遇标准,美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架, 其核心是通过人的管理实现企业的价值,通过岗位描述与岗位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来通过员工发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结合起来通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起来,Mercer
3、Human Resource Consulting,Mercer Human Resource Consulting,职位管理体系,职位管理体系的定义,职位管理体系包括：标准岗位体系岗位评估系统职位序列和素质模型岗位管理流程通过上述工具帮助企业公平合理地管理人才,Mercer Human Resource Consulting,全球职位管理体系对于企业管理的帮助,规范和透明的全球职位管理体系有助于：,统一贯彻公司的发展战略和重点标准流程，提高组织的运营效率人力资源的有效整合和利用促进信息的交流和沟通控制组织规模和人力成本的有效工具有效维护内部的公平性,促进组织内部的透明和公平促进人才的储备和职
4、业发展促进人才在组织中的流动公平的薪酬管理规范的绩效管理体系规范的职位名称有效的人力资源规划和成本控制,企业的角度,人力资源的角度,Mercer Human Resource Consulting,全球职位管理体系是人力资源管理工作的基础,Mercer Human Resource Consulting,多数全球性企业对于管理人员和专业人员采用全球统一的人力资源管理制度,Mercer Human Resource Consulting,很多接受调查的全球性公司表示要加强人力资源管理的全球化，特别是职位和薪酬管理,Mercer Human Resource Consulting,某全球性公司职位
5、体系现状分析-示例,Mercer Human Resource Consulting,为什么需要岗位分析,职位管理体系-岗位分析,Mercer Human Resource Consulting, 它的存在、本质和定义是基于公司的业务策略,组织机构,岗位是组织的最小组成单位,组织愿景 & 战略,部门职能和责任,岗位角色 & 工作,Mercer Human Resource Consulting,岗位是:是组织的最小单元岗位是一组工作职责的有机集合反映了一个管理者如何开展其业务的思路动态的，而又是相对稳定的工作量饱满的,什么是岗位？,岗位分析的原则,因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事岗
6、位分析、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划岗位分析位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整体原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性
7、原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。,Mercer Human Resource Consulting,岗位分析的原则,专业化分工同一工作类集，便于员工积累经验促进信息的交流 组织构架的简化不相容职责分离监督的独立性（例如：出纳和会计的分离等）,Mercer Human Resource Consulting,岗位分析需要考虑的主要问题组织构造,组织构架主要有两种基本形态：多层次和小单位及小的管理幅度扁平结构和宽的管理幅度,较多时间予分析及有条理地作决定较多时间向上层辨明正确决定传递资料时出现曲解工作依靠上司自主权比较少，等级分
8、明,较多时间予协调及解决分歧较多时间予讨论及咨询较少出现与上层沟通之曲解工作依靠个人自主性比较多，等级松散,Mercer Human Resource Consulting,Total Firms = 78,Average Number(Supervised),23 FirmsUnit Producers(Organic),100 FirmsMass Producers(Bureaucratic),25 FirmsProcess Producers(Organic),Number of Employees Supervised by First Line Supervisors,岗位分析需要考
9、虑的主要问题 -管理幅度,示 例,Mercer Human Resource Consulting,岗位分析需要考虑的主要问题-管理幅度,确定管理跨度（幅度）的时候，应该考虑：工作程序、技能、制成品或所有的标准化大批量生产程序化的工作流程及成果物工作之相互关系及复杂程度管理工作研究实验室提供意见、解决问题方法的咨询公司,Mercer Human Resource Consulting,岗位分析需要考虑的主要问题-工作类集(1/2),1. 按工作性质,2. 按产品,3. 按地域,示 例,Mercer Human Resource Consulting,岗位分析需根据业务要求设置, 同时满足个人职
10、业发展的需求,含义,不同层级的岗位职责相似但岗位对于任职者的能力、经验的要求随层级的提高而提高层级的多少完全取决与业务发展的要求，高级的岗位应承担更重要的职责,初级专业人员,专业人员,高级专业人员,岗位分析需要考虑的主要问题个人职业发展,Mercer Human Resource Consulting,岗位分析需要考虑的主要问题-工作量,合理人员以及岗位编制要基于科学化的分析,Mercer Human Resource Consulting,Mercer Human Resource Consulting,岗位分析的成果 岗位分析和岗位说明书,人力资源部总经理（ABC）,薪酬福利处经理（甲）,
11、组织发展处经理（张名）,员工关系处经理（丙）,薪酬管理岗（GGG）,工资及福利管理岗（赵宁、林伟）,数据维护和检查（DDD）,人力管理岗（AAA）,员工关系（BBB）,Mercer Human Resource Consulting,为什么需要岗位分析,岗位管理体系-岗位评估系统,Key Learnings from Leveled CompaniesHighlights of Survey Results,What was the most important issue leading to the creation of a global level structure?,Mercer
12、Human Resource Consulting,Key Learnings from Leveled CompaniesHighlights of Survey Results,Which attribute was the most highly valued in choosing a process for assigning jobs/roles to the global structure?,Mercer Human Resource Consulting,104 Degrees 刻度Each Dimension has a different set of Degrees每个
13、维度有不同的刻度,Impact,Innovation,Communication,Knowledge,影响,沟通,创新,知识,沟通,框架,创新,复杂性,知识,团队,宽广度,贡献,影响,组织,Mercer Human Resource Consulting,48 Position Classes职位级别,总点数范围,职位级别,Mercer Human Resource Consulting,Clear Ranking of Positions清晰的职位等级,Mercer Human Resource Consulting,Mercer Human Resource Consulting,为什么需
14、要岗位分析,岗位管理体系-职位序列,整体报酬的概念,Mercer Human Resource Consulting,Mercer Human Resource Consulting,职业发展阶梯大型企业,95% of the organizations surveyed had formal career path structures Question : What are the key business drivers for implementing career paths in your organization?,Business drivers for implementin
15、g career paths in most organizations pertained to streamlining job levels and hierarchy.Additional drivers, each cited by about one third of firms, were inadequate job measurement systems and insufficient market pricing to demonstrate career potential and value.This suggests that a combination of in
16、ternal and external factors were the first obvious “pain points” for implementing formal career paths. Few organizations cited organization change as a driver.,(n=19),* Other represents HR triggers addressed on the next page,Mercer Human Resource Consulting,Mercer Human Resource Consulting,Architect
17、ure: Support ToolsQuestion: What tools do you correctly use to support the career pathing process/structure?,The success of the career paths in most organizations lies in the support tools designed.More than half the organizations had support tools in the form of training and development guides, job
18、 family guides or specific assignments supporting high potential development.,(n=18),Mercer Human Resource Consulting,Career Group: Human Resources,Benefits,Compensation,CorporateSafety and Health,Employee andOrganizationalDevelopment,Human ResourceInformationSystems,JobFamilies,ApplicationsDevelopm
19、ent,ClientAdvocate,ComputerOperations,CustomerSupport Services,Database,Career Group: Information Technology,Human ResourceGeneralist,LaborRelations,WorkforcePlanning,InformationSecurity,InfrastructureIntegration,IT Leadership,NetworkPlanningand Engineering,ProcessImprovement,ProjectManagement,Syste
20、msProgramming,TechnicalWriting,Telecom,CareerLevels,Support Role(Technical or Administrative) Associate (Level 1)Intermediate (Level 2)Senior (Level 3),Job Families represent a series of jobs that involve similar educational background, experience, market values, work activities/responsibilities, an
21、d competencies required to perform that work,能力模型是促使岗位任职者获得优异绩效的各种要素的组合，能力模型可以应用于人力资源管理的各个方面,能力模型的概念,能力模型在人力资源管理中的运用,Mercer Human Resource Consulting,美世关于胜任能力模型的观点胜任能力三个基本类别,胜任能力模型的定义：单项能力的有机组合就构成了胜任能力模型。有些能力在行业或同类组织中具有通用性，但是对不同的公司来讲，胜任能力模型应能反映企业的特点和经营战略。,Mercer Human Resource Consulting,领导力能力,技术能力,
22、核心行为能力,不同角色/职位的胜任能力组合不同,能力所占比例,岗位层级,Mercer Human Resource Consulting,示例,胜任能力模型（示例）,Mercer Human Resource Consulting,能力评价结果示意,建议培训：人力资源管理基础绩效辅导,建议培训：- 个人发展,Mercer Human Resource Consulting,Mercer Human Resource Consulting,职业发展阶梯,职业发展阶梯 1,SeniorDeveloper,Application Architect,Developer II,Developer I,
23、Principal Technology Architect,Technology Architect,Data Modeling Architect,ProjectManager,TechnologyPlanner,Senior DataModeler,ProjectLeader,InformationAnalyst II,Sr. Client Support Analyst,Information Analyst I,ClientSupport Analyst,Sr. ProjectManager,职业发展阶梯 2,职业发展阶梯 3,职业发展阶梯 4,职位序列,职位序列应用示例：一个典型的
24、IT技术类职位体系框架,ILLUSTRATION,职业生涯发展通道 - 双通道示例,Mercer Human Resource Consulting,基于胜任能力模型的晋升、培训体系,培训开发,课程体系讲师队伍教材体系,培训评估与反馈,培训实施,培训需求与计划,提供职业发展培训平台,胜任能力模型,职位等级制度,提供胜任能力管理办法,应聘进入,资深工程师,初级工程师,能力评估,培训发展,胜任能力模型晋升,培训发展,职业生涯牵引,职位序列,职位发展的阶梯,薪职位变动的依据,晋升阶梯,晋升程序晋升依据学习、发展指引,Mercer Human Resource Consulting,职位评估的结果通过以下步骤确定公司的薪酬等级结构,国际职位评估体系,IPE3,PC 46,PC 66,职级,薪酬等级,薪酬结构,公平性/竞争性 分析,根据市场确定薪酬水平,程序: 职位评估委员会/ 咨询顾问,人力资源部 / 咨询顾问,现行薪酬结构￥,￥基准岗位,职位评估是合理的薪酬结构的基础美世强调薪酬结构的内部及外部公平性,Mercer Human Resource Consulting,Question & Answer,Mercer Human Resource Consulting,
