科达科技招聘系统和面试技巧课件.ppt

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1、1,招聘系统和面试技巧,2,一家企业要在竞争激烈的市场上立于不败之地, 其关建因素是-人力资源. 人力资源是现代企业中最珍贵的资源.管理和开发人力资源是一项重要的工作.也永远是人力资源管理部门最重要的工作。 在当前世界，一个不争的事实是：哪家企业拥有了一流的人才，哪家企业就会有一流的产品,哪家企业也就能在新一轮的市场竞争中立于不败之地. 怎样招聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工具之一.,前言：,3,问题 ！,请问你在选才方面遇到过什么问题？,4,请问公司的选才策略是什么？,5,你的选才目标,?,6,请问错误选才的成本和代价是什么？,7,1. 成本上升(估计占职位每年总薪酬的40

2、%-60%) 招聘广告 报纸广告 人才交流会 猎头费 面试成本 资料筛选的时间 测试成本 主试者的时间/工资 行政费用 培训费用 损失的机会,错误选才带来的后果,8,2. 士气低落3. 公司声誉受到影响4. 不断填补职位空缺,使领导人需要集中填补空缺, 而忽略指导员 工,为公司目标而努力. 5. 效益降低6. 客户去到竞争对手7. 市场占有率降低8. 被竞争的市场淘汰出局,错误选才带来的后果,9,短期目标招募到符合公司要求并能完成目前公司所要求的工作任务的员工,长期目标建立一支公司未来发展所需的高层领导队伍,招聘策略,10,4Rs,合适的人选合适的职位合适的时间做正确的事,招聘策略,11,提高

3、公司形象提高应聘者的质量提高人才库的质量扩大应聘者的范围提高主管/经理的面试技巧加快人员到岗的时间减少主管/经理的工作时间减少离职率,招聘策略,12,有效的招聘系统,精确公平/公正双方认同,招聘策略,13,人才库,筛选(人力资源部) 测试 ( 人力资源部 ) 第一轮面试 ( 人力资源部 ) 第二轮面试( 主管/经理)第三轮面试(高层管理者) 人力资源部与主管/经理讨论,招聘策略,14,外部招聘程序,15,内部招聘程序,1.挑选合适的人选2.公平/公正, 一视同仁 3.员工现在的工作表现,员工对新职位的兴趣与爱好,员工的职业生涯,16,测试: IQ EQ 心理测试 ,面试 面对面 小组面试 角色

4、扮演 ,招聘策略,17,行为描述事发时的情况应聘者所采取的行动最终的结果,招聘策略,18,你在面试中问应聘者的过去行为时，应了解当时事情的来龙去脉, 即事情发生的背景；应聘者的行为表现；及其行为所导致的后果,面试中的工具-行为描述原则,事发时的情况遇到什么事情？详细情况是什么？应聘者所采取的行动针对上述情况，你采取什么行动？你在整个事件中的角色？最终的结果是成功或是不成功的为什么,19,这是指应聘者行为的背景,以解释他为何有这样的表现,包括: 1. 应聘者的职务或工作程序的改变 2. 主管或客户对应聘者提出要求 3. 要应付紧急的工作限期,又需与另一位同事合作完成工作. 应聘者所采取的行动 指

5、应聘者因上述情况所采取的行动，且透过这些行动,了解应聘者以往的工作表现.( 行动亦能显示应聘者没有做到的事情.)行动包括以下各项:,事发时的情况,20,1. 完成某项工作的步骤. 2. 如何筹备进行工作项目. 3. 应付紧迫的工作或避免工作延误所带来的损失. 4. 本应实行但没有做到的预防措施.最终的结果 指应聘者行动所引致的结果,以显示应聘者的行动是否适当和有效 你应学会在面试过程中 ！,21,减少对应聘者工作经验的误解 主考官只需收集有用的资料-即应聘者过去及现在的行为,而非从心理角度去分析他的行为避免受主观影响你对应聘者的评价 你对应聘者的评价是应建立于行为表现，而非你个人的主观感受或直

6、觉。避免应聘者提供含糊空洞的资料。 利用行为描述，可令应聘者难以隐瞒过去的行为，而是提供确切和实在的资料。,用“行为描述”面试的好处:,22,用应聘者叙述的过去的行为来评判应聘者未来的行为. 以决定是否录用应聘者.,用“行为描述”面试的原则:,23,这些行为是含糊,主观,理论性或为有待实践的空谈,有时候,我们会误把这些资料信以为真。因为应聘者引述这些事例时头头是道，如果你容许对方天花乱坠，将无法在面试中获得有用的资料。有时面谈者会因应聘者给他留下良好印象，将这些资料信以为真。 有些应聘者叙述假的行为，并非有意说谎或隐瞒事实，而是因为他们认为这些答案较讨好和给人留下好的印象,假的行为描述:,24

7、,这些事例流于含糊，主观，理论性或为有实践的空谈。有时候，我们会误把这些资料信以为真，并以此目标选才。假的行为描述分为以下三类： 1.含糊的叙述: 应聘者侃侃而谈,却没有具体说明的实际行动. 例如: “我通常”.或“大部分情况之下,我会”对于类似这样的回答,可再一次询问具体的情况,或能证明结果的事例(如:你怎么知道结果良好?),假的行为描述可分为以下三类,25,2.主观意见: 应聘者个人的信念,判断或观点.这些都是应聘者对某件事的看法或感受,而非行动.所以这跟含糊的叙述一样,对说明应聘者的实际行动并无帮助.例如:“我认为” , “我觉的应该.” “从我的经验来看.”3.理论性或不切实际的叙述:

8、 一些应聘者打算但尚未办到的事情,所以不可列作过往的行 为事例.例如：“我想我会”, 或“ 我将会”对于类似这样 的回答,你可以询问具体的情况或工作.,26,含糊的总是经常我们主观的:我认为我相信理论性或不切实际的叙述: 我想我会 我计划 我准备,假的行为描述,27,决定需要提出什么类型的跟进问题（ 情况 / 任务 / 行动或结果） 向应聘者提出有关行为表现的跟进问题；避免询问空乏及引导性问题。 向应聘者提出针对各项能力及行为指标的跟进问题。,跟进问题,28,理论性的回答 - 应聘者给出的回答是理论性的,引导性的 - 应聘者给出的回答是你想要的,行为 - 应聘者给出过去的行为,注意点,29,有

9、完整的行为描述只有部分行为描述假的行为描述: 如果., 假如., 我想,应聘者回答问题的种类,30,跟进，以取得完整的行为描述,跟进，以取得真正的行为描述,跟进，以取得另一个行为描述,完整的 行为描述,部分的 行为描述,假的行 为描述,主考官需跟进的情况,31,应聘者资料的类别,应聘者的各类能力,32,根据应聘者提供的个人资料情况（包括教育背景，工作经历及有关的个人情况等。）与公司对此岗位的要求进行比较并选出合适人选进入下一轮测试、面试。 注意: 大部分资料在写作简历时是诚实的, 但有些 人总禁不住要隐瞒不好的方面, 夸大自己的 成绩,同时,也有可能请专业公司包装过。,应聘资料筛选,33,挑选

10、应聘资料的目的是挑选合适的人才。在挑选资料时应考虑以下因素：经常转换职业, 但事业无进展成就和奖励应征者中断学业或职业薪酬年资撰写履历的能力学位,文凭及其他学历证明,应聘资料筛选,34,年龄,出生地,性别,教育背景(包括学历证明复印件),工作经历(包括工作单位,所任职位,所负责任等)，及自我推荐的一小段文章,外语能力和电脑能力,联系地址和电话,邮政编码及应聘职位等.讨论点：婚姻状况 家庭状况 是否有小孩,一份应聘资料应包含以下内容:,35,1. 教育履历/专业资格/技能 - 应聘者在履历所填报的资历.我们可用这些资料,用以评估应聘者的工作能力,挑选认为值得继续考虑的人选，以便进入初审阶段。例如

11、： (1) 应征者就读的学校 (2) 服务某公司的年资 (3) 换工作的次数 (4) 所获的专业资格 (5) 对行业的熟知成度 (6) 操作电脑及语言的能力,从以下三方面来考虑挑选应聘资料,36,2. 工作的经验- 应聘者以往的工作经验.这些资料让我们更清楚了解应聘者以往的工作表现.这些具体的事例包括人物,事项, 时间,地点和处事的方法等,可进一步说明应聘者在履历上所填报资料. 例如： (1) 应征者领导下属改善工作质量 (2) 由应征者洽谈而成功的销售记录 (3) 应征者处理主要客户的投诉 (4) 应征者曾向其主管提出建议,37,3. 兴趣/期望- 应聘者对工作和机构的期望. 我们必需考虑应

12、聘者个人的喜好,这会直接影响他们的工作动力.,38,建立面试报告,39,所有的主考官,根据各自面试的情况及对此 岗位的要求, 决定最终录用者. 招聘讨论注意点注意完整的行为事例把行为事例归纳分类在每个行为事例边写下(+)或(-)根据每个行为事例发生的时间,影响力及与申请职位是否相近, 衡量它的重要性.,招聘讨论,40,招聘职位：_招聘时间：_,面试最终讨论者：_ _ _ _ _,41,应聘者：_应聘日期：_,是否录用： 是 _ ; 否 _ 备注：,42,目的时间角色和责任支持者辅导者项目领导项目成员,成功的因素项目计划 及时间表该项目执行所需的费用,得到公司高层管理者的支持,招聘策略,43,与

13、主管/经理沟通为什么要这样做?给主管/经理带来什么好处?怎样操作?(程序)什么时候开始执行培训主管/经理的面试技能/技巧跟踪,招聘策略,44,咨询员: 回答有关部门 / 人员的问 题, 并提供相应的建议 服务员: 为有关人员提供技术服 务,保证其部门能招到符 合公司要求的人. 观察员: 尽可能地保证招聘系统 能够公平,公正,合理. 第三者: 帮助有关部门平衡内外 部的合理和公平。,人力资源部在招聘中的角色,45,选择猎头公司时,应从以下几点入手公司背景及规模公司猎人的长处公司以往的客户群及所猎的职位和职务公司的猎手是否专业公司的收费标准公司在业界的信誉度,怎样选择猎头公司,46,对未被录用的应

14、聘者, 应尽快通知他们, 尤其是最后候选人名单上的应聘者. 他们想知道未被录用的原因, 一些有益的反馈会对他们将来找工作有所帮助. 写回绝信电话沟通当面交流和给反馈保持联系, 以便以后备用切记: 不要回避, 也不要说以后再给他们回电.,怎样对待未被录用的应聘者,47,1. 招聘广告的设计原则(1)准确 (2)吸引人(3)内容详细(4)招聘岗位的条件清楚,合理2. 招聘广告的主要内容 (1)本公司的情况简介(包括公司的使命,目标,价值观或文化)(2)是否经有关方面的批准(3)招聘岗位的要求及工作范围(4)报名的时间,地点,方式(5)报名所需提供的资料(6)其他注意事项,招聘广告,48,3.广告问

15、题探讨(1) 歧视问题 如:年龄,性别,学历(指明名牌大学).(2) 薪酬问题(3) 应聘资料问题(4) 来电,来访的问题,49,测试 专家组考试/面试 面试一对一的面试多对一的面试小组面试,招聘的方式/方法,50,这是一类要求应聘者用口头语言来回答主试者提问以便了解应聘者心理素质和潜在能力的方法。与应聘者面谈，是收集行为事例的最佳机会。面试的目的是收集与各项能力有关的应聘者的经验。这些资料帮助你对应聘者有全面的认识和了解。,面试,51,你了解你的公司吗?远景, 使命文化经营策略对职位的要求对应聘者的要求组织机构管理风格,人力资源部作招聘决策前：,52,智力和情感因素,你了解应聘者吗?,53,

16、月薪：几个月？税前还是税后?奖金：怎样计算？享受的标准?福利：除了“四金”，还有什么？加薪时间？应聘者对薪酬的期望值？,怎样了解应聘者的薪酬要求？,54,筛选和审阅应征者资料记下你不清楚或想了解更多工作经验的地方准备面试的问题估计完成面试所需的时间排好工作及面试的时间, 以使面试不受任何干扰面试地点应按排在不受任何干扰的地方,面试前的准备事项,55,1. 面试前必需看应聘资料;2. 面试时间一定要准时,不能让应聘者等候;3. 注意自己的衣着;4. 面带微笑,起身欢迎,递名片;5. 介绍面试的程序及面试的目的;我们今天的面试是这样的我们今天面试主要是寻找合适的人选.6. 简单介绍你公司的情况及公

17、司产品。7. 描述应聘者应聘职位的工作范围。,面试时的注意事项,56,8. 尽量用开放式的问题提问, 少用应聘者能回答“是”或 “不是”的简单问题。,面试时的注意事项,开放式的问题:1)请问,你印象最深的最困难的一次工作是怎样完成的?2)当你的同事对你的工作提出疑议时,你是怎么处理的?3)当你的工作与你的兴趣爱好不一致时,你怎么办?,简单问题1)你觉得你是一个合适人选吗?2)你觉得你的工作能力出色吗?3)你觉得你的沟通技巧怎样?,57,9. 仔细聆听应聘者的回答，适时回应，并做好笔记10.有问必答,如对应聘者的问题不清楚或不知道,应坦诚告知你不知道;11.制造和谐的气氛;保持亲切态度,让应征者

18、感到舒服,自然. 12.避免重复问题;13.对每一个应聘者前后要一致;14.注意非语言行为;15.注意第一印象,58,16.对应聘者要充分重视;面试过程中,应面带微笑并注视应聘者, 而非咄咄逼人,或不注视应聘者,当应聘者回答你的问题时,应点头示意, 表示你在听他/她的回答.要用鼓励的眼光与应聘者沟通,交流.当应聘者没有回答到你的问题时,应 说:“对不起.可能是我没有讲清楚,我 的问题是”当应聘者的语音比较轻时,你应礼貌地, 微笑地提醒:“对不起,能否请你讲的响 一点?”,59,17. 要将窗帘拉上, 避免强光.18. 将电话切断.19. 保持面试房间良好的通风 和适宜的温度.20. 不要让应聘

19、者看到你的面 试记录.21. 不要提供点心, 因为那样 你和应聘者既吃不好, 也 谈不好.21。最后留出时间让应聘者提问,60,面试时间的按排,61,要实行有效的招聘计划，首先必须确立工作的要求及所需的技巧。这样做可帮助主考人员分析相应的资料，并能清楚按照各项能力去招聘雇员。我们称这些工作要求为各项能力。例如：,技术 / 专业知识,工作动力,领导能力/影响力,确立工作要求,62,名称：给予每项能力名称，可方便统称某一类别 的学识，工作动力或行为。定义：其作用如同字典上的字义。拟写定义时须 谨慎，避免出现含糊及重复其他能力的情 况。就算职位有别，能力的定义仍是相同。行为指标：行为指标把能力的定义

20、具体化，它详 列怎样的行为能达到能力的要求，并 且进一步描述可以达到这个标准的工 作表现。,制定各项能力的方法,63,不论任何职位，同属一项能力的行为指标通常都会相同。不同的区别是在于具体职务不同。虽然定义及行为指标不会随不同的职位而变化，但我们却会按职位去调整评审要求。例如：我们会要求经理比一般员工有更高的策划与组织能力。,注意：,64,计划组织 / 工作管理为自己或他人拟订行动计划, 以达成既定的目标, 按排人事计划和资源分配. 行为指标 制定优先次序 制定工作目标及计划 制定工作时间表 了解并合理分配现有的资源 运用辅助工具( 时间表、档案、图表, ),能力的定义举例,65,你的工作时间

21、表是否经常被没有预料的情况打乱？你是怎么做的？给出一个最近的例子。在你的时间表上你是如何决定哪些事最重要？给出例子。请你描述一次情况所有的事情需要同时完成。你是如何处理的？结果如何？,计划组织 / 工作管理,66,积极地尝试去获取目标，从自己开始而不是被动接受。 行为指标 前瞻性 不断有新主意 主动解决问题 主动利用一切时机/机会 寻求自我发展的机会 做的比要求的多,主动性,67,1。你用什么方法使得现在的工作更容易做？请举个例子.2。你能想出/提出一些计划或建议,主要是由于你的努力才成功实施 完成的? 请举个例子. 3。你的销售技巧与你那个区域 / 你公司的其他销售员有何不同？请给我最近的例

22、子你是怎样运用这一技巧的.4。你是否采取过什么方法来提高你的技能和工作表现? 请给我例子.5。请问你是怎么去发觉潜在的新客户 ? 请举例说明.6。请描述一情景：你发现某一方面的问题,并在其他同事采取行动前,你已经采取了行动,结果又是怎样的?,主动性,68,利用恰当的人际沟通方式获得客户对计划, 活动, 想法与产品的认同与解释 行为指标 了解客户的需要及作出决定的准则 选用恰当的销售方法 了解客户的目的并作出相应的行动 认同客户的意见 客户乐意与你合作 主管或同事乐意接受你的意见,想法等.,销售能力/说服能力,69,1。你向你的主管推荐过什么好主意？用的什么方法？（是否成功？为什么没成功？）2。

23、你向你的同事推荐过什么好主意？用的什么方法？（是否成功？为什么没成功？）3。请告诉我你经历的最困难的一次销售.为什么你认为是最困 难的?最终的结果是怎样的?4。请告诉我你经历的最满意的一次销售.5。在你所从事的销售经验/过程中，你学到了些什么？6。你认为最难做/困难的销售是什么？为什么？,销售能力/说服能力,70,工作中所具有的行为与职责能满意地完成任务 行为指标 辅导,培训有关人员 不断学习：在环境需要时，能主动不断提高技能 和知识 创新能力：独一无二见解的方法解决问题 很好的领导力：在被授权的环境下，有很好的影 响/ 领导他人的能力,工作动力,71,1。当你有机会去改革/创新一种新的工作方

24、法时，你是怎么去 评判是否达到要求？为什么？2。你在平时的工作中,你觉得什么样的工作会让你最有满足感？ 为什么？3. 在你的工作中,你是否遇到过非常有困难,但最终你是成功 做成这件工作的?能否详细描述一下?4。在你做成某一件事时，你认为最重要的个人因素是什么？5。当你有机会参与一些管理或做决定时，你是怎样让其他员 工参与？并怎么评判结果？为什么？6。你未来准备怎样发展自己？你怎么去达到？7。当你有机会去辅导别人时，你是怎么去评判他人的满意度？ 为什么？,工作动力,72,在有关的工作中保持社交性的、有道德的、有组织的标准。行为指标 分享完整的正确的信息. 公平陈述组织的能力. 公平陈述公司的产品

25、. 保守密秘. 坚持政策和原则. 坚守承诺. 不欺骗或愚弄客户,诚实性,73,1. 请告诉我当你的客户问你的产品的弱点/不足之处时, 你是怎么 回答的?2。请给我一个事例, 你是怎么成功地影响客户来购买比他原先预 算的要多的产品.3。当你的主管要求你做某事, 但你却认为是不适合的,或许是不符 合公司规章制度的, 你会怎么办?4。我们总是希望与诚实的员工一起工作, 请给我一个例子你看见 某员工做的事你认为不合适,或是违反公司规章制度的,你会怎 么办?5。当你的客户问你有关竞争对手的长处、产品及服务时，你是怎 么处理的？,诚实性,74,工作动力的配合,75,5 - - 极好,可接受( 远超出职位要

26、求)4 - - 很好,可以接受(超出职位要求)3 - - 可以接受 ( 符合职位要求)2 - - 不可以接受( 未达到职位要求)1 - - 极不可以接受( 远没有达到要求),采用下面的评分系统,定出分数,76,N - - 没有机会观察或无法评分W - 没有足够资料5H - 评分太高,备注,77,让应聘者知道你需要记笔记只记下重要的或适当的资料记录面谈中观察到的行为小心敏感或负面的资料做笔记写下主要词句用自己知道的符号作记录做笔记的好处集中精神,收集STAR不会混淆应聘者及他们的答案面试结束后的面试讨论需要使你作决定时有更大的信心,面试笔记,78,将收集得来的资料，归纳 在各项能力自下。分析资料

27、的内容。在每项能力自下作出评分。根据每项能力，与其他主 考人员商讨你的评分。就每项能力，作出协议的 评分。与其他主考人员讨论后， 作出最终的决定。,笔记分析,79,Step 1:确认完整的STARsStep 2:将STARs 分类至不同的能力Step 3:决定有效和无效的STARStep 4:秤STARStep 5:给每个能力打分,数据分析,80,1.资深主考官 为了套出求职者的真实情况,往往从一些同面试主 题看似无关或较为轻松的话题切入,让你觉得意外,打乱 你事先准备好的一套答词,然后一步步按照他设下的路 线,身不由己的前进.2.经验比较丰富的主考官 通过一些简单的设问了解情况,而且通常不会面面 具到,只是了解在履历上写得不太详尽的内容问清就可.,从面试看主试,81,3.缺乏经验或激情的主考官 喜欢按履历表顺序提问,这样时常会使主考官陷入重读履历表的困境,且得到的答案其实只是对履历表中内容的复述.4.喜欢卖弄学问的主考官 有些主考官会问一些不着边际的问题,想难倒求职者,把你逼入死角.5.喜欢滔滔不绝谈自己的企业 这些考官往往对自己的企业大谈特谈, 因此急于让求职者了解企业.给人一个本公司是最好的公司的感觉.让人感觉他/她是应聘者.,82,看你往哪走 ?,