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1、二章人力资源战略管理,第一节 人力资源战略的概念与内涵,一、人力资源战略管理的概念所谓人力资源战略管理，就是系统地把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，其核心在于通过有计划的人力资源开发与管理活动，增强企业战略目标的实现。,二、人力资源战略管理的内涵,人力资源战略规划获取与配置人力资源的战略管理人力资源培训与开发的战略管理战略性的绩效考核与薪酬管理战略性的职业生涯设计与管理企业核心文化的战略性整合建立战略性的劳资关系,三、企业的人力资源战略,吸引、留住、开发重要才能建立高绩效工作系统组织之间的战略联盟组织学习与知识管理全球竞争,关注重点不同的四类人力资源战略,实施条件不同的三类人力资源战略
2、,配置：依靠内部培训,配置：依靠外部市场,管理：具有感情色彩,管理：制度化专业化,激励：以精神激励为主,激励：以物质激励为主,使用：限制入口内部提拔,使用：多入口快速提拔,日本模式,美国模式,企业生命周期不同阶段的人力资源战略,创业期的人力资源战略企业人员少，人才少，没有明确的分工，常常是以一当十，人才使用的特点是高低配置，即高级人才低位使用这一时期人力资源战略的核心充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，注意利用“外脑”，向他人学习，向外单位学习在工作中发现一批技术型和管理型人才，为以后企业向规范化、制度化方向发展打下坚实的基础促进人才组织化，帮助员工设计自己的职业生涯,成长期的人力资源战
3、略企业在快速发展的同时，也存在大量的问题，结构脆弱、人才短缺，其表现是低级人才高位使用这一时期人力资源战略的核心完善组织结构，加强组织建设和人才培养，大量吸纳高级人才，让员工从事具有挑战性的工作，丰富工作的内容，承担更多的责任根据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务和利益关系企业与员工建立共同愿景，在共同愿景的基础上就核心价值观达成一致员工对企业的心理期望与企业对员工的心理期望达成默契，在员工与企业间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理,成熟期的人力资源战略企业生命周期中最辉煌的时期，企业也容易得“大企业病” ，人力资源方面出现高高配置，即高级人才高位使用 这一时期人力资源战略的核心
4、是激励企业的灵活性建立“学习型组织”，提供企业发展远景规划，建立人力资源储备库，采取比竞争对手更优秀的人才垄断战略组织职位设计分析，明确人员职责；加强针对性培训，解决老员工知识老化问题激励手段多样化，吸引、保留企业所需人才制定关键人力资源“长名单”（即企业在关键职位上制定的两三个层级的后备接替人名单），以防止关键人力资源跳槽或突发事件的发生,衰退期的人力资源战略企业缺乏激励上进的组织气氛。企业的人力资源是低低配置，即低级人才低位使用此时人力资源战略的核心是人才转型对员工后期发展给予指导在新的领域进行人才招聘和培训，实现企业的二次创业,第二节 人力资源战略的程序与方法,一、人力资源战略产生的环境
5、,人力资源发展的趋势市场变化需要全球经理人足够多受过良好教育的员工人口变化中国老龄化趋势在今后还会继续增加更多的妇女加入到就业队伍中来管理变革分权、信息技术以及柔性,环境变化对人力资源战略的影响,运用战略方法标准化人力资源方面的分权需要新的竞争力教育和培训,二、人力资源战略形成的影响因素,人力资源战略：企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。,人力资源战略的潜在影响因素,三、人力资源战略的形成模式,理性规划法战略是（或至少是）在正式和理性的决策程序基础上形成的 。,循序渐进法战略的形成过程体现为
6、高度的非正式性，根据的是组织内外部的政策，在某种程度上是机会。,我们力图将两种形成模式结合起来,战略形成的理性规划法,组织战略和人力资源战略之间是一种单向关系：早期的人力资源战略与人事规划模式相似，将组织的长期需求统筹考虑。,模式（, , , , ）：人力资源战略建立在组织战略的基础上。,戴尔：组织战略是组织化的人力资源战略的主要决定因素。,舒勒：在较高的管理层次，组织战略是人力资源战略的决定因素。,世纪年代中后期的观点：人力资源职能在形成组织战略使命中起到了很重要的作用。,伦迪和考林：人力资源战略在组织战略形成过程中发挥了更加积极的影响 。,战略形成的循序渐进法,一部分学者认为，虽然战略的内
7、容和过程更容易受到组织实施者的影响，但是这一影响是持续相互作用的，而不是立刻显现出来的。 另一部分人认为，组织实施者的影响实际上很小，不仅是因为他们只部分地参与组织战略的形成，也是因为很大程度上这是由环境决定的。,战略形成的相互作用法组织战略与人力资源战略的形成具有双向作用处于战略形成过程中的组织如果能系统并全面地考虑人力资源和组织战略，其组织绩效将会远远好于那些将两种战略看成是竞争性战略或者仅仅把人力资源战略当成解决组织竞争优势的一种途径的组织,.组织战略是已定的；.人力资源战略受到组织战略实施导向的；.人力资源战略的实施困难会随组织的变化而调整，不过是平稳调整；总之：人力资源战略不仅受到组
8、织战略的影响，而且也受到组织是否对未来的挑战和困难做好了准备的影响。,人力资源战略的产生就是为了适应组织的成长期望和组织对期望的准备，基于不同的成长预期和组织准备有不同的战略方案。,双向作用,资源依赖理论,所谓资源依赖理论，是指一个组织最重要的存活目标，就是要想办法减低对外部关键资源供应组织的依赖程度，并且寻求一个可以影响这些供应组织之关键资源能够稳定掌握的方法。 它强调组织体的生存需要从周围环境中吸取资源，需要与周围环境相互依存、相互作用才能达到目的。 它包括三层含义： 、组织与周围环境处于相互依存之中。 、除了服从环境之外，组织可以通过其它选择，调整对环境的依赖程度。 、环境不应被视为客观
9、现实，对环境的认识通常是一个行为过程。,战略形成的决定法,有些研究人员认为管理人员的作用在人力资源战略形成过程中应受到更多的限制 监督者的行为对人力资源战略的形成也起到重要的作用人口生态学家也认为管理并没有在战略形成中起到很大的作用。组织绩效和生存在很大程度上决定于组织存在的环境的性质,“并非所有的事情都是必要的，并非所有的成绩都是主动决策过程的结果”,参考点理论,班伯格和菲根鲍姆( ）试图将建立在理性规划法基础上的人力资源战略形成的决定模式和循序渐进模式结合起来用战略性考察点（ ）来描绘人力资源战略的形成过程。人力资源的战略性考察点是目标或基准点，组织决策者用来评价选择战略决策人力资源战略参
10、考点理论（）可以用三维矩阵来描述：内部能力、外部条件和时间人力资源战略参考点构架会影响战略选择的性质，影响方式依战略决策者认为系统在战略参考点之上或之下的程度而定,* 人力资源系统面临强势或弱势的框架,四、人力资源战略的构成,“适应”的观点垂直方向人力资源管理措施和组织战略管理的过程，它能引导人力资源发挥积极性 水平方向众多人力资源管理战略之间的一致性，它能有效地配置人力资源,“柔性”观点组织面临复杂而变幻的环境时要求灵活地采取措施。,适应性和柔性的定义,.适应性“某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、任务、结构的结合程度 ”如果获得适应性，组织会有效得多 .柔性“组
11、织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力” 高度柔性的企业具有这样一种能力，“扫描环境，评估市场和竞争者，在竞争之前快速完成变型和转变”,适应性与柔性的关系,垂直观点两者不可能同时存在,互补观点两者相互依赖,研究时点,研究目的,适应性、柔性与人力资源战略管理,在稳定可以预测的环境情况下，一旦获得适应性，柔性就变得相对次要今天，我们面临的是不断变化的、竞争性的环境，组织只有成为柔性的组织才能获得适应性,不同的人力资源管理措施，有的可能支持组织适应性，有的可能推动组织柔性，有的可能兼而有之,柔性管理,柔性管理，究其本质，是一种“以人为中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非
12、强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。,柔性管理的特征,、柔性管理的内在驱动性。柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠权利影响力（如上级的发号施令），而是依赖于员工的心理过程，依赖于从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。而只有当组织规范内化为员工的自觉认识，组织目标转变为员工的自发行动，这种内在驱动力，自我约束力才会产生。 、柔性管理影响的持久性。柔性管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺，并最终转变为自觉的行动，这一转化过程是需要时间的，加之员工个体差异、组织历史文化传统及周围环境等多种因素的影响，组织目标与个
13、人目标之间往往难以协调。然而一旦协调一致，便获得相对独立性，对员工具有强大而持久的影响力。 、柔性管理激励的有效性。根据马斯洛的需求层次理论，可将人的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求。赫茨伯格的双因素理论又指出，为维持生活所必须满足的低层需求如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因素，而被尊重和实现自我的高层需求则属于激励因素。一般说来，柔性管理主要满足员工的高层次需求，因而具有有效的激励作用。,柔性管理与刚性管理的不同,（ ）基础不同：从其定义可看出，刚性管理的基础是组织权威，它所依靠的主要是组织制度和职责权力。管理者的作用主要在于命令、监督与控制。柔性管理的
14、基础则是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，它所依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围。管理者的作用主要在于启发、引导和支持。,（）适用对象不同：刚性管理适用于主要追求低层次需求的员工，适用于对创造性要求较低的、衡量标准容易量化的工作。而当员工的低层次需求基本得到满足，高层次需求成为优势动机，工作标准不易量化且对革新要求较高时，员工往往欢迎柔性管理以获得更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。,第三节 企业战略与人力资源战略,一、 企业战略,战略管理理论的三阶段,古典战略管理理论,古典战略管理理论是建立在线性思维基础上的，即企业在进行战略管理时，分析企业外部环境的机会和威胁，然后
15、把这些条件参数输入特定的战略管理模型，这样就可以获得一个最优的战略管理方案这种理想的战略管理方案在现实中实施的效果不佳。这类方案忽略了在现实企业管理中许多小的“随机”事件可以逐步累积，被正反馈放大并最终决定企业在市场中的命运典型代表是哈佛商学院的安德鲁斯( )教授提出制定企业战略的过程模型分析,波特的竞争战略理论,哈佛大学的波特教授于年提出以产业为基础的竞争战略分析企业竞争战略包括五种竞争作用力：进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力、现有竞争对手的竞争他的企业竞争战略强调的重点有：()选择有吸引力的、高潜在利润的产业；()在已选择的产业中获得有利的竞争地位波特的竞争战略理论把
16、企业战略管理引入更广阔的环境分析视野中，关注产业结构。但其忽视了对企业内部因素的分析,核心竞争能力学派,企业战略管理的核心是善于运用企业的核心资源，提升企业的竞争能力核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和结合多种技术流的学识”充分有效地利用资源的方式有五种更有效地将资源集中于战略目标，更有效地积累资源，整合互补资源以创造高层次的附加价值，尽可能保存资源，缩短消耗与回收之间所需的时间以迅速回收资。,二、 人力资源战略的选择,三、人力资源战略与企业战略的协调,与波特的竞争战略相协调的三种人力资源战略成本领先战略差异化战略集中化战略,从沃尔玛的成功看成本领先战略,美国沃
17、尔玛（）连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。年沃尔玛的创始人山姆沃尔顿在美国阿肯色州的罗杰成立了第一家沃尔玛门店，年沃尔玛成为全美第一大零售企业，年沃尔玛全球营业收入高达亿美元，荣登世界强的冠军宝座。沃尔玛每十年上一个新台阶，最终在其第一家沃尔玛门店成立年后，坐上了令世界无数企业仰慕的头把交椅。沃尔玛能够取得今日的成就，其中一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略。沃尔玛把节约开支的经营理念作为实施成本领先战略的先决条件，将其物流循环链条作为实施成本领先战略的载体，利用发达的高科技信息处理系统作为成本领先战略实施的基本保障。即：在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办
18、法降低成本，使其流通成本降至行业最低，商品价格保持在最低价格线上，然后利用成本优势打开市场，扩大市场份额，最终取得同等市场条件下的超平均利润，成为零售行业成本领先战略的经营典范。,（一）购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降低购货成本,.直接向工厂购货方式。很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间决不拖延的做法。沃尔玛的平均应付期为天，竞争对手凯玛特则需天。这种购货方式虽然使沃尔玛需要冒一定的风险，但供应商的利益得到了保护，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖并同供应商建立起友
19、好融洽的合作关系，从而保证了沃尔玛的最优惠进价，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了。.统一购货方式。沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势。.辅助供应商减少产品成本方式。沃尔玛通过帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等，辅助供应商实现最低成本，从而提高收益率。,（二）存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低成本存货,
20、配送中心的任务就是将供应商大量运达的商品配送至各分店。为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货物都在激光传送带上运入和运出，效率非常高，平均每个配送中心可同时为三十辆卡车装货，并可为送货的供应商提供个车位。配送中心的高效运转使商品在配送中心的时间很短，一般不会超过小时。这种建立配送中心的方法，大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，有效避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。在沃尔玛各店铺销售的商品中，左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低了。,（三）在运输环节，沃尔玛自身拥有车队，有效地降低了运输成本,整个物流链条中，运输环节是最昂贵的部分，如果运输车
21、队省下的成本越多，那么整个物流链条节省的钱就会越多。为降低运输成本和提高效率，沃尔玛采取了自身拥有车队的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。沃尔玛各店铺从向总部订货到实现补货，仅需天，而竞争对手需要至天才能实现补货一次。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛的商品运往商店的成本，即进货费用占商品总成本的比例只有，而竞争对手则需要。这就保证了沃尔玛能以快速的服务和低廉的价格获得与竞争者同样的利润。,（四）日常经费管理环节进行严格控制,沃尔玛对于日常费用的控制可谓达到了极点，在行业平均水平为的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司销售额的。为维持低成本的
22、日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施。如办公室不置昂贵的办公用品和豪华装饰，店铺装修尽量简洁，商品采用大包装，减少广告开支，鼓励员工为节省开支出谋划策等等。另外，沃尔玛的高层管理人员也一贯保持节俭作风，即使是总裁也不例外，首任总裁山姆与公司的经理们出差，经常几人同住一间房，平时开一辆旧二手车，坐飞机也只坐经济舱。可以说，沃尔玛一直想方设法从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平，这就使沃尔玛在日常管理方面获得了竞争对手无法抗衡的低成本管理优势。,沃尔玛的成本领先战略的具体措施是什么？,哇哈哈的差异化战略,中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅
23、、统一等国际企业还有娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、健力宝、红牛等国内企业群雄逐鹿。在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场，或突显渠道优势，或突显产品独特性，或突显地方人脉优势，众多的企业都在白热化的竞争中，在狭窄的夹缝中，也在不断相互学习和借鉴中谋求自己的生存空间。产品的趋同化、渠道趋同化、促销手段趋同化、公关策略的趋同化，这一切使得创新成为饮料行业成长与发展的主题。,非常可乐以变应变面对两乐与康统在饮料市场的全面进攻，国内饮料业老大娃哈哈大胆创新，开始尝试推拉结合的市场营销攻略，即在推动传统渠道的基础上，大力开展销售终端的启动工作，从农村走入城市，走进城市家庭
24、生活。娃哈哈总裁宗庆后认为，目前，饮料企业主要有以下三种营销思路：一是可口可乐、百事可乐的直营思路，主要做终端；二是健力宝的批发市场模式；三是娃哈哈的联销体思路。在宗看来，国际名牌和本土企业各有各的优势，前者有雄厚的资金、科研等实力，还有品牌方面的优势，但是后者也有熟悉国情、与消费者文化相通等优势。在国际化竞争中，国际品牌可能是“狼”，也可能是“纸老虎”，关键是看本土企业能不能扬长避短，尽可能地发挥自己的优势，而抑制对方的长处。娃哈哈在与“两乐”为主的国际饮料名牌竞争中，就通过销售重心下移，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而获得了成功。,非常可乐从上市之初就没
25、有正面与两乐展开攻坚战，而是瞄准中国人口众多、地域广袤的广大中西部市场及广大农村市场，通过与两乐的错位竞争，通过娃哈哈强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的每一个乡村与角落地带。年，非常可乐在中国市场一炮打响，并且几年来获得了持续畅销，占据中国碳酸饮料市场的份额。对于中西部许多城市和乡村的广大群众来说，娃哈哈的非常可乐先入为主，就是正宗的可乐产品。另外，非常可乐从诞生的那天起，配料、制瓶、制盖、灌装，都是全自动化、封闭式生产流水线，平均每瓶非常可乐的成本都比可口可乐或百事可乐低元，零售价格自然也比两乐低元，占据了很大的市场优势。非常可乐依靠农村包围城市的策略一举成功，但是市场不可能有一成
26、不变的销售策略，娃哈哈也不例外。眼下，娃哈哈正逐步实施“推拉相结合”的营销策略组合，从最初的利用传统渠道策略推广产品，走向市场的终端零售，特别是在城市终端市场与两乐展开直面竞争。年，非常可乐依然保持着良好的销售势头，年产销量的达到万吨，占可口可乐在中国销量，占百事可乐在中国销量的。年的娃哈哈加大了城市市场运作的费用预算，计划在城市终端市场加强人力、物力和财力，准备与两乐展开肉搏战。,新品跟进近年来，全球碳酸饮料市场总体处于下滑状态，许多健康、营养的新饮料，包括功能性饮料层出不穷。除了继续加强非常可乐的营销以外，娃哈哈在茶饮料系列、果汁系列产品的销售也取得了不错的业绩，年两个系列的产品产销量分别
27、比年增长了和。在年的成功基础上，娃哈哈确立了年的总体营销思路：通过联销体，预测消费者需求，引导市场消费，将竞争优势建立在有独到价值的产品上。具体做法是，继续推出全新理念的饮料产品，进一步做深做细市场；加强市场调查和消费者行为分析，重视正在成长起来的一代人，形成推拉结合的销售格局；区分不同市场情况，区别对待，进一步加强渠道建设。顺应健康、美味和营养的发展趋势，娃哈哈年初推出的“激活”饮料，突出“富含活性维生素群”健康概念，展示“激活”增强人体细胞活力，促进人的潜能激发的功能效应，目前市场反映相当好，刚刚开市销售就超过千万元。,在新产品开发和市场培育两方面，宗庆后有着清醒的认识，他说：“与国外大企
28、业相比，我们在新产品开发上与现实市场贴得更紧，可以根据市场的需要随时进行调整研发规划，所以研发周期就比较短。而国外大企业更多地着眼于未来的市场，他们开发一个产品，从市场调研、开发到上市都需要比较长的时间。这种不同的根本取决于我国市场变化快、产品生命周期短等特点。相同的方面是，我们也建立起了自己的新产品开发和设计规范，完全按照制度化程序操作，并按产品进行了项目分工，这样有利于把每一个产品研究细、研究透，这也是国外大公司的普遍做法。”经过年的战略调整，娃哈哈迎来了创新的年。年冬天，娃哈哈全面启动企业流程再造工程，刚刚落成的科研大楼引进了国际一流实验设备和仪器，并从法国达能研究中心引进多名科研管理专
29、家、硕士、博士，又陆续与中国科学院上海研究所、浙江大学、江南大学及、等跨国公司的科研中心合作，积极组织新产品研发。娃哈哈的所有努力目的只有一个，就是通过产品创新、管理创新、营销创新，实施差异化战略，尽可能地领先饮料同行。,西南航空的集中差异化战略,集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务于某一特定的细分市场。集中化战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。集中化战略有两种选择，一是集中成本领先战略；一是集中差异化战略。本文只涉及集中差异化战略。美国西南航空公司是一家在固定成本
30、极高的行业中成功实施集中差异化竞争策略的优秀公司。它从上世纪年代在大航空公司夹缝中谋求生机的小航空公司一跃发展成为美国的第四大航空公司，持续余年保持远高于行业平均水平的高利润。,上世纪年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本被瓜分完毕，新进入者很难找到立足的缝隙；短途航线则因单位成本高、利润薄而无人去做。在这种情况下，成立不久的西南航审时度势，选择了把汽车作为竞争对手的短途运输市场，这一别出心裁的想法实现了与现有航空大佬们的差异化竞争，从而开辟了一个新的巨大的市场。航空公司原有的高额固定成本行业特性和“与汽车竞争”的低价竞争定位无疑促使西南航致力于对成本的控制。面对这一巨大的挑战
31、，西南航取得了非凡的成绩。统计数据表明，西南航每座位英里的运营成本比联合航空公司低，比美国航空公司低；美国航空业每英里的航运成本平均为美分，而西南航的航运成本不到美分；在洛杉矶到旧金山航线上其他航空公司的票价为美元，西南航的票价却仅为美元。,选择短途支线运营的西南航必须在运营的各个细节中，围绕差异化、低成本这一战略定位，想方设法化解所有比传统航空公司更大的成本压力。细节之一，关于飞机。西南航只拥有一种机型波音，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。单一机型的做法能最大限度地提高飞机的利用率，因为每个飞行员都可以机动地驾驶所有飞机，此外，这样做简化了管理，降低了培训、维
32、修、保养的成本。同时，西南航将飞机大修、保养等非主业业务外包，保持地勤人员少而精。比如，西南航的飞机降落以后，一般只有个地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作，人手不够时驾驶员也会帮助地勤工作。,细节之二，关于转场。在坚持只提供中等城市间的点对点航线的同时，西南航尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场。这样做不仅直接降低某些费用，而且也保证了飞机快速离港和飞机上限量供应等低成本措施的可行性。为了减少飞机在机场的停留时间，增加在空中飞行的时间也就是挣钱的时间，西南航采用了一系列规定以保证飞机的高离港率：没有托运行李的服务；机舱内没有指定的座位，先到先坐，促使旅客尽快登机；建立自动验
33、票系统，加快验票速度；时间紧张时，驾驶员帮助地勤，乘务员帮助检票；不提供集中的订票服务，等等。这些特色使得西南航的飞机滞留机场的时间只有分钟，而其他航空公司的客机需要一两个小时。对于短途航运而言，这节约下的一两个小时就意味着多飞了一个来回。,细节之三，关于客户服务。选择低价格服务的顾客一般比较节俭，所以西南航意识到，自己的客户乘坐飞机最重要的需求就是能实惠地从某地快速抵达另一地。于是，公司在保证旅客最主要满意度基础上，尽一切可能地将服务项目化繁为简，降低服务成本。比如，飞机上不提供正餐服务，只提供花生与饮料。一般航空公司的空姐都是询问：“您需要来点儿什么，果汁、茶、咖啡还是矿泉水？”而西南航的
34、空姐则是问：“您渴吗？”只有当乘客回答“渴”时才会提供普通的水。与之相配套的细节是，西南航把机上的饮料和食品放在登机口，让旅客自取，以使西南航能保持的机服比例。而美国其他航空公司则平均为甚至更高。在顾客满意度上，西南航一直是业内佼佼者。从年到年的整整年中，西南航始终同时保持着“航班准点率冠军”、“顾客满意率冠军（即投诉率最低）”，以及“行李转送准确率冠军”的殊荣，这样的成绩在整个民航界中无人能与之比肩。,与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略防御者战略（）、探索者战略（)、分析者战略（）,人力资源管理与企业战略的四种关系类型,人力资源管理与企业战略的关系（见图）人力资源管理状况是制定企业战略的出发点人力资源管理实践是实现企业战略的途径,人力资源管理与企业战略之间的关系,
