科尔尼业务流程再造咨询框架用案例研究课件.ppt

《科尔尼业务流程再造咨询框架用案例研究课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《科尔尼业务流程再造咨询框架用案例研究课件.ppt（52页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、科尔尼业务流程再造咨询框架研究,科尔尼业务流程再造咨询框架研究,核心内容,BPR能快速实现客户服务水平提高并降低成本BPR的五条原则BPR的三个步骤愿景与变革案例流程再造实施从设计到实施的项目组织ATK的BPR经验,核心内容BPR能快速实现客户服务水平提高并降低成本,BPR关注提高企业的核心流程,BPR关注提高企业的核心流程技术产品设计组装营销分销服务,BPR通过构建不同职能部门和事业部的连接，为组织结构和技术的结合提供基础,BPR通过构建不同职能部门和事业部的连接，为组织结构和技术的,BPR是一种可能的变革路径，比企业渐近式提升要激进，比企业级重组要柔和,封闭性,开放性,弱,强,内部抵触的力

2、量,外部变革的力量,BPR是一种可能的变革路径，比企业渐近式提升要激进，比企业级,BPR将审视目前的业务流程及其挑战，以便构建未来的最优流程,BPR将审视目前的业务流程及其挑战，以便构建未来的最优流程摧,BPR能帮助实现客户满意度的戏剧化提高，服务质量得到显著提高,取消部门间的壁垒在流程与部门之间衔接界面，建立清晰的角色和岗位职责在每个界面建立文档和信息的移交标准关注员工与客户的接触，而非后台工作服务层次与客户需求类型的匹配使用IT系统提高服务水平关注与客户满意度相关的KPI,提高的层次,服务质量与客户期望匹配满足客户的质量需求及时递交服务快速递交，降低流转周期提高给客户的信息通过有意义的KP

3、I，实现客户和雇员目标的结合,目标,BPR能帮助实现客户满意度的戏剧化提高，服务质量得到显著提高,BPR有助于卓越运营，降低30的成本,通过对岗位职权的合理化梳理，取消非增值的工作任务通过IT集成各项工作将一些与客户无关的低增值工作自动化充分利用IT系统的潜能提高决策水平，降低成本明确各流程的目的和责任通过个人发展和多技能培训，提高竞争能力,提高的层次,提高生产力提高效果与效率提高企业雇员的授权绩效和满意度,目标,BPR有助于卓越运营，降低30的成本通过对岗位职权的合理化,BPR的五条原则,BPR的五条原则关键原则最佳实践常见错误1.战略驱动新流程构,战略驱动新流程,公司战略,客户满意度与要求

4、,竞争标杆和最优行动,技术选择,财务结果,流程绩效目标和原则,战略目标的关键领域,执行流程,战略驱动新流程公司战略客户满意度与要求竞争标杆和最优行动技术,平衡影响力、速度和持续性,平衡影响力、速度和持续性影响力持续性经济绩效时间收益量级适度,历史的观点,历史的观点环境制度政治经济社会政治：贸易人员影响或者制定决策,正确运用IT,正确运用ITWeb站点企业内部互联网站点,员工逐步介入,员工逐步介入仅最高管理层参加管理层和主要股东介入整个组织介入,实施三个阶段,实施三个阶段愿景变化再设计执行行动/不行动/不阶段1阶段2阶,阶段1（愿景变化）包括四个主要步骤,阶段1（愿景变化）包括四个主要步骤项目开

5、始和第一手材料收集情,主要股东辨识和能力结构应射，所以评价变化障碍和动力,主要股东辨识和能力结构应射，所以评价变化障碍和动力领导设计团,客户满意水平和要求分析,客户满意水平和要求分析当选择的客户面谈时纬度应该考虑客户感受,与第一级竞争对手比较揭示主要差距,与第一级竞争对手比较揭示主要差距绩效标准企业活动类型运送周期,通过专题讨论和相关数据搜集来确定问题和机会,专题研讨,相关数据搜集和分析,改进杠杆,优势和劣势,问题的顺序,问题列表,问题优先度,分类,重要度,问题,1,2,3,3,4,5,4,2,2,2, 调查, 现有数据分析 业绩水平统计 工作流程评估 审计报告, 案例研究 非常成功的情况 非

6、常糟糕的情况,通过专题讨论和相关数据搜集来确定问题和机会专题研讨相关数据搜,通过企业供应链的分析，设计企业核心流程(内部价值链),企业的供应链,企业内部价值链（核心过程）,供应商,顾客,企业,价值链,供应链,竞争者A,竞争者B, 价值链取决于企业的流程, 价值链是供应链的一部分，是把工 业原料变成最终消费品的一个环节。,工艺,产品设计,生产制造,原材料,半成品,装配,营销,分销,服务,关键问题,重要性,关键成 功因素？,来源专利,重要,是,功能质量,集成产量,位置获取,装配,重要,否,价格品牌,渠道库存,授权速度,通过企业供应链的分析，设计企业核心流程(内部价值链) 企业的,企业能力和流程紧密

7、相关，而企业能力和业绩水平结合则体现了企业的状况,能力,关键,基本,显现,前沿,业绩水平,统治,强大,良好,一般,差,工业平均数,未来竞争优势的潜力,当今要利用的竞争优势,警告信号：我们正浪费资源吗？,对未来的警告信号,警告信号： 现在还能生存吗？,对当前的警告信号,企业能力和流程紧密相关，而企业能力和业绩水平结合则体现了企业,顶层地图建立在关键流程的年度业绩目标之上,从1999年,到2004年, 30准时交货（新引擎）, 85准时交货, 新引擎14个月 提前期, 7天提前期,2000,2001,2002,2003,没有单元80%,50K,40K,25K,5,8,9,5,6.5,7.5,80,

8、75,72,5天,3天,48小时,9个月,8个月,7个月,95,98,98,65,85,95,及时第一时间,在DPMO（百万机会缺陷数）过程内,制造生产力（199年为基数100）,库存周期WIP(在制品存活)+RAW(原料存货),存货周期,提前期,新引擎提前期,准时交货,准时交货（新引擎）, 3个库存周期的引擎, 4个库存周期WIP+RAW, 75K 在DPMO过程中, 98准时交货（新引擎）, 99准时交货, 新引擎56月提前期, 2448小时提前期, 10个库存周期的引擎,没有单元80%, 70制造生产力（以1999年为基数100）, 7.5个库存周期WIP+RAW, 20K 在DPMO过

9、程中,顶层地图建立在关键流程的年度业绩目标之上从1999年到2,不同的企业文化体现不同的竞争力,当前,目标,等级制,市场导向,野心家,家族式,文化类型,领导类型,效率标准,管理理念, 敏捷, 开明, 家长式, 凝聚, 士气, 人力资源发展, 分享鼓励,文化类型,领导类型,领导类型,文化类型,文化类型,领导类型, 协同, 监督, 组织,效率标准, 效率, 合时, 平稳,管理理念, 控制 鼓励 效率, 创新, 企业家, 理想,效率标准, 产出, 创造, 成长,管理理念, 创新 鼓励 新资源, 强硬, 竞争, 生产, 市场份额, 目标业绩, 击败竞争者, 竞争 鼓励 生产,管理理念,效率标准,稳定和

10、控制,弹性和判断,内部和集成,外部地位和区别,等级制,市场导向,野心家,家族式,不同的企业文化体现不同的竞争力当前目标 等级制 市场导,目标流程原则要和企业关键战略保持一致,顶层地图,供应链/价值链,改进水平，竞争者业绩和客户需求,能力结构,关键能力,组织文化,目标流程原则, 为每个客户指定一个业务经理， 由他来处理和分配客户的请求, 制定销售单元之间的分配原则, 让业务经理有正确的看到改造 工程的进步, 制定货品定价规则并且告诉顾客, 只在请求完成之后才能给出发 票信息, ,目标流程原则要和企业关键战略保持一致顶层地图供应链/价值链改,要有定量和定性的利益和关键股东的支持，才能一致的推动改革

11、的进行,组织系统,陈述,指标,强烈不一致,完全一致,经济,制度,政治,社会, 为组织提供增加值和为顾 客提供价值的资产、活动、 流程、技能和技术, 规定和控制员工怎样工作 的结构和关系, 哪些个体影响交易和做出 决定？他们可能与等级制 度发生冲突。, 组织的行为标准让成员去 适应。但这些标准可能会 和社会的规章制度发生冲 突,强烈不一致,完全一致, 一个要改变的顽固的 商业模式, 变化的商业模式被正式 认识，并提供资金支组, 在没有改变现有能力基础 前提下，商业模式也能执 行, 人们相信这个变化,强烈不一致,强烈不一致,强烈不一致,完全一致,完全一致,完全一致,改革与企业愿景相一致,改革所带来

12、的收益是明显的,保留现有做法和组织的风险是明显的,大家都清楚识别外界威胁, 必须改革,组织在该项目中投入了足够的资源,给予改革项目正式拨款,主要股东进行正式交流和承诺,改革带来的收益与公司预算密切相关,与其他行动比,改革项目居于首位,现有管理层有权决定改革,改革中介可以帮助组织顺利通过改革,改革中介拥有为了达到目标而需要的权利,在不同股东中有重要的支持者来确保改革成功,改革是确信的,而且大部分员工都觉得有必要,员工普遍认为现有的绩效和做法将使组织走向灭亡,组织向来欢迎变革,提出的改革与现有的文化标准,价值观和利益相符,解决方案使现实的,合理的定量分析当前与理想状况的绩效差距,有很清楚的愿景,要

13、有定量和定性的利益和关键股东的支持，才能一致的推动改革的进,阶段2 四个主要步骤,第一步,第二步,第三步,第四步,”黄皮书“,扩展思维,”白皮书“,实施的计划准备,结果, 原流程的详细描述, 对流程、资源和成 本的定量评估, 机遇的分类清单, 修改商业计划（估计 实施的成本，）, 结构化实施达到第三 阶段以及相应的资源, 沟通计划, 与机遇相关的关键 问题, “未来”流程的投入、产 出、业绩目标和关键惯 例, 理想的“未来”流程, 测试, 人力资源的影响, 包括IT实施的流程实现的 规则（角色和职责，）, 客户的抽样调查和访问, 访问行业内最好的竞争 者或可比较的企业, 让员工、供应商、合作

14、者、专家、审计员提 供改进的建议, 法制/规章的限制和机遇, 技术的限制和机遇 （电 子商务，）, 改进的杠杆作用, 潜在的快速致胜机会,阶段2 四个主要步骤第一步第二步第三步第四步”黄皮书“扩展,一支拥有职能、工业和变革管理的多技能专家团队，才能为企业重组交付满意的结果,流程改造核心团队在讨论室,客户需求,最佳实践和竞争业绩,企业流程重组, 核心团队具备：, 每周团队例会, 持续的争论, 会议中有个人观点, 最好的人要全职参与， 并按照个人能力分配任务, 专家及时的介入, 明确的目标和时间计划, 正确的预算和合理的资源, 团队领导, 中立的工具帮组团 队建设，指引团队, 团队由具有不同专 业

15、知识的成员组成,一支拥有职能、工业和变革管理的多技能专家团队，才能为企业重组,通过“黄皮书”确定出弱势，为团队建设和进一步交流打下基础,交流上的弱势,优势,弱势,“黄皮书”确定优势和弱势,通过“黄皮书”确定出弱势，为团队建设和进一步交流打下基础交流,对机会进行详细分析，从而确定出根本原因和关键问题,障碍,影响,频率,A,B,C,D,E,2,5,3,2,1,3,5,1,5,2,A,原因1,原因2,重要度,1 2 3 4,原因,关键问题,1,2,3,4,5,原因和关键问题,根本原因分析,原因排列图,关键弱点列表,结构和组织,程序,角色和职责,工具和系统,管理和业绩衡量,自然及资源的分配和能力,对机

16、会进行详细分析，从而确定出根本原因和关键问题障碍影响频率,目标流程的输入,输出,绩效指标及关键流程的详细描述,管理流程,业务流程,支持流程,输入,输出,决策制定,汇报,技术,产品设计,制造,原材料,零部件生产,组装,市场,配送,服务,顾客,人力资源,财务标准,采购,设施,质量,关键流程,关键绩效指标,输入,输出,关键流程,关键绩效指标,输入,输出,关键流程,关键绩效流程,输入,输出,关键流程,关键绩效指标,输入,输出,关键流程,关键绩效指标,输入,输出,关键流程,关键绩效指标,输入,输出,关键流程,关键绩效指标,输入,输出,关键流程,关键绩效指标,输入,输出,关键流程,关键绩效指标,输入,输出

17、,关键流程,关键绩效指标,试行,质量,说明,目标流程的输入,输出,绩效指标及关键流程的详细描述管理流程业,完善的目标流程通过“白纸”规划,分解到合适的细节层,目标流程描述例子,阶段1,阶段2,阶段3,需求跟踪,需求管理,资源管理,资源配置,需求满足,需求结束,界面,任务,输入,输出,界面,为服务获得必要信息,新的技术配件,签订合同,确保与客户对建议或签名合同进行协商,接受顾客合约或改变信息,签订满足需求的预期日期,不签订附有财务条约的合同,结束合同,控制需求,满足需求,顾客档案,5.1.3,将需求整合到产品或服务中,提供服务,详细目标,详细的技术运用计划,CI,CD,GRC,CI,CD,不能接

18、受的需求,和,或,和,或,全部的需求,完成的需求,不能完成的需求,不完全需求,记录需求,详细或标准提供,详细提供,输入,任务,输出,处理订单,客户需求X不存在,NO,YES,订单,核对顾客X的信息,创立客户X,创立客户合同X,核对客户合同X信息,YES,订单项目X是否存在,NO,为订单创立项目X,核对项目x的信息,订单是否完成,no,缺少的信息或相关文档（订单）,缺少的信息或相关文档（订单）,界面PPS.1.2,界面PPS5.1.2,项目经理签字,宣布项目X成立,说明,完善的目标流程通过“白纸”规划,分解到合适的细节层目标流程描,目标流程用于测试可行性和收益,实验室测试,模拟,实地实验,优点：

19、很好地代表了实际情况，没有实际完成的困难,缺点：不是所有流程适合这个测试,优点：可以在流程和绩效层面进行统计分析擅长测试工作流,缺点：需要复杂的IT技术,优点：可以获得员工的接受认可创造动员性,缺点：慢如果试用过程完不成，产生失望情绪,三种测量完整的目标流程的方法,目标流程用于测试可行性和收益实验室测试模拟实地实验优点：缺点,人力资源的影响可以从多个角度来评估,目前规模,测试目标结果,分析,分析目前组织的弱点（解决瓶颈）,杠杆选择（外包）和相关典型节约,相似功能的标杆“最好的”,人力资源的影响现有人力资源的重新配置职位创立和修改人员转换新的能力新的行为权利的重新分配,目前,目标,其它,其它,减

20、少12%,结束,顾客清算账户,顾客清算账户,结束,供应商清算账户,供应商清算账户,项目X人员,说明,分析零基组织(ZBO)通过运用能提高工作量的指标来严格估算资源,人力资源的影响可以从多个角度来评估目前测试分析分析目前杠杆选,八种不同的形式来描述目标流程,流程图,任务描述,部门使命（更新的）,测量系统,职位描述（新的或更新的）,职责与任务图表,总目标,任务描述,技能需求,信息系统描述,知识管理,ERP,EDI/电子商务,内部网,管理板,与其它流程的外部联系,相关流程,关系描述,管理联系的方法,所有者,详细的描述目标流程方式,流程x,流程y,活动A,活动B,部门,职位1,职位2,职位3,R,I,

21、A,A,I,C,八种不同的形式来描述目标流程流程图任务描述部门使命（更新的）,步骤3实施: 实施设计可分为四个主要步骤,全面改变路径和飞行计划按项目及优先顺序分组详细的行动计划实施包细化对如责权、当前与未来状况、里程碑、风险等实施项目的描述IT细化，资源评估，以及实施计划,设立项目及风险管理,设立项目管理分配责权和资源风险识别，制定风险管理计划设定人力资源计划,沟通准备,设置沟通计划界定：目的受众交流中的角色适当的工具,实施及持续改进,行动计划界定的实施详细的IT开发及实施沟通实施及利益监控目标精化将进行中的活动及其隐含的持续改进能力的所有权移交客户,步骤三:实施 可分解成四个主要步骤来实施设

22、计,执行准备/飞行计划,步骤3实施: 实施设计可分为四个主要步骤全面改变路径和飞行计,通过对复杂性分析可以界定在实施阶段首要解决的问题,建立新的业务流程和技术,建立一个能干的组织,动员组织,经济体系：能够为组织产生附加价值和为顾客提供价值的资产、活动、技能和技术授权,组织体系：正式规定和控制员工如何工作的结果和关系,政治体系：交易、影响、决策的个人，他们可能与组织层级产生冲出,社会体系：需要人遵守的组织内规范，可以与组织原则不符。,1.潜在的流程和（或）技术解决方案可能与今天的可能有所不同,2.正式结构和掌控机制可以容易地适应计划业务流程和系统,3.新的流程和系统不改变权利的分配,4.新的流程

23、和项目的执行不需要新的价值、组织的规范和信仰,5.组织有充足的管理信息和专家意见支持改变的流程,6.组织设计、掌控系统和辅助流程保持完整。,7.目前的决策权力结构可能与新的组织结构保持一致。,8.组织文化适应变化,9.领导十分支持潜在解决方案的目标。,10.决策流程在推动潜在解决方案进程中有效,11.变化不需要改变目前的权利基础,12.高层和中层的管理行为将显示支持改变的价值、信仰和规范。,13.工作层面上的所有主要股东团体致力于流程和技术改变,14.通过现在的组织政策影响所有主要的股东团体,15.中间管理层将支持改变的过程,16.工作层面上的股东团体的价值、规范和信仰不会显著的改变,取得领导

24、层支持,通过对复杂性分析可以界定在实施阶段首要解决的问题建立新的业建,完整的飞行计划中行动目标和经济目标按先后顺序排列,行动目标,如何做?,经济目标,做什么?,飞行计划,完整的飞行计划中行动目标和经济目标按先后顺序排列行动目标如何,活动按项目分组,项目根据重要度和复杂度排序,项目识别,当前流程,目标流程,项目排序,复杂度,低 A B C D 高,业务重要度,高DCBA,项目5,项目4,项目6,项目1,项目2,项目3,重要度如果项目没有如期完成会怎么样?,A=渐进的收益但能够满足现有的组织B=支持战略 项目失败/延期的影响可处理C=对战略起重要作用 项目失败/延期会产生重大影响D=至关重要的影响

25、/必须赶上竞争对手/业务无法继续,5,1,1,1,1,1,2,1,2,2,2,1,3,1,1,3,1,1,1,1,1,1,4,2,项目1,项目2,项目3,项目4,项目5,项目6,目标,项目,活动按项目分组,项目根据重要度和复杂度排序项目识别当前流程目,考虑到潜在的实施难度,复杂的诊断可以帮助设计中间步骤以达到完善的流程,项目分类累积利润(%)实施速度(周)短期见效新工作实践中期项,客户标志,首创名实施包,内容,范围,状况,目标资源约束责权(发起人,流程掌控者及团队领导人)目前的成就识别需要改进的地方未来里程碑及实现日期采取行动确保持续改善风险及降低风险措施绩效衡量及福利,范围,当前状况,团队目

26、标,回顾历史,团队:人力资源,团队领导人,说明,人力资源团队的目的使帮助BIT队解决以下人力资源相关问题:对于终端用户进行SAP培训弹性劳动力改变管理沟通交流,终端用户培训弹性劳动力改变管理沟通交流,实施包由实施团队准备,终端用户培训弹性劳动力改变管理沟通交流,客户标志首创名内容范围,状况,目标范围当前状况团队目标回顾历,项目管理的五个关键组成,沟通,项目管理办公室,与股东，行政管理部门，各级管理部门以及战略业务线上的其它所有雇员的沟通和其反馈。,项目管理，项目办公室,治理,战略，战术和业务运作,来自于团队，业务线和行政管理部门的相关业绩信息，业绩分析概要。,日常管理，监控，问题管理和实践控制

27、。,与战略联盟相匹配的日常业务和质量监控。,制定，把握和选择项目战略方向的框架和方法原则。,战略，战术和业务运作,项目管理，项目办公室,项目管理办公室,项目管理的五个关键组成沟通项目管理办公室与股东，行政管理部门,项目风险的预测和防范,项目风险概述,风险计划,需要规避的大风险,风险,风险记录,设想,设想记录,问题,问题记录,最初 规划,不稳定的/敏感的设想产生了风险,假设问题都已经解决,疑问和困惑导致计划被搁置,最初计划中隐藏着问题，假设和风险,问题记录,编号,1,2,3,4,5,6,问题,源头,存在风险度,解决日期,将会采用什么样的销售平台,市场信息的转化需要多少资源,如何确保客户在第24周

28、仍能回顾设计说明,如何保证最迟在第19周建好工作站,如何保证在第一次预演时，所有业务都能很好完成,如何保证到7月份能确定其业务层次,红,红,红,红,黄,绿,5月31号,4月15号,4月15号,4月30号,4月15号,3月31号,项目风险的预测和防范项目风险概述 风险计划需要规 风险 风险,准备一个全面的沟通计划，使主要股东能在恰当时间掌握正确的信息,方法论关键元素,1. 定义目标,2. 明确对象,1. 定义角色,沟通的目的是什么？,目标对象是谁，他们如何理解？,谁，应该沟通些什么？, 说服 - 改变思维 激励 - 改变行动 分析 - 解决问题 学习 - 监控业务和 状态 告知 - 搜集和传递

29、信息, 成员人数 背景 - 职位 - 职责 - 国籍 - 成长史 内部，外部, CEO VPs 中层管理者 各线经理/支持 人员, 沟通部门 外部资源,关键角色,支持角色,4. 选择沟通工具,选择最适合目标，对象和各个角色者的工具。选择最能有效改变思维和行动的工具。,5. 执行,确保能有效完成的核对表,所有人/大多数人,小组,个体,人数,影响水平, 备忘录 录像 简讯 信息交流 财务和竞争信息 提问和释疑文档 信函,低,中,高, 这些工具是否支持使命？ 这些工具是否相互支持？ 时间、顺序和频率是否 适当？ 沟通是否找对了人？ 任务完成是否有足够的时 间和资金？ 沟通是否是一个持续的过 程？ 是

30、否有交互工具？, 领导行为 使命陈述 目标 执行标准 升迁评价 激励机制 公司流言 立场一致 一对一交流 单独沟通, 演示和会议 庆祝会 电话热线 员工调查 建议程序 质量循环和跨职能力度 整体合作 个人沟通 知识社团 非正式小组讨论 职能和领域考察 会议 开放政策,准备一个全面的沟通计划，使主要股东能在恰当时间掌握正确的信息,项目收益按正常轨道进行，并能根据需要对其设计和执行进行优化,部分表格举例,说明,列表整合,表格种类,绿色标记,红色标记,管理雷达,业绩指示,目标额,目前额,计划,差额,财务尺度,顾客尺度,员工尺度,执行风险尺度,22,150,42,20,22,0.4,1.5,.075,

31、4.0,9.0,9.0,9.0,1000,1000,7,6,4.0,90,28,15,15,27,9.0,27,22,22,22,22,22,0.6,2.0,.005,3.8,8.0,8.0,8.0,900,500,10,8,3.8,85,25,20,20,30,8.0,$,$,$,$,$,$,$,$,$,$,$,$,$,$,$,$,$,$,$,$,$,$,$,$,31,33,147,48,5,22,32,100,600,200,50,50,0%,1.0,1.0,4.0,10.0,10.0,10.0,8,000,2,000,10,10,4.0%,90,100,-,-,100,10.0,3.0,

32、2.2,0.3,4.1,8.4,9.3,7.5,1,027,530,15,5,3.1,93,25,14,12,25,8.8,29,22,150,42,20,22,6,33,-2,13,-300,0,-1,0.7,-0.2,2,-7,3,-20,4.0,1.5,0.5,4.0,9.0,9.0,9.0,-14,12,-114,0,-29,-1,-12,904,600,7,5,4.0,94,28,-29,18,-33,-2,-2,16,27,9.0,股价,跨区销售增收额（$m）,节省费用（去年同期相比） - 薪金和津贴（$m）,节省费用（去年同期相比） - 财产运用（$m）,节省费用（去年同期相比）

33、 - 设备（$m）,节省费用（去年同期相比） - 其它（$m）,高价值客户的月流失情况,高价值客户的流失增长百分比,高价值客户的月获得率,客户满意度指数,客户收益指数,品牌权益指数,客户忠诚度指数,员工裁减,员工离职,前200位主管人员的损耗,整合后的员工流动,员工满意度指数,员工固定率,高级主管人员的沟通,红色风险数,黄色风险数,兼并贮备利用百分比,前期准备指数,注意：阴影部分需要管理层干预,项目收益按正常轨道进行，并能根据需要对其设计和执行进行优化部,第一阶段：在专家的协助下，由一个高水平团队来引导愿景和场景的改变,指导委员会,问题分析团队, ATK专家 专门针对客户的支持（财务，人力资源

34、经理和其它各个部门的经理人）,来自ATK世界范围内各个领域的专家，如：企业改革，IT，工业领域等等。,专家,智力资本，经验，专家共享,访谈、研讨,业务和行政单元,第一阶段：在专家的协助下，由一个高水平团队来引导愿景和场景的,第二阶段：由一个指导委员会，项目管理团队和多个跨职能专家小组进行重新设计,建议,确认,指导委员会,项目管理团队（包括客户/ATK专家）,方法论/支持/合作,方法论/支持/合作,注意：（1）每个过程均只有一个团队,业务和行政单元,跨职能专家组（包括顾客/ATK专家）,执行支持,支持,IT，财务，人力资源支持,沟通,培训和训练,项目办公室,建议,确认,第二阶段：由一个指导委员会

35、，项目管理团队和多个跨职能专家小组,第三阶段：由客户业务经理和项目管理团队所指定的支持团队来引导执行,指导委员会（包括顾客/ATK专家）,项目管理办公室（包括顾客/ATK专家）,项目管理/项目办公室（包括客户/ATK专家）,建议,支持、合作（信息，经验，冲突，问题）,说明,客户组织“生产经理”,决策,报告,第三阶段：由客户业务经理和项目管理团队所指定的支持团队来引导,头两个阶段将耗时3-6个月,时间（周）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,阶段1愿景&场景的改变,阶段2重新设计,阶段3执行, 项目启动&初始信息搜集 现状

36、评估（关键问题） 目标流程构架 业务&项目重组准备, “黄皮书” 外部详细信息 “白皮书” 项目执行准备, 执行准备程序 项目&风险管理的建立 沟通准备 执行&持续改进,头两个阶段将耗时3-6个月时间（周）123456789101,ATK经验欧洲一主要电信运营商的订单发货流程再造,ATK针对电信主要客户抱怨，帮助重新设计了订单发货流程,方法,成效, 在ATK顾问和IT专家的帮助下,建立了四个由队长和内部支持人员负责的跨职能团队。 通过小组日常会议来推动和调整计划实施。 通过向目标客户播放录像，巡回讲演，黄皮书&白皮书展示等方式开展广泛的交流。 目标流程由灵活命令引导。这将有助于开展内部交流，提

37、高应变能力。, 三个月时间内，职能团队建立了一个顺畅的目标流程。 四个月的时间，由于工作在职能团队中，高层经理有了更多的交流机会，并制定，推广了一些新的制度。 经过了初次实验后，这些新的制度在全公司得到了推广应用，由此将时间概念由天/星期降低到了小时/天，同时显著提高了客户满意度。 资源可以重新调度。,ATK经验欧洲一主要电信运营商的订单发货流程再造ATK针,ATK经验欧洲电力设备制造商关键流程再造,ATK帮助该公司重新设计了所有的关键业务和支持流程。这个公司当时面临着严重的亏损，这其中一部分是由于其流程没有达到应有的效应。另外，由于习惯和文化的多样性，该公司面临的问题非常复杂。它正准备上一套

38、新的ERP系统。,方法,成效, 涵盖制造流程，营销流程和所有的支持流程组建了三个跨职能小组。 与IT软件家园建立了紧密的合作关系，负责推行ERP系统和订单系统。 通过组织生产和销售人员到其他公司参观，建立一整套标准体系，全面扩宽了他们的视野。, 二个月时间内，该小组建立了一个顺畅的目标流程，并坚信公司能因此而取得飞速发展。 快速赢利成为可能，特别是在生产部门，产品的制造周期得到了迅速降低。 项目中期能提供执行记录和相关文档，并能在9个月内总结所取得的主要成果 。 ERP&订单系统顺利运行，节省了额外的支出。,ATK经验欧洲电力设备制造商关键流程再造ATK帮助该公司重,欢迎进一步沟通与交流,联 系 人,欢迎进一步沟通与交流 联 系 人,