工作分析岗位评估薪酬激励与招聘面试技巧课件.ppt

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1、,工作分析、岗位评估、薪酬激励与招聘面试技巧,将组织内之所有人力资源作最适当之获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科学方法使企业之人与事作最适切的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业之发展；简单的说，即为（人与事配合，事得其人，人尽其才）。,何谓人力资源管理,人力资源理念的演变过程,关注于事的管理并不特别关注绩效更多的行政性职能职能部门、办事部门总经理的人事帮手,关注于资源的管理(个人绩效是主要的关注对象)开始具备了技术含量 标准的作业流程与发展眼光 但缺乏衡量标准管理部门、权力部门总经理的授权部门,关注于投入与产出关系 个人与组织绩效并重开始具备战略管理功能配置与

2、开发的技术含量高 动机与素质的管理具有自己的产品与价值产关注自身的经营绩效和内部客户的需求经营部门,倾向于基础工作,倾向于更大价值,与企业绩效的相关性,人事管理,人力资源管理,人力资源经营与开发,特 征,过 程,1组织诊断,2战略规划,3主运作模式,5定岗/定编,6工作分析,7授权体系,8薪酬激励,9绩效考核,4组织架构,+,人力资源体系建设关系图,对经营管理现状及人力资源情况进行全面深入的分析，为项目的开展提供依据。,对已有的战略规划进行继承性的发展，进一步完善集团的发展战略，制定集团3-5年的战略目标体系，让战略落到实处。,分析集团现状，结合有效标杆，构建集团的主运作模式（集团管理/业务运

3、营）。以此为基础建立完善的组织及部门体系，清晰界定各级组织、部门的功能定位和职责 。,在新组织模式下，根据各级组织、部门的功能定位和职责，对各单位进行定岗、定编；并对设置的岗位进行工作分析，编写岗位说明书，明确岗位的职责、管理关系和任职资格等,+,设计好总部与中心、子公司、部门之间的集权、分权关系，以利于职责的履行。,设计基于岗位价值评价模型上的薪酬体系，同时明确各岗位的考核指标，根据考核结果支付绩效工资，保证员工得到有效的激励。,企业目标战略规划,组织设计,人力资源规划,人力盘点,训练体系,训练需求,训练规划,训练实施,训练评鉴,工作设计,工作分析,工作说明,工作评价,薪资调查,薪资政策,奖

4、工制度,福利措施,薪资结构,工作规范,劳动条件,企业条件,人力盘点,发展计划,招募,工作规则,人力甄选,任用,绩效评估,惩罚,奖励,再教育、去职,职涯发展训练,人力资源管理模块,组织设计与工作分析,组织设计直接要回答的问题-专业细分,专业细分组织形状权利分配部门设置,专业分割越细，工作的完成将越出色专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作

5、往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。,专业细分组织形状权利分配部门设置,组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。组织的扁平化程度将受下列因素影响：主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者”的面貌指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者” 一只猫能同时抓几只老鼠？直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的

6、领导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事业部或职能部的负责人下属工作的关联性和易衡量程度,组织设计直接要回答的问题-组织形状,专业细分组织形状权利分配部门设置,组织中的权利分配分纵向和横向两方面纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成

7、本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。,组织设计直接要回答的问题-权利分配,专业细分组织形状权利分配部门设置,部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型职能型的结构适用于产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做职能型的优点有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购有利于资源的集中利用，如广告

8、费用，硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法职能型的缺点各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调,组织设计直接要回答的问题-部门设置,专业细分组织形状权利分配部门设置,部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型产品型的结构适用于企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食）产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）该产品的规模可用利润中心模式运作产品型的优点有利于围绕该产品的业务发展在

9、多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮产品型的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费,组织设计直接要回答的问题-部门设置,专业细分组织形状权利分配部门设置,部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型客户型的结构适用于客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等）对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商

10、有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌）客户要求变化大，产品周期短客户型的优点有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务）有利于积累行业知识和客户经验客户型的缺点与产品型结构相似,组织设计直接要回答的问题-部门设置,专业细分组织形状权利分配部门设置,部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型地理分布型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的服务要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品）必须在当地设立结构（如边境、机场免税店）地理分布型的优点有利于及时送货

11、（JIT）并降低运输成本有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等）有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）地理分布型的缺点与产品型结构相似,组织设计直接要回答的问题-部门设置,部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型矩阵型的结构适用于对创新的要求需要一个智囊团优秀的信息技术支持共享的人力资源矩阵型的优点同时利用专业和产品经验鼓励创新通过协调满足客户需求促进复杂的决策矩阵型的缺点双向的汇报关系复杂的信息流,专业细分组织形状权利分配部门设置,组织设计直接要回答的问题-部门设置,总经理,市场部,研发部,销售部,市场部职员1,市场部职员2,市场部职员3,市场部职员1,市场部职员2,市场

12、部职员3,销售部职员1,销售部职员2,销售部职员3,客户经理1,客户经理2,客户经理3,专业细分组织形状权利分配部门设置,4种形式的结构除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作职能型产品型客户型地理分布型矩阵型是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑经营规模成熟度成本与收益绩效管理,组织设计直接要回答的问题-部门设置,工作分析体系包含五个层次,部门,小组,岗位,岗位,岗位,总监（模块负责人）,总经理,组织结构图/机构岗位设置,总监管理范围/总监职责,部门职责/部门组织结构,部门小组职责,工作说明书,定义：在建立了组织机构的基础上，应用系统的方法，对各岗位的定位、工作内

13、容、职责、权限和与其它部门、其它岗位之间的关系等进行明确界定的过程。,什么是工作分析（job analysis),工作分析是人力资源管理的基础,工作分析通过对职位信息的收集、整理、分析与综合，其成果主要包括两种：,工作分析的结果表现形式,工作分析报告：其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在工作分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。具体包括；组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。,（1）工作说明书（2）工作分析报告,*公司工作说明书 一、岗位

14、资料岗位名称： 岗位编号： 岗位人数： 职位等级： 所属部门/科室： 直属上司职位： 临时替代岗位： 可轮调岗位： 可升迁岗位： 二、岗位在组织中的位置三、汇报程序及督导范围直接汇报对象： 直接督导 个岗位，共 人间接督导 个岗位，共 人四、职位存在的目的五、岗位职责：1、 六、权限范围七、使用设备 八、任用资格受教育程度： 年龄： 经验： 基本技能： 基本素质： 特殊要求： 九、业务联系部门（公司）外： 部门（公司）内： 十其他（工作环境、时间特征等） 十一、绩效标准撰写人 初审人 核准人 日期,（1）基本资料职称、直属主管职称、部门单位、薪资等级、薪资水准、督导人员、该职位的人数、管辖人员

15、、工作性质等（2）工作描述职位使命、工作活动内容、工作职责、工作时间分配、工作结果、工作关系、工作人员运用设备和信息说明（3）任职资格说明所需最低学历、需要接受训练的的科目及时间、从事本职工作和其它相关工作的年限和经验、一般能力、兴趣爱好个性特征、体能需要,工作说明书的内容（一）,（4）工作环境工作场所、工作环境的舒适度及安全、职业病、工作时间的特征、工作的均衡性（5）注意事项内容可依据职务分析的目标进行调整；可采用表格方式，也可采用文字叙述；应采用规范用语，力求简洁、准确；评分等级要依实际情况而定；运用统一格式，注意整体协调。,职务说明书的内容（二）,资料收集的方法,1、观察法2、面谈法3、

16、问卷法实验法参与法当事人记录法4、紧要事件法5、工作写实法,1、面谈应结构化：在面谈前应确定收集信息的内容并制定详细的提问单，把握所提问题与目的间的关系，并注意挑选参加座谈的工作执行者。关于面谈所提问题有以下几个指导标准：,问题应和职务分析目的有关。问题应表达清楚，不可模棱两可。所提问题不“引诱”对方做出回答。问题不要太含蓄。问题不要超出面谈对象的知识或信息范围。问题不要涉及可能使对方不满的个人的或隐私的题材。面谈过程中应保持友好、亲善的态度。职务分析人员应同较多的工作执行者及对工作较为熟悉的直接主管人进行面谈，从而检查个别工作执行者所提供的信息是否真实。,工作分析面谈法,2、面谈要遵循一定的

17、步骤,需先征得面谈对象直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持。在无人打扰的环境中进行面谈。向面谈对象讲解工作分析的意义，并介绍面谈的大体内容。为了消除面谈对象的紧张情绪，工作分析人员可以轻松的话题开始。鼓励面谈对象真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾忌。工作分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问。营造轻松的气氛，使面谈对象畅所欲言。注意把握面谈的内容，防止面谈对象跑题。在不影响面谈对象谈话的前提下，进行谈话记录。在面谈结束时，应该让面谈对象查看并认可谈话记录；面谈记录确认无误后，完成信息收集任务，向面谈对象致谢。,工作分析面谈法,请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？请问你在

18、哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？请问你主要做哪些职务？可以举一些实例。请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？请问你需要哪些设备和工具来开展你的工作？其中哪些是常用的？哪些是偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？请问你认为做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什么样的心理素质？如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗？你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面得到改善？你觉得该工作的价值和意义有多大？你认为怎么样才能更好地完成

19、工作？你还有什么要补充的？你确保你回答的内容都是真实的吗？,面谈实例：,工作行事历,演练：请填写你的工作行事历,工作写实包括三个主要步骤,第一步:写实前准备第二步:实际观察记录第三步:整理分析,写实前准备 写实前应做好充分的准备,首先是选择合理的写实对象,为了分析和改进工时利用的情况,找出工时损失的原因,应选择优秀、普通和表现较差的三组员工为对象，分别进行写实，以便于分析和比较。其次还要对写实对象的工作情况，如设备、工具、劳动组织、工作地布置、工人技术等级、工龄、工种等进行充分的了解。实际观察记录 进入实际观察记录时，应从工作上班的时间开始记录，一直到下班结束。将整个工作的工时消耗毫无遗漏地记

20、录下来，以保证写实材料的完整性。在观察记录过程中，写实人员要集中精力，在员工的配合下，按顺序判明每项的性质，并简明扼要地记录每一事项及起止时间。整理分析 完成实际的写实观察记录后，应对写实资料进行整理和分析： 1、计算各活动事项消耗的时间。 2、对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数， 编制工作写实汇总表。 3、在分析研究各类工时消耗的基础上，分别计算出每类工时消耗占全 部工作时间和占作业时间的比重。 4、拟订各项改进工时利用的技术组织措施，计算通过实施技术组织措 施后，可能提高劳动生产的程度等，最后再根据写实结果，写出写 实分析报告。,实例：,下面是某企业进行个人工作写实的

21、原始记录（一）：时间：2003年10月6日 写实对象：刘*岗位：电解液配置 写实人：张*,实例：,下面是某企业进行个人工作写实的原始记录（二）：时间：2003年10月6日 写实对象：刘*岗位：电解液配置 写实人：张*,工作记录表,星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六 星期天,8：008：309：009：3010：0010：3011：0011：3012：0012：3013：0013：3014：0014：3015：0015：3016：0016：3017：0017：3018：0018：3019：0019：3020：0020：3021：0021：30,工作记录表,演练：请填写你昨天的工作记录

22、,工作分析相关的几个概念,工作要素（Job Elements）：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。任务（Task）：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是工作分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。职责细分（Duty）：职责细分既可以作为工作分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。,职责（Responsibility）：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系

23、列的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。权限（Authority）：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准事项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。任职资格（Qualification）：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。,接听电话 (工作要素),回答客户的电话咨询 （任务）,处理客户的电话咨询与投诉 （职责细分）,维护客户关

24、系，以保持和提升公司在客户中的形象 （职责）,业绩标准（Performance Standard）：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：销售经理的业绩标准常包括：销售额、回款率、市场占有率、新客户拓展率等。职位（Position）：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的 。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部经理职级（Class）：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级职位

25、簇（Family）：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一阻的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。,职位目的(职位目标, 限制和存在的理由) Purpose,Results 结果Market Share 市场份额Profit 利润Sales 销售额Quantity 数量Quality 质量Service 服务.,Policy 政策Principles 原则Guidelines 准则Supervision 监督管理,Organize 组织Direct 指导Recommend 推荐Plan 计划Operate 操作

26、活动,With What Objectives 目标?,Within Which Limits 限制?,Why Does The Position Exist职位存在的理由?,为了,做什么,在,为为最大限度地利用销售资源增加销售额, 扩大市场产品形象,在在指定的销售范围区域内, 和公司政策规定指导下,做计划销售策略, 观察, 监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息渠道。,职位目的之写法(大区客户销售经理),职位目标、限制的一些例子Examples of the Position Framework “Within”,“以何为目标With What Objectives”市场 Market

27、业绩 Performance利润 Profitability效率 Efficiency生产率 Productivity质量 Quality服务 Service期限 Deadlines安全 Safety持续性 Continuity,“有何限制 Within Which Limits”法律 Laws价值观Values原则 Principles政策 Policies策略 Strategies方针 Guidelines模型 Patterns方法 Methods技术 Techniques体系 Systems,作法 Practices习惯 Customs程序 Procedures条件 Conditions

28、模式 Models规定 Rules常规 Routines指示 Instructions规则 Regulations准则 Criteria,你本人职位存在的目的是什么？,演练：职位存在的目的,生产部经理职位描述,职位目的：为了满足市场对产品的需求，在公司品质制度和成本政策的指导下，制定生产计划，妥善运用、培育人力资源，有效管理生产设备，以达产销均衡。,工作职责：1、依企划量、市场需求及库存状况管控生产流程，以达产销平衡；2、适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行；3、推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质；4、培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提

29、高产品之竞争力；5、强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、 充分运用人力资源；6、定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全。,例,澄清责任范围Analysis of Areas of Responsibility,任务 Role结果 Results,动词 做什么 为了 结果,例一：制定和完善质量检验制度、开发管理制度，确保技术开发和产品质量水平,例二：适时调整，严格履行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行,职责描述应遵循以下书写规则：,必须采用“动词名词目标”或者“工作依据动词名词目标”的书写格式；必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管

30、理”、“领导”等；必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量；必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采用管理学专业的冷僻术语。如确实有采用术语的必要，须在职位说明书的附件中予以解释。,动词指南Glossary of Action Verbs,规划（LAYOUT）：指负责此项工作项目之进度、执行流程与费用之预先计划；维护（MAINTAIN）：指负责此项工作项目之相关资料的保护与关系之维持拟订（CONSTITUTE）：指负责此项工作项目相关制度、规章与办法之研制定；计划（PLAN）：批对此项工作中关于工作内容、进程安排、资源配置、产

31、出结果等作如的 具体内容。组织（ORGANIZE）：指对此项工作承担人员、时间、内容安排的工作；参与（PARTICIPATE）：指对此项工作中涉及到的相关内容，须加入并完成属于自己部份的跟进（FOLLOW-UP）：属于临时性的，在授权或能力范围内的，按组织者的要求，开展工作的执行（PERTORM）：指负责此项工作项目之实际作业的实施与完成控制（CONTROL）：指负责此项工作项目之预算与费用支出的管理和控制,动词解释,督导（SUPERVISE）：指负责此项工作项目之人员作业、进度执行、费用 使用的监督、指导与 管理协助（ASSIST）：指对于此项工作项目提供负责者必要之配合措施与帮忙检查（CH

32、ICK）：根据相关标准或目的要求，对工作的过程进行的考查评估（evaluate）：指负责此项工作项目之各项作业、绩效的评核与分析审核（AUDIT）：对过程和结果的正确性、有效性、合理性进行考量批准（APPROVE）：对提出的要求或产出结果进行的认可主持（EMCEE）：对具体工作负主要责任管理（ADMINISTER）：对项目的所有资源进行合理调配支持（CONTRIBUTE）：对项目过程和结果提供的协助和肯定,动词解释,1、制定公司移动业务和增值业务品牌推广政策，品牌策划管理和推广工作，制定与公司目标一致的品牌，对我司经营的移动产品的品牌进行有效的宣传； 2、制定年度（季度或月度）的广告宣传计划和

33、宣传费用分配计划，以达 3、指导和监督广告公司（媒体）和各区的广告投放工作，并评估广告投放效果，为G网和C网营销工作的开展提供依据； 4、协调和监督顾问公司进行移动业务的市场调研和信息收集，提交相关报告，为公司市场决策提供依据。 5、协助G网和C网产品策划岗完成产品的包装和推广； 6、负责宣传物资和促销礼品的制作、验收和下发； 7、负责广告合同的管理、广告设计的归档； 8、负责落实广告费用的请款和报销，对广告费用的使用情况进行归档登记；,某公司综合品牌管理岗工作职责,演练：修改以下工作职责：,岗位在组织中的位置表述方法,工作联系示例,练习：请完成招聘主管的工作协作关系,构建职位的任职资格途径：

34、,以工作为导向的任职资格推导方法，是从工作本身的职责和任务出发，去分析为了完成这样的工作职责与任务，需要任职者具备什么样的条件。然后，将这种基于职责、任务推导出来的任职者特点与企业事先所构建好的素质清单进行对照，将素质要求的普通描述转化为系统化、规范化的任职资格书写，这样就形成了该职位的任职资格。以人员为导向的推导方法，则是从导致任职者获得成功的关键行为或高频率、花费大量时间的工作行为出发，去分析任职者要从事这样的行为，需要具备什么样的素质特点，然后，再将这样的素质要求与事先构造的素质清单进行对照，将其转化为系统化、规范化的任职资格语言。基于公共数据资源的任职资格体系，是借助于现有管理学、组织

35、行为学、人力资源管理实证研究中的成熟结论来判断某职位的任职资格。,显性任职资格主要是以三个部分来代替，包括：正式教育程度、工作经验或职业培训、工作技能（1）正式教育程度 对正式教育程度，存才着两种不同的度量方法：一种是用完成正规教育的年限与专业来加以界定，一种是以任职者实际所达到的教育水平与职业培训来进行确定。（2）工作经验 对工作经验的度量可以采用两种不同的尺度：社会工作经验、工龄与公司内部职业生涯。（3）工作技能 工作技能，是指对与工作相关的工具、技术和方法的运用。事实上，职位所要求的工作技能会随着职位的不同存在很大的差异，但在职位说明书中，为了便于对不同职位的技能要求进行比较，我们往往只

36、关注其中的少数几项对所有职位均通用的技能，包括：计算机技能、外语技能与公文处理技能。,任职资格主要包括显性任职资格和隐性任职资格两大类,营销类分析判断能力心理承受力公关能力思维灵活性自律能力适应性,直线管理类分析判断能力心理承受力计划能力培养指导下属监督控制决策能力组织能力,职能管理类主动性服从性,技术类分析判断能力心理承受力主动性信息检索能力,各职位特有的要素,业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、进取心、责任心、团队合作,特殊要素,共用要素,通用要素,隐性任职资格隐性任职资格主要是指承担工作所需的内在的能力、素质要求,人事作业权限规定表（一）,人事作业权限规定表（二）,人事作业

37、权限规定表（三）,建立职能权限,XX服装公司采购部职务权限表,什么是定编？,定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。定编定员的主要特征在于： 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； 不仅要从数量上解决好

38、人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。 定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。,定编的原则,以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 所谓合理，就

39、是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。企业各类人员的比例关系要协调 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系； 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。,定编的方法 劳动效率定编法,

40、是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下： 定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，

41、其计算公式如下：定编人数 = 生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。 以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定员人数 = 4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人),业务数据分析法,业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编

42、制。,工作总时数分析法,拜访频率,每次拜访时间,目标客户数,城区,郊区/县,每月需销售小时数,所需人数,总：,例：业务代表定编方法,定编数=,工作所需总时数,人均有效工作时数,本行业比例法,是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。 计算公式：M = T * RM = 某类人员总数T = 服务对象人员总数R = 定员比例,按组织机构、职责范围和业务分工定

43、编的方法,这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编受很多因素的影响： 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关 连程度； 环境因素：技术，地点，组织结构等等。事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。,预算控制法,预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某

44、一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。,业务流程分析法,根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等；根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例；根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。例如，每5个客户主管必须配备1个客户经理进行指导、监督、协调和管理。,管理层、专家访谈法（德尔菲法）,通过管理层访谈获得

45、以下信息：下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之后的员工数目。通过专家访谈获取以下信息：国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息(包括管理层次和管理幅度等信息)。,人员编制最后确定,在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。定岗

46、定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。,岗位评估与薪酬激励,为什么而支付薪酬,3P-M,职位（POSITION）,工作绩效表现（PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场（MARKET）,薪酬是为员工对企业所做出的价值贡献所相应作出的一种经济性回报。体现员工对企业所做出的价值贡献（包括过去、现在和将来）的主要有三个因素，一个是所在职位承担的责任，一个是本人对于所在职位而言，所具有的能力水平，另一个是最后在所在职位上的工作绩效表现

47、。薪酬通常还要考虑外部竞争力，要与市场上同行业、同专业的类同职位进行比较，所以还要考虑市场因素。,薪资管理的原则,公平性：内部公平、外部公平激励性,某企业职务等级工资薪点表,薪资重叠,请设计该公司的薪酬结构,演练,基本薪资薪资段,对持续的高绩效（技能）或高潜力提供更高的薪资增长和市场中最高的报酬,市场中相关的领先企业支付给类似工作的薪资范围,110%,90%,125%,100%,行情薪资段,卓越 薪资段,岗位评估(Job evaluation)的定义,一种系统的方法决定1. 岗位的价值(相对於其他的岗位)2. 岗位的薪酬3. 组织的岗位金字塔层级4. 岗位相对应的薪资结构,（一）衡量岗位间的相

48、对价值 岗位评估作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评估是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。（二）确定公平合理的薪资结构 岗位评估的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。,岗位评估的意义,进行岗位评估时，必须贯彻如下的一些基本原则：1、就事原则 岗位评估针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。2、一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评估。3、完备性原则 岗位评估因素定义与分级表上的各项因素

49、，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。4、针对性原则 评分因素应尽可能结合企业实际，这需要成立项目小组，并在实际打分之前，对小组成员进行培训。项目组根据该企业的实际情况，对岗位评估因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。5、独立性原则 参加对岗位进行评估的小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。6、保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评估的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了

50、解到自己的岗位在公司的位置。,岗位评估的原则,工作评估的方法,非分析法排列法分类法,分析法 评分法要素分析法,排 列 法,定义：将所有岗位按重要性排列出来， 然后将它们分级；步聚：岗位 确定标杆 按重要性排 序确定等级优点：简单缺点：对评估人员要求高 不够客观,分类法（等级描述法）,定义：通过将每个岗位与等级说明进行比较， 并将它们纳入已经制订的等级结构 中去。步骤：建立等级 等级描述 岗位分 类 确定等级优点：简单、灵活性缺点：对于大企业难作等级描述，易出现主观判断。,先设定评估因素（也称报酬因素compensable factors），每项工作依照它在各项因素上所评估的等级，计算出一个点数