绩效为新王课件.ppt

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1、绩效为王咨询式卓越绩效模式实战训练营一企业绩效管理整体解决方案主讲：洪 生,洪 生 教授,清华大学特聘教授北京大学客座教授中山大学兼职教授07、09年度中国十大培训师先后任近100家企业咨询顾问被誉为“中国PKI第一人”,我们不能改变风的方向，但是我们可以掌握帆！,15年职业顾问经验，曾任职世界顶级咨询机构； 曾帮助6家企业通过全面改造后，一举成为国内行业第1名； 部分咨询客户：曼秀雷敦、联想电脑、富士康、日立电梯、广东移动、大亚湾核电纽科利公司、成都全友家私、日咨爱电、真功夫快餐连锁、乡村基快餐、盼盼食品集团、上海爱家地产集团、广东粤晶高科、苏州婴知岛连锁、广州合诚化工、金轮股份等,训练营规

2、,1、象咨询客户一样提问2、象咨询师一样解决问题3、象咨询项目会议一样研讨4、为难题贡献您的智慧5、照顾全体同学整体利益6、尊重每一位同学7、保密,我们的约定 谢谢您的合作 !,1、保持教室宁静并按照座位牌就坐; 2、开课音乐停止前请回到自己的位置上；3、请关闭移动电话或进入静音状态；4、热情兴奋,100%参与 5、上课期间请勿任意走动、交谈、接听电话； 6、请勿在教室内吸烟；7、注意休息以最佳状态投入到学习中；8 、案例研讨评分规则：最高分20分，最低分10分；9、处罚规则：迟到或手机响扣小组1分；10、奖励规则：积极回答问题视情况加小组0.5-1分。,行动学习法,“行动学习法”是由英国管理

3、思想家雷格瑞艾斯（Rag Revans)1940创造的，它的核心就是“寓教于行”。,德鲁克：“今天在教室里学到的东西，明天就应该被应用到你们的企业中去。”,GE前董事长兼CEO杰克韦尔奇就将”行动学习法“引入公司，获得了巨大成功。,绩效管理游戏,游戏的启示,目标可以传递压力目标不能由下属定方法比激励重要,有意识 VS 无有目标 VS 无有压力 VS 无有信心 VS 无有激励 VS 无有竞争 VS 无有方法 VS 无有辅导 VS 无,课程进程,金轮公司简介,江苏金轮科创股份有限公司是集研发、生产、销售、服务 于一体的高科技企业，经营产品主要有纺织梳理器材、特 种钢丝及制品 2008年受金融危机影

4、响，销售收入比07年下滑9.6% 公司于08年10月底导入绩效咨询项目。 到2009年末，在同行业绩下滑25%的情况下，逆市销售增 长了36%，净利润增长了55%，并在纺织行业1万多家企业 中脱颖而出，被评为卓越绩效先进企业。 金轮公司运用绩效管理系统后，老板从原来每天要工作10 小时，到现在每月只需工作4天。,绩效推行半年时的体会 一第二制造中心总经理姜音,通过半年的实践证明，绩效管理无论在其内容上还是在意义上 都远远超出了原先我们所采用的单纯的绩效考核。 一、好处与收获 目标明确。从战略目标出发，通过层层分解，每一级员工都能领到对应岗位职责的目标。真可谓千斤重担大家挑，人人头上有指标。 工

5、作聚焦。KPI+GS+工作计划=工作目标，20、80原则更加突出。所做的工作围绕目标而展开，能形成聚焦，对重点工作关注度明显提高。每天的工作从原先的无意识变现在的有意识进行。 业绩得到提升。目标明确，方法正确，结果达是必然的，营销拉动，全员努力，同样上半年的任务完成均在有意识的进行。 观念改变。每一个部门均从原来孤立的、平面的观念中改变过来，形成了相互联系的，全面的结构性观念。,绩效推行半年时的体会 一研究中心副总工程师朱卫忠,绩效管理推行4个月，我的认识是： 1、目标聚焦：上级的目标层层分解，使大家为共 同的目标 而工作，这改变了经往的多、乱的状态,工作效率明显高，研 究中心整体锡林项目实施

6、是一个较好的证明。 2、工作有计划：月度绩效考核与计划排定以后，每个人都为 自己的计划而努力工作着。每个人工作充实而紧张。 3、工作效率的提高：由于工作目标和计划排定 后，每个人 有了自己目标后少了等待与迷茫的时间，每个人在自己独立 的时间内效率有了明显得提高,绩效推行半年时的体会 -人力资源经理范美华,去年11月开始，人力资源部开始进入了“魔鬼训练营”。 从诊断SWOT分析战略和重点工作的提练主流 程的确定组织架构的调整岗位职责的优化岗位 说明书的制定绩效指标值的提练目标系统图的建 立绩效的运行薪资调查薪资结构的整理职位 评估套薪，整个3P一路走来，感觉良多。 作为绩效推行的主导部门，一开始

7、并没有意识到我们 在做一个多伟大的工程，只是想先把眼前的任务成， 这样可以稍微松一口气。随着绩效推行的过程越来越 深入、越来越看得见、摸得着，开始渐渐觉得原来这 么有价值。,范美华（续1）,一、绩效推行的好处与收获 1、公司的战略和重点工作越来越明确，主要工作开始围绕职责展开。形成指标层层分解、压力层层传递的态势。 2、在确定指标的时候，上级一定要够专业才有可能直接抓住下级的“软肋”。因此，绩效推行的一个重要的前提就是上级一定要专业，这样才有可能有效地辅导下级，提升下级的绩效。同样的，在制定下属的工作计划和目标时，上级一定要紧密的抓住关键点，这样才能引导下属也同样关注这些关键的部分，才能达到“

8、四两拨千斤”的效果。 3、记得我一开始问过一个问题：如果所有部门的目标值都达到了100%，是否说明了这个公司各方面的运行都非常完美？一开始想不通这个问题，后来在实际操作的过程中，发现有些指标之间是“相克”的，一个指标高了可能会引起另一个指标偏低，这样就让我们认真来思考，我的导向空间是什么？在这样选择的过程中，我们逐渐就得成熟。 4、大家对绩效的态度在变化。一开始，因为历史上推行的绩效管理变化了N次形式，大家都对此并不抱太大的希望，我感觉刚开始的时候，所有的部门都在应付。但是随着后来，特别是这次跟工资结算一挂钩，有些人拿E的，工资一下少拿了1千元，真的很痛，大家开始真正地对绩效关注起来。但是要真

9、正做到绩效的公平公正，真正在年底的时候运到用晋升、调薪上，我们要做的工作还很多很多。特别是一定要平衡好各部门的尺度，正是因为绩效是所有人都关注的东西，因此在指标的设定、评分标准、包括指标数据库的收集、GS的完成等过程都一定要客观公正地进行审核，才能保证最终没有太多的人失望。,范美华（续2）,5、绩效运行开始趋于常态化，先有形式、后有内容，形式方面已 开始初具雏形，内容方面需要细化、完善。管理的确定性开始由 此而现。 6、对于整个3P的内在联系开始由模糊到清晰：首先职位说明书 的作用一开始并不明白，但是现在随便着使用的越来越频繁，开始 了解到，职位说明书是绩效推行的基础，绩效推行的完美状态是 为

10、合适的人在合适的位置做合适的事情。而职位说明书是一个标 杆，告诉你应该做什么，才能达到职位的要求，而从职位说明书 中关键绩效领域提炼出来的KPI，也能明明白白地告诉你，你的 KPI达到多少，说明了你是胜任的。因此，在这个过程中，职位说 明书是一定需要”管理“的，首先是衡量与目标值的差距，第二找出 策略缩小差距，第三对不切实际的描述要不断予以修正，确保跳 一跳可达到。第四要回顾各部门关键成果领域的联系性，确保从 上到下的合理分解。其次薪资要具有激励性、内部相对公平性， 如果职位说明书要求很高，但实际职位薪资不具有竞争性，这样 就会导致员工灰心、甚至失望。正确的做法是明明白白地告诉员 工，该职位最

11、高标准是什么样的，他目前的差距有哪些，帮助员 工逐步胜任该岗位。,课程进程,第一单元：标杆企业卓越绩效模式,第二单元：全面认识绩效管理,第三单元：目标提练与分解,第四单元：绩效考核表的设计,第五单元：KPI年度规划和绩效计划制定,第六单元：绩效过程控制,第七单元：绩效考核制度设计,第八单元：绩效面谈,案例分析,这个车队我怎么管？,杰克韦而奇考核 是最好的管理手段！,驾驶员的产出（KPI）,案例,1200元/月,1、上班准时2、下班不早退3、没有交通事故4、没有交通罚单,驾驶员的产出（KPI）,公里数准点率每公里油耗货物损耗率交通事故汽车保养状况,导向行为结果多、快、好、省4个原则,绩效考核的“

12、三笑”,您的企业”三笑“了吗？,某企业的考核表,点评,某制造中心总经理考核表（示例） 考核周期：2009/1/1-1/31被考核人：刘一 考核人：李二 总分,某公司的绩效考核流程,总裁智慧,绩效分数不是 出来的 而是 出来的！,打,算,什么是目标管理,彼得德鲁克的问题,先有工作还是先有目标？,先确定目标然后再思考最后确定如何管理,目标管理的起源,“目标管理”的概念是管理大师德鲁克1954年在著名管理的实践中最先提出的。其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作所 以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没

13、有目标，这个领域的工作必然被忽视管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标管理者根据分解目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩,企业核心的经营管理体系,2011年企业的目标,￥,事业观,战略目标体系,人生观,企业核心的经营管理体系,2011年企业的目标,￥,愿景,长期,中期,各部门的目标,员工的目标,事业观,生活观,战略目标体系,目标体系与绩效体系,部门,绩效（结果 ）,员工,公司,部门,员工,部门,员工,目标,成长型企业的卓越绩效模式,使命,使命,战略主题,长期目标,中期目标,各部门的目标,过程管理体系,年

14、度策略研讨会,季度分析会,月度烧烤会,周例会,日清管理,年终总结会,企业年度主计划,被考核人的月计划,被考核人的日清表,让绩效实现成为必然,策略分析,激励机制,战略研讨,企业级的年度目标,员工的目标,各部门的月计划,策略分析,策略分析,如何理解目标管理,目标导向管理,=,绩效考核,绩效管理,？,目标管理的起源,中,前,后,目标,结果,绩效管理方法论,确保绩效最大化,目标,结果,中,前,后,提升,管理五大体系：一、计划 四、控制二、组织 五、协调三、领导,激励培育影响,上司：过程管理下属：执行,PDCA管理循环与绩效管理,PLAN（计划）-目标计划与方法计划 DO（执行）-教育训练与工作执行 C

15、HECK(检查）-过程控制与结果考核 ACTION(改善）-改善与标准化,PDCA让下属持续产生更高的绩效,目前水准,卓越绩效管理模式,目标,结果,执行,面谈改善,绩效考核,绩效管理,策略,计划,辅导,过程节点,过程管理,绩效管理流程总图,1,2,4,3,绩效反馈,8面谈改善,绩效考核,7绩效考核,绩效计划,1目标 2策略 3计划,绩效过程,4 辅导 5执行 6过程控制,肆,叁,壹,贰,公司战略目标,绩效管理定义,通过绩效计划设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来的发展,绩效=能力X意愿x环境,绩效矩阵,高

16、,能力,低,意愿,高,2人“才”,1人“财”,3人“材”,4人“裁”,绩效管理案例分析,哈佛案例,案例研讨,A与B是一对好朋友，都在一家大型公司工作，A在业务经理C底下工作，有一天，A与B这样交谈：A：“我想我跟C之间有问题了。”B：“我不懂你的意思。”A：“我想C可能不满意我的工作。”B：“你怎么会这样想呢？A：”我只是有这种感觉罢了。“B：”他有没有和你提起过他不满意你？”A：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看法。”B：“既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？”A：“在我开始上班时，他给了我一分长达三页的工作说明书，其中几项我都没有做到。”B：“你现在都做些什么事呢

17、？”A：“我做的是我认为最重要的事。”B：“结果呢？”A：“我一直搞不清他的看法是不是跟我一样。”B：“我倒有个建议。”A：”什么建议？“B：“立刻去见C，告诉他你的困扰，顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么，没做的又是什么，看看他是否同意你。”A：“可是我办不到。”B：”为什么办不到呢？“A：”因为他没空，他不是在总经理办公室就是在别人那儿，他不是出差就是忙着跟重要人物交际应酬。“B：那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。”,大约三个月之后，B听说A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会，B与C有一次见面，他们这样交谈：B：”C,我能跟你谈几分钟吗？“C：”

18、当然好，请坐。“B：”我知道，几个礼拜前您把A开除了。“C：”没错，确有这么回事。“B：”您能不能告诉我原因呢？“C：”没问题，他就是不想做他份内的事罢了。“B：”可不可以说得具体些？“C：”他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。“B：”您是否告诉过他，哪些事是最重要的呢？“C：”我给过他一个工作说明书，他该不至于笨得不知道哪些是最重要的事吧。“B随即把几个月前和A谈话的事告诉他。他听了摇摇头：”嗯，这就是人生。如果他没法分清什么事最重要，什么事不重要，那是他个人的问题。“小组研讨：1）A的问题在哪里？C的问题在哪里？2）A是属于人”财“、人”才“、人”材“、人”裁“的哪一类？3）A

19、与C分别要承担多少责任（共100%）？,演练：“四才”情景管理法,推行卓越绩效模式的成功保障,信+坚持,我学会了什么？,明白什么是绩效管理学会了目标管理知道了通过绩效管理可以提高了企业目标 实现和经营管理确保有了确定性理解了绩效管理是一个闭环，绩效考核是绩效管理闭环里面的一个节点。知道自己如何在团队里定位自己的角色。,绩效考核模式,投入,过程,产出,素质（KCI),过程（GS）,结果（KPI),绩效考核三种模式：基于素质的绩效考核 基于行为的绩效考核 基于结果的绩效考核,绩效考核的主要内容,绩效考核的主要内容,关键业绩指标（KPI) (按评分标准算分） 过程性/阶段性工作目标（GS) (按评分

20、标准算分） 关键 能力素质 指标,上级打分权重占50%同级打分权重点20%直接下级打分权重点30%,sample,KPI是什么,通俗地说，KPI(KPI-Key Performance Indication)就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的,KPI就是工作的,多、快、好、省,GS的定义,GS是Goals或Goal setting 的简称 GS的中文是指工作目标GS的定义：指的是所在工作岗位完成基础管理 工作，常规日常工作，难于量化的过程性工 作，是对工作职责范围内的一些相对。 阶段性 过程性 难以量化的关键工作任务完成情况的考 核方法,基于

21、过程导向的绩效考核,示例,KCI的定义,素质（competency)是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。“Competency”还有不同的译法，如“素质”、“资质”、“能力”、“胜任能力”、“才干”、“才能”等。KCI（Key Competency Indication)就是关键素质指标。,提高了目标实现和经营管理的确定性,基于素质导向的考核,我学会了什么？,课程进程,怎样区分“目标、目的、标准”,提高客户满意度 客户满意度从80分提高到90

22、分速度为100件/天 月生产低于100件/天不得超过2天,一、目标是明确的，可衡量的努力方向二、没有可明确衡量的努力方向，只能说是目的或策略。,目标的两种表现形式,目标形式,指标式目标,计划式目标,指标+目标值,工作（阶段性）目标,KPI的来源,战略目标和经营管理计划和目标,部门与团队职责,岗位职责流程,企业KPI指标,部门KPI指标,员工KPI指标,KPI分解,KPI分解,组织KPI指标库,形成 提取,企业级KPI提炼的二种方法,德鲁克七大业务重点领域 平衡计分卡,企业七个业务重点领域,技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长IT,讨论：通过什么指标衡量七个重点领域工作的履行情况？,

23、KPI：企业级关键业绩指标体系,企业七个业务重点领域,企业七个业务重点领域,企业七个业务重点领域,什么是平衡计分卡,平衡计分卡（BSC:Balanced Scorecard) 是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴级诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立了一套革命性管理系统。平衡计分卡观念主要是以平衡为诉求，寻找企业短期与长期目标间、财务与非财务之量度间，落后与领先之衡量指标间，以及企业内部与外部绩效构面间之平衡状态,首先它是一种工具,1992年由卡普兰和诺顿提出,它能将战略转化为绩效目标,500强超过60%的企业在使用,哈佛商业评论评为75年来最有影响力的管理工具,BSC的基本

24、形式,客户实现才能保证财务成功,内部提高才能保证财务成功,财务为了实现战略目标的成功，我们要在财务上达到什么的标准？,学习与成长为了实现战略目标的成功，我们要如何保证改变和提高的能力以保证以上三个目标体系的实现？,客户 为了实现战略目标的成功，我们要在客户实现上达到什么的标准以最佳实现作为核心目标 的财务指标？,内部为了实现战略目标的成功，我们要在内部管理上进行什么样的改善以最终实现作为核心目标的财务指标？,战略目标体系,财务为了实现战略目标的成功，我们要在财务上达到什么的标准？,战略目标体系,战略构想,第一部分 战略目标描述一、远景 展望二、战略目标 2010年三、阶段目标2008年四、阶段

25、目标2010年五、补充说明六、第一战略目标的选择第二部分 执行策略第三部分 各中心主要任务,财务角度顾客角度内部角度学习角度,营收持续增长,长期利润最大化,短期利润合理化,新市场开拓,合理低成本,中式快餐第一品牌,顾客感知度,单次消费增长,顾客忠诚度,设计平衡计分卡,示例,沙盘演练：提炼企业级KPI,各小组可选1个单位为例 以企业七个业务重点领域及后面模板进行提炼 提炼、讨论完成后撰写到大白纸 时间20分钟,演练：根据德鲁克企业7大业务重要领域提炼KPI,技术进步目标的达成率,净利润、销售收入,外部质量投诉次数,人力效率,外部客户投诉、客户满意度、员工满意度,KPI分解矩阵,上级的指标,C部门

26、的KPI,部门,相关指标,KPI指标,企业KPI分解之一：从公司到部门,企业KPI分解之二：从部门到岗位,岗位,相关指标,KPI指标,C部门的KPI,D岗位的KPI,目标 指标如何分解,交货流程分析,交货流程,过程检验,过程检验,成品检验,材料检验,材料释放,计划排产,组织生产,采购跟进,物料到货,入仓请验,计划下单,采购下单,计划评审,成品入仓,发货,设备管理,及时/准确,及时/合格,及时/准确,及时/准确,及时,及时/准确,及时,及时/准确,及时,及时/准确,及时/准确,及时/准确,及时/准确,及时/准确,及时/准确,故障少/处理及时,交货流程分析,交货流程,发货不及时次数、发货错误 次数

27、,生产计划达成率、产品合格率,主要设备故障、时间、设备、维修不及时次数,物料入仓及时率、物料报检及时率,材料检验及时率、材料误判率,排产计划下达及时率、排产计划调整率,发料错误次数,采购到货及时率、到货不符批次,供应商送货一次合格率,进口申报及时率,计划 下单及时率、市场计划销售部,来购下单及时率、采购调整率,评审及时 率,出口 报关及时率,资金周转率、不及时付款的次数,及时/合格,生产、计划部,生产、计划部、市场部,生产、计划部,采购部、质量管理部,采购部,进出口,仓管部,质量管理部,生产、计划部,仓管部,生产部、质量管理部,质量管理部,工程部,仓管部,进出口,断料原因分析,断料原因,仓库报

28、检不及时,物料差错不合格,车间损耗过大,物料配送不及时,检验/释放不及时,进口报关不及时,ERP数据不准,供应商供应延误,采购下单错漏/延误,计划错漏/延误,系统运算错误,入账错误,断料次数,断料次数,检验/释放不及时次数,计划错漏/延误次数,供应商供应延误次数,采购下单错漏/延误次数,仓库报检不及时次数,ERP数据不准,进口报关不及时次数,物料超耗率,错误操作次数,物料差错不合格次数,物料配送不及时次数,物料差错次数,物料不合格次数,入账不及时次数,入账差错次数,系统运算错误次数,帐物卡不相符数据,生产计划部,生产计划部,生产计划部/采购部,仓管部,生产部,生产部,质量管理部,仓管部,进出口

29、部,仓管部,仓管部,仓管部,资讯科技部,生产计划部,质量管理部,演练：价值树分解目标小组为单位，以价值树分解法对公司“净利润”指标进行策略分析，画出价值树，在各策略旁列出衡量策略成功的指标及责任部门（如示例，时间20分钟）,净利润,控制生产成本,控制财务费用,控制销售费用,控制管理费用,提高净利润,提高销售收入,降低税收,提高销售量,稳定销售价格,销售计划达成率/销售部,销售毛利率/销售部,职能岗位KPI指标提炼,职责分析法,考核指标量化技术,多、快、好、省,反面,绝对,职责分析法提炼KPI三部曲,第1步、理解岗位职责定位及具体职责,sample,第2步、分析职责产出/顾客/要求 及可衡量指标

30、,出纳岗位职责分析表,第2步、分析职责产出/顾客/需求及可衡量指标,sample,第3步、筛选KPI,招聘主管的绩效考核表,sample,我学会了什么？,课程进程,某制造中心总经理考核表（示例） 考核周期：2009/1/1-1/31,被考核人：刘一 考核人：李二,指标定义，部分需要进一步明确定义里面的内容指标公式，部分需要进一步明确子公式,定义考核指标,只有对考核指标定义清楚、界定清楚，才能知道考核什么内容考核指标的定义包括指标定义及指标计算公式指标定义的最终目标是确保指标不产生歧义，考核时不扯皮,演练：考核指标定义,请选择“上一章所提炼的公司级2个KPI”作定义10分钟,指标定义，部分需要进

31、一步明确定义里面的内容指标公式，部分需要进一步明确子公式,权重（分值）怎么设计,KPI项目权数之计算某KPI项目之权数=（某KPI项目重要度点数/所有KPI项目重要度点数之和）*100%,演练：计算岗位KPI的权重,目标指标目标值分解/确定,指标目标值,资源变化调整法,行业标杆法,历史比较法,申报平衡法,竞标法,实际完成100万，超出基数，即奖励（100-90）*70%=7万元,解决目标值沟通中的博弈问题,各报基数，算术平均，少报罚五，多 报不奖，超额奖七 “各报基数，算术平均”指年初确定利 润基数时，首先由上、下级各自提出 一个自认为合适的利润基数，然后对 这两个基数进行算术平均，作为承包

32、合同基数。,如下级自报80万元，上级提出 100万元，即取平均数90万元为 承包合同基数,“少报罚五，多报不奖”指年终实际完 成数超过其年初自报数时，对少报部 分要收取五成罚金。多报的不奖。,假设实际完成100万元，即扣 罚(100-80)*50%=10万元,”超额奖七“指当年实际完成利润数超 过合同承包基数时，利润超额部分的 70%归代理人所有。年终不能完成基 数的，可以根据实际情况对代理人进 处罚。,与原任务基数约定奖金一并计算，得 出最终奖金,假设原任务90万元对应奖金为20万元，即最终奖金=20-10+7=17万元,sample,示例,实际奖金=奖金基数+a X（实际业绩-申报业绩）+

33、b X（实际 业绩-任务业绩） 任务业绩=（申报业绩+上级要求）/2 奖金基数为上级初定利润目标时对应的预定奖金基数 系数大小要满足：,sample,制定KPI目标值的基本思路建议,目标=指标+目标值必保目标是必须完成的目标值，如完成可足额领取绩效工资基数挑战目标指经过努力后可完成的目标值，应给予奖励超出挑战目标值的为业绩表现”卓越”，应加大奖励低于必保目标的，实际业绩没有完成本身应该完成的业绩，应进行必要的扣罚,绩效工资基数,0,扣罚,奖励,100分,90分,绩效表现,挑战目标,必保目标,卓越段,大多数指标设封顶分110分，尤其是管理类指标,KPI 评分办法及标准思路建议,可根据指标不同采用

34、下列不同的评分办法。一般建议用以下比例法，以达到内部评分尺度的一致：,1、必保目标对应90分，挑战目标对应100分，必保目标与挑战目标间线性加分。2、超出挑战目标，双倍线性加分，封顶110分3、低于必保目标，双倍线性加分，低于某值（不可接受值）该项不加分,演练：评分标准, 选择2个公司级KPI 设定季度必保目标与挑战目标，并制定评分标准 10分钟,考核指标与绩效数据,绩效数据类别,管理类数据不能由财务系统直接提供管理类数据往往为过程性数据，需要日常记录管理类数据往往为公司管理的真空，需要建立相应管理机制，明确相关 责任人，并增设表格记录才能收集管理类数据为收集的难点，也是公司管理提升的机会,数

35、据收集需明确的方面,收集什么数据（名称/定义/公式） 谁（部门/岗位）收集 什么时候收集 以什么方法收集 什么时候上报 以什么表单上报谁复核/审核上报给谁(部门/岗位）,明确数据收集要求8明确,演练：明确数据收集要求 -8明确,请就刚才所定义的2个KPI进行数据8明确15分钟,一般数据由下道工序提供，或由数据统计部门提供由本考核岗位提供的，应换人审核、复核,GS考核的设计,基于过程导向的绩效考核,示例,GS的来源,GS来源一：为了完成PKI所要采取的重要策略之行动计划GS来源二：项目任务：对部门有重大意义的管理创新工作或上级交办的重要任务。,完成以下GS考核表，15分钟,练习假设由财务部组织仓

36、库盘点，要求6月10日是前制定盘点方案，6月15日前做好培训，6月30前完成盘点，填写工作目标，并以“多快好省”设定评分标准。,案例练习,KPI与GS的联系与区别,目标,策略,计划,两种绩效考核方式的比较,招聘主管考核表（KPI导向）,招聘主管考核表（GS导向）,绩效（KPI+GS)考核表示例,KCI考核设计,责任心,素质指标举例,举例,研讨：KCI绩效考核个案练习,以下是您的属下小李在考核期间的工作与行为表现，请您就一下的描述，给予适当的考核平等（考核表附后）：1、依据记录显示，这段时间小李对您期初所设定的工作目标，依照当时约定的衡量标准，达成率120%，应评定为特优。2、小李的工作，需经常

37、与其他单位之相关人员或主管沟通协调，有时也需要与内部同仁配合。这段时间以来，虽然仍偶尔会发生些小争执，但是却能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛下完成。3、小李工作属于较为独立负责之专案作业性质，虽说其中仍需他人协助与配合，但成败仍归属小李承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小李均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以报。4、小李平日对于其他同仁或其他单位的请求支援，都能适时配合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。5、公司政策期望每位员工一年至少需参与84课时以上训练的课程。但是

38、小李只参加了与晋升有关的28小时训练课程。6、小李经常晚上加班1-2小时，且从不申报加班费。不过他经常会迟到10-20分钟，甚至也曾经发生过10次左右，未事前告知即未进公司（据表示是在外洽公）。虽未造成任何内部工作上的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此你尚未与其谈过此事。7、小李平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是一会儿就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能否达到50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方。是一位很有同情心的人。,综合素质评分表,360度素质评价的具体流程,编制360度素

39、质评价表；由人力资源部相关人员为评价人 进行素质模型的讲解（或附说明 ），使评价人了解素质模型的定 义与关键行为要求、问卷填写方 法与评价要点等；分发问卷，由评价人分别填写；由人力资源管理部统一回收问卷 ，进行结果汇总与分析；将评价结果编录留存，待未来使 用（例如，反馈沟通、开发效果 评估等）。,具体的评价流程如下：,上级,被评价人,同级同事,自己,下级,一份完整的考核表（见工具书）,一份完整的考核表（见工具书）,我学会了什么？,课程进程,成长型企业的卓越绩效模式,使命,愿景,战略主题,长期目标,中期目标,各部门的目标,过程管理体系,年度策略研讨会,季度分析会,月度烧烤会,周例会,日清管理,年

40、终总结会,企业年度主计划,被考核人的月计划,被考核人的日清表,让绩效实现成为必然,策略分析,激励机制,战略研讨,企业级的年度目标,员工的目标,各部门的月计划,策略分析,策略分析,目标年度规划及策略、计划制定时间,分解,分解,企业KPI,目标值/年度规划,分解,分解,策略/月度计划,策略/月度计划,策略/月度计划,承接 支撑,承接 支撑,考核表填写计划回顾考核算分结果应用,将年度KPI规划到季度/月度,演练：将年度KPI规划到极度/月份,将所定义的2个公司级KPI拟定年度必保目标及挑战目标。并规划到每个季度，同时说明理由10分钟,绩效计划制定,绩效计划,1、与下属设定目标（KPI),2、分析完成

41、KPI的策略,3、制定实施策略的具体行动计划,完成KPI的策略计划制定,演练：选择1个KPI，探讨1月策略 及制定1月工作计划,时间：15分钟,重要工作列为GS,演练：讲1月重要工作列为GS， 并撰写评分标准,时间：10分钟,我学会了什么？,课程进程,绩效过程控制,月烧烤会,季经营分析会,年终回顾,年终总结会,年终表彰会,日清,周例会,明年度目标设定；目标分解；策略研讨；明年度主计划；明年度预算,3,6,9,过程控制的节点,当日事，当日毕,日清表,日清表,每天进步一点点,演练：填写某岗位日清表,可就本人工作，试着填写1月5日 日清表、1月6日日清表注意前后衔接、计划落地时间15分钟,月烧烤大会

42、,流程及汇报内容,1、各部门负责人自我检讨月度计划，拟定部门次月绩效计划，于月初2日前发总裁室2、总裁室初步审核后，于4日召开月度绩效检讨与沟通会3、会议议程： （1）总裁宣布会议开始 （2）逐个上台检讨与回报 （3）与会人员、总裁提出质询 （4）总裁沟通、确认考核GS,1月计划回顾,演练：组织公司或部门1月绩效检讨会,一、小组分工：各小组可就某个公司成立个虚拟公司，设总裁、相关高层就刚才制定的1月绩效计划进行检讨二、会议议程： （1）总裁宣布会议开始 （2）逐个上台检讨与回报 （3）与会人员、总裁提出质询 （4）总裁沟通、确认考核GS,季度经营分析会,季度性经营分析会报告内容,经营管理季度分

43、析会议聚焦于业绩检讨、数据分析、决策提议及问题解决,我学会了什么？,课程进程,经综合分析，根据考评结果决定,高,中,低,综合素质（KCI）,高,中,低,工作绩效,（KPI+GS）,薪酬激励为主要的激励方式,绩效等级与激励方案,薪酬水平没有激励性薪酬规则和结构才有激励性,营销管理 人员,营销人员浮动比例大过其他职能部门人员。,职位越高，浮动比例越大，与工作结果和经营业绩联系越大。,某企业固定工资 和浮动工资的比例总览,标准工资的拆分,把标准工资拆分为基本工资（固定的）和标准绩效工资（浮动的）：指达到标准绩效时可取得的绩效工资,举例：标准工资为5000元，基本工资（固定）占60%，绩效工资（浮动）

44、40%基本工资为3000元，标准绩效工资为2000元5000元（标准工资）=3000元（固定工资）+2000元（标准绩效工资）,单位和个人绩效双挂钩,方案一：绩效工资=标准绩效工资X个人绩效系数X单位绩效系数举例：2000X1.2（个人）X1.1（企业）=2640方案二：绩效工资=标准绩效工资X（个人绩效系数X50%+单位绩效系数X50%）举例：2000X1.2（个人）X50%+1.1（企业）X50%=2300,绩效系数的确定,部门、办事处、单店等,组织绩效系数的确定个人绩效系数的确定,单位的绩效分数换算,个人的绩效分数换算,绩效得分决定绩效等级与奖励系数,为什么部门员工的绩效分数 需要进行二

45、次平衡,1、期初目标值不准 1）部分指标没有历史及行业数据作参考 2）各主管管理风格不同2、评分时不准确 1）数据收集不准、不到位 2）各主管评分宽松不一,二次校正示例,10%,20%,40%,20%,10%,举例,A,C,D,E,B,人数,排位结果,员工最终得分用于同业排名,提成制的可能弊端,员工没有来自企业的目标压力企业整体业绩目标得不到保障员工会短视，唯营业收入是图会忽视基础管理工作更容易产生不公平因素,收入=基本工资+营业收入X提成,奖金制度的比较,提成制VS奖金制,从提成制到奖金制的转化 举例,收入=基本工资+绩效奖金+超额提成绩效奖金=目标绩效奖金X绩效系数,绩效分数一样，绩效系数

46、一样,广州,兰州,超额提成比例设计 举例,收入=基本工资+绩效奖金+超额提成,100万,100万,100万,提成1%,提成1.5%,提成2.0%,超额值,提成百分比,超额累进制VS全额累进制,销售人员奖金方案的举例,区域差异怎么办区域调整怎么办新产品、老产品的差异新客户、老客户的差异回款的管理大订单的提成专项奖励,业务员薪酬体系,薪酬总额=基本工资+绩效工资+必保目标绩效奖金+挑战目标绩效奖金利息奖罚其他奖罚。,必保目标绩效奖金：必保目标绩效奖金=必保目标绩效奖金基数*（1-少完成%*2）。必保目标绩效奖金基数实行累进降低奖率法，计算如表1销售员区域必保目标以销售额27000万元为基准，根据0

47、8年销售目标、实际完成量和该区域的增长潜力，有营销中心下达必保目标，目标明细见09年销售员销售区域、目标明细表,挑战目标绩效奖金,表2挑战目标净增量、绩效奖系数和奖金表 单位：万元,区域交接可采用下列几种方式：,a)正常交接; b)议标交接; c)竞标交接; d)强制交接。,让出区域后的奖励,为激励销售员回收货款设立的奖罚金额。正常货款回笼利息奖罚按表3,利息奖罚,货款回笼利息奖罚表,根据贡献评估确定销售人员具体提成比例 （常用于大订单模式）,研发人员考核激励因素,业绩 突出、能力提升的可晋升职等,职等及以下职等晋升，其当年绩效（贡献点水平）应达到通知等人员平均水平 职等及以上职等晋升，其当年

48、绩效（贡献点水平）应达到同职等人员前20%,职能人员考核激励,遵照前面所阐述的设计思路部门部分权利可与公司整体业绩挂钩个人部分权重应与部门考核挂钩，间接与公司业绩持钩加大工作计划的考核基本岗位，跨部门，应坚持二次校正后硬性排名,其他奖励,我学会了什么？,第一单元：标杆企业卓越绩效模式第二单元：全面认识绩效管理第三单元：目标提炼分解第四单元：绩效考核表的设计第五单元：KPI年度规划和绩效计划制定第六单元：绩效过程控制第七单元：绩效考核制度设计第八单元：绩效面谈,课程进程,绩效面谈由上下级在绩效考核后，在约定的时间，反馈考核结果，并就绩效结果进行分析总结，总结成功经验，检讨失败教训，作出下阶段的改

49、善计划，并鼓励不断改善不断进步的面谈方式。,公司季度经营分析会,绩效面谈的方式,单对多面谈,绩效面谈,单对单面谈,多对多面谈,公司月绩效沟通会,部门绩效沟通会,绩效面谈案例 （刚刚上班，下属业务员B便忙着准备明天与客户交流的重要材料，部门经理A走了进来）部门经理A：小B，有时间吗？业务员B：什么事？经理部门经理A：一年结束了，我想就考核结果与你沟通沟通！业务员B：现在吗？部门经理A：就现在！我10点15分还有个重要的会议要参加。哎，沟通沟通！不知道大家都很忙，人力资源部总给大家添麻烦！业务员B：（看了一下表，时间是：10:07）头，我手头还有些事部门经理A：别啰嗦了，时间很紧张，赶紧来我办公室

50、业务员B：（无奈地）好吧！（部门经理A的办公室，在部门经理堆积如山的办公桌前，业务员B忐忑不安的面对部门经理A坐下）（电话铃响，A拿起了电话：“喂，是王总啊.”)部门经理A：（通话大约用了5分钟），刚才我们谈到哪里了？业务员B：准备开门见山。,绩效面谈案例（续）部门经理A:哦，对！你2006年全年总的干得还不错，工作基本上可以接受，有些方面成绩还是挺可以的，成绩大家都清楚，我就不细讲了。小B，你的问题也不少啊！尽管我们商定的任务完成得还可以，单在与他人沟通协调，客户交流等方面的确比较欠缺，以后多注意点儿。业务员B：我想知道，您刚才说我统统协调能力差，具体指什么？部门经理A：我知道了！小B，你从