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1、第三章 流程再造的方法论,2,BPR面临的问题,What is reengineering?What to reengineer?How to reengineer?,3,有多少BPR项目以失败而告终？,70 % (Murphy 1994, Malhotra 1998)50 % (Caron et al. 1994),4,为什么那么多BPR项目会失败？,没有遵循科学的方法缺乏激励,5,BPR 如何付诸实现？,6,BPR项目实施方法,BPR实施方法研究成果BPR生命周期六个阶段,Envision提出愿景,Initiate启动,Diagnose诊断,Redesign流程设计,Reconstruct
2、组织重构,Evaluate评价,7,BPR项目实施方法,总体规划,项目启动,流程描述及诊断分析,流程设计,配套管理设计,新旧体系转换,项目总结,持续改进,8,BPR项目实施方法生命周期法,阶段,活动,BPR项目实施阶段划分,S1,总体规划,s1A1,建立愿景,s1A2,寻找流程再造的机会,s1A3,信息技术水平,s1A4,选择流程,9,示例1重庆机场流程再造,重庆江北国际机场是全国重要的干线机场和区域性枢纽机场，为4E级民用机场，国内外通航城市达58个，航线约70条，是中国国际航空公司和四川航空公司的重要基地。机场现有停机坪21.1万平米，可停放飞机50架。,10,经营范围：以地面运输服务为主
3、业。,旅客,货主,航空公司,服务顾客：,示例1重庆机场流程再造,11,机场旅客的完整旅行体验图,打电话,询价,选择航班,买机票,通知相关人员,到达机场,交运行李行李检查,安检,去候机大厅,上飞机,存放随身物品,享受飞行服务,取好随身物品下飞机,提取交运行李,乘坐交通工具,到达目的地,12,航空货物运输过程图,询价,选择代理商,运抵机场,办理交运手续,安检,入库存放,选择航班,装机,飞行运输,入库存放,选择航班,办理交运手续,一,二,三,四,13,航空器地面保障服务,机位引导安全监护车桥使用行李装卸加油加水提供航空食物加水 气象资料,14,核心流程：,机场旅客服务流程,航空货物服务流程,航空器保
4、障服务流程,示例1重庆机场流程再造,15,示例2联想科技业务流程再造,第一阶段：总体规划,16,确认核心流程的原则,核心流程能表达竞争战略的方向和关键问题核心流程有明确的所有者和用户核心流程之间的依赖关系尽量分散且最小化,17,确认使用信息技术的机会,18,BPR项目实施第一阶段的活动及相关技术,阶段,活动,S1,总体规划,s1A1,建立愿景,s1A2,寻找流程再造的机会,s1A3,信息技术水平,s1A4,选择流程,核心流程分析,竞争力分析,关键成功因素,价值链分析,作用力场分析,Delphi技术,企业系统规划,信息技术分析,关键成功因素分析,流程优化矩阵,19,BPR项目实施方法生命周期法,
5、阶段,活动,BPR项目实施阶段划分,S1,总体规划,s2A1,通知股东,S2,项目启动,s2A2,组建工作小组,s2A2,制定工作计划,s2A2,确定顾客需求,s2A2,设定绩效目标,20,项目组的成立,建立项目领导小组建立项目推进小组建立项目工作小组选定各组组长选定各组核心人员,21,项目组织,领导小组由咨询公司高层领导参加,领导小组由企业高层领导参加,项目质量控制专家小组,由咨询的管理专家、BPR专家、项目管理专家和企业的有关领导和专家组成，对项目的关键控制点、阶段和最终成果进行控制和评价,咨询项目经理：项目组成员：管理咨询顾问软件产品咨询顾问其他咨询顾问技术支持咨询顾问质量控制专家：,两
6、个项目组的成员应该是角色对应的关系，以联合小组方式/专题小组方式开展工作，咨询顾问通过多种方式对客户的参加项目人员进行知识转移,企业项目经理：项目组成员：质量控制专家：,22,理念培训项目启动前后中高层、项目组思想与认识的问题生动、透彻,路线模拟:理念培训,23,企业BPR实施中的三次培训,理念培训项目启动前后中高层、项目组思想与认识的问题生动、透彻,模块培训,24,示例1重庆机场流程再造顾客需求分析,出港旅客,旅客,进港旅客,中转旅客,方便的停车位,行李推车,行李交运,餐饮,标识,通讯,航班信息,候机环境,方便的登记程序,安检,25,示例1重庆机场流程再造顾客需求分析,出港旅客,旅客,进港旅
7、客,中转旅客,行李提取,方便的下机方式,转换的交通工具,26,示例2联想科技业务流程再造,第二阶段：项目启动,27,BPR项目实施第二阶段的活动及相关技术,阶段,活动,s2A1,通知股东,S2,项目启动,s2A2,组建工作小组,s2A2,制定工作计划,s2A2,确定顾客需求,s2A2,设定绩效目标,项目调度技术,质量功能展开,结构化调查,28,进行多渠道信息的匹配分析,设计调研问卷,收 集 流 程 的 基 本 资 料，了解总体情况,建 立 流 程 图填写调研问卷,对 高层领导和主要部门 进 行 访 谈,问题识别与诊断分析,流程描述的步骤,29,BPR项目实施方法,阶段,活动,S1,总体规划,s
8、1A1,建立愿景,s1A2,寻找流程再造的机会,s1A3,信息技术水平,s1A4,选择流程,s2A1,通知股东,S2,项目启动,s2A2,组建工作小组,S3,流程诊断与分析,s3A1,描述现有流程,s3A2,分析现有流程,BPR项目实施阶段与活动划分,s2A3,制定工作计划,s2A4,确定顾客需求,s2A5,设定绩效目标,30,BPR项目实施方法,阶段,活动,S1,总体规划,S2,项目启动,S3,流程诊断与分析,s3A1,描述现有流程,s3A2,分析现有流程,BPR项目实施阶段与活动划分,31,流程描述的意义：流程描述是了解企业现状的重要方式改进的起点，为问题识别与诊断提供了依据企业内部持续改
9、进队伍的形成过程,描述现有流程,32,描述流程需要作的工作,描述整个流程确认组成流程部分的要素纪录现有流程的工作状况用户满意度库存周转率流通周期次品率分解流程,33,示例1重庆机场流程再造顾客需求分析,出港旅客机场服务流程,旅客服务流程,进港旅客机场服务流程,中转旅客机场服务流程,34,示例1重庆机场流程再造重庆机场出港旅客服务流程,服务部,商务配载部,客运部,安检站,现场指挥中心,时间,步骤,发布航班信息,通知航班计划,准备工作,准备工作,准备工作,核对机票,撕下乘机联,发送行李,发放登记牌,销售保险,安全检查,安排候机厅,接受航班计划及准备工作,办理登机手续,销售保险,安检,候机,前一天2
10、0：00,根据不同公司航班和飞机的机型安排柜台开放时间,飞机上客前,办完登机手续,35,服务部,商务配载部,客运部,安检站,现场指挥中心,时间,步骤,撕验登机牌,引导旅客登机,清点登机牌,核对人数,报告旅客,客舱门关闭,保管登机牌,组织旅客登机,等待起飞命令,数据统计文件存档,起飞前30分钟,旅客登记完毕,当天,统计人数,交付乘机联、行礼票,示例1重庆机场流程再造重庆机场出港旅客服务流程,36,示例1重庆机场流程再造重庆机场出港旅客服务流程,37,流程中信息及信息流,航班动态,现场指挥中心,旅客、航空公司、地面服务部门、安检站,值机旅客人数、交运行李数量,地面服务部,航空公司、地面服务部门、现
11、场指挥中心,登机旅客信息,地面服务部,安检站、现场指挥中心,配载信息,地面服务部,现场指挥中心、航空公司,38,流程分析,可以通过调剂开放通道数量满足旅客流量的需要,39,流程分析,可以使用信息系统自动处理,40,流程中存在的问题,旅客经过安检，需经过证件检查、人身检查、随身行李检查3个岗位。证件检查1位安检员，人身检查3位安检员，随身行李检查2位安检员。,每位旅客平均证件检查时间14秒、人身检查时间30秒、随身行李检查时间21秒。,41,流程中存在的问题,旅客经过安检，需经过证件检查、人身检查、随身行李检查3个岗位。证件检查1位安检员，人身检查3位安检员，随身行李检查2位安检员。,每位旅客平
12、均证件检查时间14秒、人身检查时间30秒、随身行李检查时间21秒。,42,业务流程设计,业务流程设计的基本方法：ESIA 清除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate,43,清除,删除无附加价值的步骤。,哪些活动可能是无附加价值的？,44,清除,删除无附加价值的步骤。过 度 控 制 重 叠 环 节 等 待 时 间 反 复 检 验部 门 协 调,设备参数的调整,模具的更换,工件的准备,减少启动时间,？如何减少启动时间,锻压机,机 1,机 2,机 3,机 4,存储箱,焊接,油漆,Paddy Hopkirk 汽车配件厂轴承生产线,锻压机,机 1,机 2,机
13、 3,机 4,存储箱,焊接,(a)原布局,油漆,Paddy Hopkirk 汽车配件厂轴承生产线,裁剪,缝纫,包装,空盒,50,简化所有过于复杂的环节。表 格 程 序 沟 通 渠 道,简化,51,整合,集 成 功 能 ，理 顺 流 程 过 程 职 责 部 门 客 户 供 应 商,52,小件包裹速递业务,http:/www.fedex.om,53,？,小件包裹速递业务,54,A,B,C,D,假定,Exp 每架飞机货运量5000件,？,小件包裹速递业务,55,A,B,C,D,假定,Exp 每架飞机货运量5000件,小件包裹速递业务,56,A,B,C,D,Cx,8000,Bx,9500,中心轴心系统
14、,传统传送系统,小件包裹速递业务,57,自动化,运 用 先 进 的 信 息 技 术 加速 流 程 运 转 ， 提 高 流 程运 行 质 量 ： 数 据 收 集 数 据 传 输 数 据 分 析,IT技术是流程创新的重要手段,58,BPR项目实施第三阶段的活动及相关技术,阶段,活动,S3,流程诊断与分析,s3A1,描述现有流程,s3A2,分析现有流程,基于活动的成本分析法,鱼骨分析法,IDEF建模技术,IDEF建模技术,数据流程图表,流程图,角色活动图,价值分析,基于活动的成本分析法,统计流程控制,AMSE,59,流程诊断与分析的关键识别流程的关键要素,企业流程的关键要素 活动 活动的逻辑关系 活
15、动的实现方式 活动的承担者,60,净水配送公司业务流程重组,生产车间,水站,客 户,电话订水,送水,送水,补水,61,净水配送公司业务流程重组,供应商,财务部,工厂,质检,汽配,水店,销售部,客户,广宣,订水,请求补水,质检,缺货,采购,耗材,库存,生产,运输计划,补货,配送,付水票,汇总,收款,付款,业务流程与组织结构,组织配送管理库存,62,净水配送公司业务流程重组,生产车间,水站,客户,电话订水,送水,送水,统一补水,客服中心控制中心,63,问题分析 IPO方法,投入作业活动（INPUT）I活动会造成P活动哪些问题？ 作业活动（PROCESS）P活动本身有哪些问题与困难? 产出作业活动（
16、OUTPUT）O活动会向P活动抱怨哪些问题?,64,问题分析,系统性思考dont jump to conclusion 问题定义异常情形、原因与结果 问题重要性排列,65,流程问题的常见原因,流程的假设不合理,66,流程中不合理的假设,赚（更多的）钱,NC 1,组织中由自相矛盾的规则造成的冲突,组织中由物理制约或缺乏造成的冲突,第1层,第2层,第3层,第4层,第5层,执行,67,流程问题的常见原因,流程的假设不合理信息流隔阂或延迟 不自觉的错误 工作切割不合理 影响流程的正面因子和负面因子,68,BPR项目实施方法,阶段,活动,S4,重新设计,s4A1,新流程定义与分析,s4A2,新流程的原型
17、与重新设计,s4A3,人力资源结构设计,s4A4,信息系统的设计,69,第四阶段 重新设计流程,设计未来流程模式 流程的重新设计与优化 信息系统设计 组织设计,70,业务流程设计,业务流程设计的基本方法：ESIA 清除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate,71,案例：某石化集团物流流程重组,供应公司,储运厂,销运部,生产厂,客户,1、物流资源分散，利用率不高 2、物流管理职能分散，服务效率不高 3、重商流、轻物流，整体营销能力减弱 4、产供销业务流程边界模糊不清，物流成本难以控制 5、信息传输不畅，量值失真6、周边地区物流企业蚕食公司业务现象日趋
18、严重,现状分析：,供应商,72,案例：某石化集团物流流程重组,物流公司部门职能设计,73,案例：某石化集团物流流程重组,物流公司部门职能设计,74,案例：某石化集团物流流程重组,物流公司部门职能设计,75,案例：某石化集团物流流程重组,物流公司部门职能设计,76,案例：某石化集团物流流程重组,物流公司组织结构拓展,77,案例：某石化集团物流流程重组,物流公司业务流程设计,销运部,78,案例：某石化集团物流流程重组,物流公司业务流程设计,79,案例：某石化集团物流流程重组,供应公司：一方面，大宗原材料的采购，组织其直接采购进厂；另一方面，供应公司在供应超市运营过程中，负责供应商管理， 包括供应商
19、选择（资格考评、招标等）、办理与供应商的结算。生产厂：生产厂负责产品的生产，生产的产成品存放于物流公司仓库。销运部：负责产品的销售和产品市场的开拓及企业营销网络的构建以及产品客户的管理及市场的预测等工作。物流公司：负责产品及物资的仓储、运输管理，包括异地库及供应超市的管理、配送网络的建立、库存的平衡、运输计划的申请、制定和实施、产品的配送等，其最终目的是改进物流服务，提高物流效率。,边界设计,80,案例：某石化集团物流流程重组,接口关系图,81,案例研究四：某石化集团物流流程重组,配送流程,82,第四阶段 重新设计流程,设计未来流程模式 流程的重新设计与优化 信息系统设计 组织设计,83,组织
20、设计,定义工作技能及人员需求,84,组织设计,定义工作技能及人员需求,85,组织设计,授予第一线人员更多的权与能,86,组织设计,授予第一线人员更多的权与能,87,组织设计,定义工作技能及人员需求授予第一线人员更多的权与能奖励制度改造企业文化,88,示例联想科技业务流程再造,第四阶段：流程的重新设计,89,90,BPR项目实施方法,阶段,活动,S1,总体规划,s1A1,建立愿景,s1A2,寻找流程再造的机会,s1A3,信息技术水平,s1A4,选择流程,s2A1,通知股东,S2,项目启动,s2A2,组建工作小组,S3,流程诊断与分析,s3A1,描述现有流程,s3A2,分析现有流程,BPR项目实施阶段与活动划分,s2A3,制定工作计划,s2A4,确定顾客需求,s2A5,设定绩效目标,91,BPR项目实施方法,阶段,活动,S4,重新设计,s4A1,新流程定义与分析,s4A2,新流程的原型与重新设计,s4A3,人力资源结构设计,s5A1,组织重构,S5,重新构建,s5A2,信息系统应用,s5A3,培训员工,s2A4,转换流程,S6,评价,s6A1,评价流程,s6A2,持续改进,s4A4,信息系统的设计,92,改进程度,时间,新流程开始时并不一定比现有流程好，但有巨大的潜力。,93,BPR幸福曲线,控制,满意,幸福度,时间,好奇,观望,混乱,稳定,持续改善,
