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1、薪酬方案与短期激励机制设计,目录,薪酬概述基于岗位的薪酬设计短期激励机制设计,1,2022年11月24日星期四,薪酬常用概念和基本术语与业务发展紧密相关的薪酬管理,薪酬代表了公司最重要的资本之一人力资本的“成本”。因而，如何确定薪酬战略及薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效率,为岗位付薪： 岗位职责重、价值高，则岗位薪酬高。岗位薪酬是指同级别岗位对应相同的固定薪酬区间为个人能力付薪： 个人的人岗胜任度，导致在岗位薪酬区间内的实际薪点。胜任度判断可以来源绩效表现、资历、上级反馈为绩效付薪： 业绩表现的差异，将导致实际奖金的高低区别。通过激励计划对公司、团队和个人层次的绩效表现进行奖励,Merce
2、r的3P付薪理念,薪酬理念和战略分析四大要素,目标 公司期望通过薪酬策略达成何种目标?原则指导薪酬策略的原则是什么?公平性公司如何定义 “公平性”?“公平性”在达成薪酬策略目标的重要性如何?竞争性公司如何定义“竞争性”? “竞争性”在达成薪酬策略目标的重要性如何?,薪酬理念和战略分析分析步骤,选择合适的薪酬市场或对比组是进行薪酬设计最重要的一环一般对比组的选择通常会综合考虑以下要素：所处的行业、公司的规模、劳动力竞争市场、企业发展阶段、企业的性质、上市地等对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：,薪酬理念和战略分析对比组的选取,资本市场,客户市场,劳动力市场,薪酬对比组的建立
3、必须与公司未来股东/投资者的期望相符（如上市地点、行业、规模大小、业绩水平的高低等因素）,必须充分考虑企业的人才竞争市场，我们是与哪些企业（行业、地区）竞争关键人才？,我们是与哪些企业（行业、地区）在业务上存在竞争？,考虑内、外部因素，选择适合企业情况的薪酬定位：,25分位,50分位（中位值）,75分位,与市场相符,内部因素,高赢利公司进入一新环境或一新市场人员规模扩大人员流失率高需要吸引高质量人才工作前景不明朗缺乏职业发展机会,外部因素,在业内对具备某些技能、经验的人才需求大人才竞争激烈比对公司其一般的薪酬定位,岗位价值,固定薪酬水平,赢利水平低稳定的增长人员规模缩减人员流失率低满足于目前高
4、效的团队工作前景明朗稳定职业发展机会多,在业内对具备某些技能、经验的人才供应充裕人才竞争并不激烈比对公司其一般的薪酬定位,薪酬理念和战略分析整体薪酬战略选取,企业根据自身发展所处的不同阶段有不同的薪酬策略,创业型,成长型,成熟型,衰退型,重建型,经营上的考虑重点,市场份额运营资金,销售额的增长率投资盈利,保持市场上的位置股东价值创造成本控制毛利/回款,优化、整合资源减低成本回款,重新定位重建资源减低成本回款投资,人力资源的需要,吸引和保留员工,吸引人才和保留关键员工,吸引和保留关键员工,保留关键人才,吸引新进人才,薪酬策略,相对比较低的固定工资适中的短期激励较大比例的长期激励,具有竞争力的固定
5、工资较大的短期激励比例适度至较大比例的长期激励,提供非常有竞争力的固定工资适度至比例大的短期激励较小比例的长期激励,具有竞争力的固定工资适度至比例大的短期激励小量的长期激励,具有竞争力的固定工资适中的短期激励适度至较大比例的长期激励,薪酬理念和战略分析薪酬组合选取,经验表明，成功的薪酬管理必须具备下列特征：,组织的战略方向、文化、价值观被公司的员工充分理解和接受；公司整体薪酬水平是市场驱动的，确保外部公平性；公司内不同部门、不同职位之间具内部的平衡性；公司整体薪酬福利构成必须是合理的；员工具体的薪酬水平不仅与职位结合，也应与员工的绩效和能力结合；薪酬的整体方案是具弹性的，是公司的成本可承受的,
6、薪酬管理成功的关键,薪酬管理指导原则,吸引和留用适合的和合格的员工在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待遇多种方式来吸引、激励、留住优秀人才确保内部公平性，同时考虑外部市场竞争性以市场为导向，反映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系与公司、部门和个人的绩效相联系鼓励团队协作，共同分享公司的成功多元化、灵活的薪酬管理制度(包容性、适应性)支持公司的快速成长开放和透明的沟通，对管理人员进行必要的薪酬管理培训简单易行，易于管理,年度基本薪酬（COMP1）年度基本薪酬是年度总现金中的固定部分，由任职者的岗位职责和工
7、作技能所决定。年度固定薪酬（COMP2）年度固定薪酬是年度基本薪酬和年度固定津贴之和。 其中，年度固定津贴是年度总现金中的固定现金部分，由工作性质及市场普遍实践所决定。年度总现金（COMP3）年度总现金是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和。 其中，年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，由任职者业绩达成实际状况所决定，即绩效考核结果。,Mercer的薪酬组成元素,基本工资(COMP1),现金总收入Total Cash (COMP3),整体薪酬Total Compensation,固定现金收入Guaranteed Cash (COMP2),构成要素设计薪酬内部构成元素,全面薪酬的基本组成,基本工资与短
8、期激励之间的区别基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工,短期激励（浮动现金）,基本工资（固定薪酬）,根据事先确定的目标进行衡量根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段,根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不大,长期激励,以股权或现金形式提供
9、的一种激励,+,+,年度基本薪酬(COMP1)年度基本薪酬是年度总现金中的固定工资部分，它基于任职者的岗位职责和工作技能年度固定津贴年度固定津贴是年度总现金中的固定现金补贴部分。年度基本薪酬和年度固定津贴之和为年度固定薪酬(COMP2)年度浮动奖金年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果，即绩效考核结果年度总现金(COMP3)是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和,年度基本薪酬,年度浮动薪酬,年度总现金,+,=,年度固定津贴,+,年固定薪酬(COMP2),COMP1,COMP3,构成要素设计薪酬内部构成元素,最佳薪酬策略是建立在人力资本战略基础之上的，并支持公司
10、战略和目标,Human Capital,员工满意和员工归属感,公司战略,经营环境,个人和公司绩效,生产率员工流失率客户满意度质量行业排名,激励,有竞争力的薪酬战略能够帮助公司有效发挥人员效率，以帮助个人成长和公司业绩的提升,美世的方法论如何帮助设计适合公司的薪酬策略和薪酬结构,目录,薪酬概述基于岗位的薪酬设计短期激励机制设计,16,2022年11月24日星期四,薪酬哲学-四个基本问题：Why, What, How, Who,Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？Attract吸引:Motivate激励：Retain保留：Align一致：Recognize承认：Provide
11、Security提供保障：What:我们支付什么？付酬的因素是什么？Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标）Departmental/Team Objective部门/团队目标Personal Objective个人目标Role Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）Personal Development个人发展（教育、培训和发展）,How:我们如何支付？用什么样的支付方式Direct Compensation直接薪酬:1、固定薪酬：基本工资+（津贴）2、变动薪酬：短期激励或奖金（与业绩相联系）长期激励(略）Indirect
12、Compensation间接薪酬：1、福利：2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特别津贴）Other Compensation其他方面薪酬：延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？,薪酬管理体系搭建框架,Pay philosophy 付薪政策Culture 文化Supply / demand 供应 / 需要 Organization size 机构规模Job nature 工作性质Location 地点Type of entity 机构类别Affordability 负担能力Expectation of empl
13、oyees 员工的期望 What motivates and what do not 激励的因素,Consideration in compensation design薪酬设计考虑的因素,薪酬常用概念和基本术语几个薪酬概念辨析,comp3,comp1,comp2,变动奖金VariableBonus固定津贴FixedAllowance 基本薪资Base salary,税前总现金Total cash,comp1,comp2,comp3,comp4,comp5,基本 年度固 年度现 总现金 总现金薪资 定薪资 金总额 长期激 福利长 励 期激励 comp5：年度总薪资（comp4主要福利 项目的价
14、值） comp4：总现金长期激励（comp3长 期激励计划的现值） comp3：年度现金总额（comp2短期现 金奖励） comp2：年度固定薪资（comp1其余固 定现金津贴） comp1：基本薪资 （月基本工资发放月数）,Concept 1: the components of remuneration基本概念一：薪酬的构成,Concept 2: jargons基本概念二： 薪酬调查常用术,外部竞争性分析了解市场薪酬水平政府公布的工资指导线行业统计、媒体公布同行相互了解面试竞争对手人员市场调查,薪酬调查的一般步骤：1、选择有代表性的职位2、设计调查问卷3、选择有代表性的样本企业行业相近规模
15、相近地域相近性质相近样本量足够4、职位匹配 Job Matching5、数据检查check data6、数据分析统计7、趋势分析,Mean 平均数Median 中位数Quartile 四分位Percentile 百分点,Concept 2: jargons基本概念二： 常用术语,你从事人力资源工作的年限？通常薪酬的中位数小于平均数 中位数 median,低low 平均 mean 高 high 薪酬数据 salary continuum,Mean & median平均数与市场中位数,Quartile 四分,中位值及各百分位值是表示数据集中程度及分布的统计特征数。将某职位的全部样本薪酬数据从低到高
16、排列，取相应的百分位处的数值，即得各百分位值。25百分位值:在全部数据中从低到高排列在第25位的数据值，也表示25%的数据低于该数值。中位值在全部数据中排列在中间的数据值，也表示50%的数据低于或高于该数值。75百分位值在全部数据中从低到高排列在第75位的数据值，也表示75%的数据低于该数值。平均值所有数据之和除以数据个数得到的数值,市场数据分析-中值,在一组数据中，排序后有一半的数据在此之上，一半的数据在此之下中位数是在一组以降序排列数据的中点数值。它等于N所有数据从大到小排列的数据数目在奇数个数据中，中值就是排在最中间的那个数的值在偶数个数据中，中值就是排在最中间的两个数的平均值,某百分数
17、数据点的值小于该点的值例如：第90百分点90的数据点的值小于该点的值P75 75th percentile = 第三四分位的上限 Q3P50 50th percentile = 第二四分位的上限 Q2P25 25th percentile = 第一四分位的上限 Q1,Percentile 百分比,计算百分位,(定义)Px , 为所需的百分位点x , 为所需的百分位V = x/100*(n+1)v，为从上至下排序后百分位点的位置V = x/100*(n+1)n，为数据的总量,Computing P25 v = 25/100*(7+1)=2P25为下数第二个数据 p25 = 2800请计算P75,
18、Computing P25v = 25/100*(8+1)=2.25P25为下数第2.25个数据,也就是在第2与第3数据之间的一个数值 p25 = 2800+0.25*(3000-2800) =2850,参考市场薪酬水平,Grade,Grade,$,Base Salary基本工资,3,0,0,0,0,7,0,0,0,0,1,1,0,0,0,0,1,5,0,0,0,0,1,9,0,0,0,0,2,3,0,0,0,0,2,0,0,0,0,5,0,$,Total Cash 全部现金收入,3,0,0,0,0,7,0,0,0,0,1,1,0,0,0,0,1,5,0,0,0,0,1,9,0,0,0,0,2
19、,3,0,0,0,0,2,7,0,0,0,0,5,0,$,3,0,0,0,0,7,0,0,0,0,1,1,0,0,0,0,1,5,0,0,0,0,1,9,0,0,0,0,2,3,0,0,0,0,2,7,0,0,0,0,5,0,Reference Salary 标准工资,Grade,Q3,Q1,Median,Reference Salary(Midpoint),标准工资线,市场调查,4th Quartile 杰出的3rd Quartile 2nd Quartile 1st Quartile,薪酬范围,Pay$,中点Midpoint,符合要求的,不符合要求的,Data points within
20、remuneration range薪酬结构范围内的薪酬点位,薪资,140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000,市场75分位线公司A回归线市场中点值Market median公司B回归线市场25分位线,岗位级别,Market comparison市场竞争力分析,薪酬结构,综合查阅的文献，我把广义的薪酬结构定义为：对统一组织内部的不同职位或者是技能所得到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素狭义的薪酬结构即纵向的薪酬结构：在职位评估的基础上，确定每一职位
21、或者职位等级的工资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资、工资极差和重叠率等,短期激励和中长期激励,现金与福利的组合,固浮比,绩效挂钩机制,等级数量,等级内部,纵向薪酬等级关系,总体薪酬战略和薪酬结构线,等级之间,基准职位定价法,直接定价法,设定薪酬调整法,当前薪酬调整法,利用基准职位的市场薪酬水平和基准职位的工作评价结果建立薪酬政策线，进而确定薪酬结构较好地兼顾薪酬的外部竞争性和内部一致性原则适用于比较规范和与市场相关性强的企业,企业内所有职位的薪酬完全由外部市场决定，根据外部市场各职位的薪酬水平直接建立企业内部的薪酬结构 完全市场导向型适合于市场驱动型企业，其雇员的获取及薪酬水平的确定直接
22、与市场挂钩。,如何划分薪等 是否使用市场数据,企业根据经营状况自行设定基准职位的薪酬标准，然后再根据工作评价结果设计薪酬结构。比较重视内部一致性原则，但忽略了外部竞争性比较适合与劳动力市场接轨程度较低的组织。,在当前薪酬的基础上对原企业薪酬结构进行调整或再设计调整原则要符合企业管理的需要,薪酬结构设计的四大方法,薪酬结构设计依据,以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果将直接用来确定公司的薪酬等级结构。,国际职位评估体系,IPE3,PC 42,PC 60,职级,薪酬等级,薪酬结构,公平性/竞争性 分析,根据市场确定薪酬水平,程序: 职位评估委员会/ 咨询顾问,综合管
23、理部 / 咨询顾问,现行薪酬结构￥,￥基准岗位,Process for Salary structure design薪资结构设计的程序,需要时进行市场数据调整Age survey data if needed,建立和调整 市场薪资曲线 Establish and regulate target marketpay line,决定中点值 和中点值的 级差 Establish mid-point to mid-point progression,决定由中 位值向上下 延伸的范围 宽度和 构建薪资 结构框架 Establish range spreads & profilesalary struc
24、ture,分析目前 薪资与计划 薪资结构 的吻合性 Analysis of current salaries against proposed salarystructure,准备薪资计划Prepare salaryplan,公司薪酬理念 company compensation philosophy内部等级或宽带结构 internal grade or band每个岗位和等级的员工数 No. of people in each position and grade 实际的薪资数据 actual salary data预计薪资增长率 projected salary increase rate
25、相应的市场薪资数据 corresponding market salary data 基本薪资 basic salary 固定收入 guaranteed pay 变动薪资 variable pay ,Check list for Salary structure design薪资结构设计准备明细,计算所需的成本 calculate cost implications提出建议 develop recommendation管理薪资的变化 administer changes to pay,Prepare the salary plan准备薪资计划,薪资（货币价值）Pay (monetary val
26、ue),岗位相对价值Relative job value,政策线或薪资线Policy lineor pay line,最低薪资bottom pay line,最高薪资Capped pay line,b,e,a d f c,最高值Maximumworth line,中点值midpoints,最小值Minimum worth line,中点值级差Midpoint progression,重叠范围overlap,Profile of a pay structure薪资结构的框架,公 式,幅宽,最大值,最小值,(,),- 1,x 100%,=,最小值,2 +,=,2,x 中点值,最大值,=,(,),1
27、 +,幅宽,x,RMB 1,200 最大值,RMB 800最小值,RMB 1,000 中点值,幅宽：50%,幅宽,最小值,幅宽的计算,示 例,较高级别的中位值(Mid 2),级差 =,- 1 x 100%,较低级别的中位值(Mid 1),(,),Mid 1,Mid 2,极差的计算,示例：设某企业A等级的最高工资为1100元，最低工资为900元；B等级的最高工资为1250元，最低工资为1050元。则A等级与B等级薪酬之间的重叠度为： 100%(1100-1050)/(1100-900)=25%,重叠率的计算,薪资架构的基本概念（举例）,中 值(b)：800 ; 1500,最大值(a)：1000
28、; 2000,最小值(c)：600 ; 800,级幅度: (1000 600) /600 = 67%,级 差: 1500 800 = 700,重叠度：(1000800)/(2000800)= 17%,初定中点值Propose midpoint,步骤一Step 1,中点值的确定 Mid-point calculation: 公司的薪酬政策市场数据,Establish &refine target pay line确定市场薪资曲线,Implications of Lead/Lag领先/滞后策略,滞后策略Lag Approach在调薪时，薪资具有竞争性，但最后的一年将落后于市场薪资水平aging t
29、he data to the beginningof the year will result in being competitive at that point, but lagging The market for the remainder of The year,领先/滞后策略Lead/Lag Approach薪资调整至6个月后的水平，在此期间薪资领先于市场，随后的6个月薪资滞后于市场aging the data to mid-year therebyLeading the market for the first 6months,领先策略Lead Approach薪资调整至年底的水
30、平，薪资在调整后12个月内一直领先于市场aging the data to the end of the year will result in leading the Market all year,1 Oct,02,1 Mar,03,1 Sept,03,1 Mar,04,滞后 Lag,领先/滞后 Lead/Lag,领先 Lead,确定公司结构政策：Ascertain company structure policy: 滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 Lag Policy-Structure matches competitive pay at the start of pla
31、n year,薪资结构Structure,有竞争性的市场薪资CompetitivePay,市场趋势,调薪始点Starting,计划年度Plan Year,结束End,Establish & Refine Target Pay Line确定和调整市场薪资曲线,Mid-Point Progression and Range Spreads中点值级差和范围宽度,中点值级差 Mid-point progression描述了从一个等级向高一等级移动时工作的增加It illustrates the increase in job size achieved by moving to a job in a
32、higher grade范围宽度 Range spreads：是由同一等级的诸多岗位大小所决定的It is determined by the variation in size of the job placed in one grade,Establish Mid-point Progression决定中点值级差,考虑Considerations：岗位分级Level of “refinement” of job grading method 达到中点值水平所需要的时间Time it takes to become competent at “mid-point” level管理理念Mana
33、gement philosophy市场数据Market data成本Costs中点值级差Mid-point progression - 不能过低（小于10%）Should not be too close(25%for junior jobs)- 一般准则：Norms： 初级岗位10%-15% 10%-15% for junior jobs 中级岗位20%-25% 20%-25% towards the middle of the structure 高级岗位30%-40% 30%-40% for senior jobs,步骤二Step,决定幅宽Establish Range Spread,E
34、stablish Range Spreads决定范围的宽度,考虑 Considerations：等级的重叠度Degree of overlap of ranges目前在位者的薪资Current salaries of incumbents成本 Costs,范围的宽度 Range Spread：根据组织的变化而变化 Varies according to organizations 在与业绩有关的情况下薪资范围较宽 Larger in cases of performance related pay根据岗位的等级变化而变化，如： Might vary according to job level
35、, e.g. 生产型/支持型岗位：15%-25% Operational/Support jobs：15%-25%管理型/专业型岗位：25%-40% Managerial/Professional jobs：25%-40%高级管理岗位：40%-60% Senior Managerial jobs：40%-60%,Establish Range Spreads (Contd)决定范围的宽度（续）,范围宽度的举例说明：Illustration of Range Spread：,公式 Formulate：,范围宽度%=,最大值=（1+范围宽度 Range Spread） 最小值,RMB1,200 （
36、20%）,RMB800 (-20%),RMB1,000中点值Midpoint,宽度Spreads50%,Establish Range Spreads (Contd)决定范围的宽度（续）,范围的重叠： Range Overlap：,不重叠No Overlap,适度重叠Moderate Overlap,大部分重叠Substantial Overlap,几种薪资结构,步骤三Step,初建的薪资结构Proposed structure,Assess Impact Of Proposed Salary Structure On Employees Current Salaries评估新提议的薪资结构对
37、目前员工薪资的影响,设计一张有以下栏目的工作表 Create a worksheet with the following columns： - 员工的姓名 Employee Name - 薪资 Salary - 岗位等级 Job grade - 竞争性 Competitive - 在范围内的位置 Position in range - ,Analysis of current salaries against proposed salary structure分析目前薪资与建议薪资结构的匹配,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,20,000,40,000,60,000,80,
38、000,100,000,120,000,140,000,160,000,180,000,200,000,220,000,人民币,最大值 Maximum,中点值 Midpoint,最小值 Minimum,关键Key,Maintaining A Salary Structure薪酬结构的维系,每年或半年复审结构 Review structure annually or bi-annually,决定个人薪资增长 Determining individual salary increases,业绩薪资增长 Merit increases,根据岗位或等级的变动而调整薪资曲线 Pay actions ba
39、sed on job or status changes,调整市场薪资曲线 Refine market target pay line,收集和分析市场数据 Collect and analyze market data,Salary Administration薪资管理,需考虑的因素 Considerations：,薪资比率 Compa-ratio 员工薪资在范围内 Employees paid within the range 员工薪资在范围外 Employees paid outside the range 根据岗位或等级变动调整薪资 Pay actions based on job or
40、 status changes 业绩薪资增长 Merit increases决定个人薪资增长 Determining individual salary increases,Compa-Ratio (Contd) 薪资比率（续）,薪资比率控制 Compa-Ratio Control：,举例Sample,计算薪资比率薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的本公司欲比较的竞争性水平,公式 Formulate：,Compa-Ratio (Contd) 内部薪资比率（续）,薪资
41、比率阐释 Interpret the compa-ratio-内部比率 Internal compa-ratio,大于1,等于1,小于1,实际薪资高于中点值Actual salary is greater than themidpoint salary of the range,实际薪资与中点值相当Actual salary is equal to the midpoint of the range,实际薪资低于中点值Actual salary is less thanthe midpoint of the range,也许需要调整中点值（必须考虑到其他因素）This may signal t
42、hat the midpoint may have tobe adjusted (though other factors may have tobe considered ),理想状态Ideal Situation,在结构中仍有较大的上提空间There is still much room for movement within the scale,Compa-Ratio (Contd) 外部薪资比率（续）,薪资比率阐释 Interpret the compa-ratio-外部竞争比率 External compa-ratio,大于1,等于1,小于1,实际薪资高于市场比率Actual sal
43、ary is greater than the market rate,实际薪资与市场比率相当Actual salary is equal to the market rate,实际薪资低于市场比率Actual salary is less than the market rate,反映公司支付的薪资高于市场同等岗位This shows that the company pays more for a similar in the market,理想状态Ideal Situation,表明公司薪酬处于落后状态This is indicates that the companys salary
44、is behind market rates,Employees Paid Within The Range员工的薪资在范围内,范围中的位置 Position In Range：范围中的位置是个人薪资在总范围中的位置Position In Range is the level of an individuals pay compared to the total range,公式 Formulate：,目前薪资-最小值Current Salary-Minimum,最大值-最小值Maximum-Minimum,100%,范围中的位置 Position In Range： 已知Given ：最小值
45、Minimum=RMB8,000中点值Midpoint=RMB10,000最大值Maximum=RMB12,000例A Example A ：目前薪资Current Salary=10,000,12,000,8,000,10,000,Employees Paid Outside The Range员工薪资在范围外,Penetration Range个人薪资在结构中的位置,Midpoint,Range Maximum,Range Minimum,Extensive experience, highly promotable 经验丰富，有机会可考虑提拔,Very experienced, supe
46、rior performer 有经验，业绩优异,Competencies match position requirements 能力达到岗位要求,Adequate capabilities but capable of further development有潜力，需要更多开发,Recent appointee新任职者,100%,75%,50%,25%,0%,Employees Paid Outside The Range (Contd)员工薪资在范围外(续),高于最高值：典型的原因 Typical Causes：任职期较长 Long tenure挖人才 Mid-career hiring,
47、 pirating公司的重组 Corporate restructuring未作调整的薪资结构 Non-adjustment of salary structure岗位的重新配置 Job reconfiguration上佳的业绩 Good performers,提议 Suggested Actions：不包括在基本薪资范围内的一次性补贴 Lump sum payments not added to base pay津贴 allowances花红 bonuses递延的薪资 deferred salary actions晋升 promotions无增长 no increase更新薪资结构 upda
48、te salary structure,Employees Paid Outside The Range (Contd)员工薪资在范围外(续),低于最低值：典型的原因 Typical Causes：新雇用 New hires新的/迅速的晋升 New/rapid promotions公司的重组 Corporate restructuring薪酬结构的调整 Salary structure adjustments较差的业绩 Poor performance,提议 Suggested Actions：提供雇用/试用期 Provide hiring/probationary rate提高至最低薪资点
49、Raise salaries to minimum一次性增长 lump-sum increase更经常的薪资增长 more frequent pay increases,Determining Individual Salary Increases决定个人薪资的增长,考虑 Considerations：,通货膨胀，全面薪酬 Inflation, general increases目前的薪资水平 Current pay level薪资增长的历史 Salary increase history市场上紧缺的技能 Scarcity of particular skills in the market
50、place业绩薪资增长方案 Merit increase guidelines业绩的提高 Performance improvement一贯表现 Performance consistency个人原因 Personal considerations,Merit Increases业绩薪资增长,不同的考虑,仅考虑业绩Based on performance only,仅考虑在范围中的位置Based on positionIn range,同时考虑业绩和范围中的位置Based on performance and position in range using variable timing,Di
