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1、第六章 人员配备,作业：当一回人力资源部经理：设计一份公司的招聘广告，当一次主考官。试参加一次模拟应聘：认真准备欲应聘内容，充分体现个人特长。限每人应聘时间不得超过15分钟。,1,角色扮演竞聘财务主管,根据模拟公司的工作计划建立组织结构，各模拟公司组织招聘公司中的财务主管，各公司招聘范围为班级全体成员，每位同学可以交叉报名应聘，最终看那个公司的应聘成功率最高！招聘程序按课程讲授内容进行，同学们先在课下进行精心准备，在课上进行角色扮演，一切听从老师安排。招聘程序如下：1制定招聘计划；2进行工作分析；3确定招聘条件；4招聘实施公布：公司外招聘和公司内部招聘；5具体实施过程：填写履历表、复核、面试、
2、体检、测试、试用、就职。请同学们严格按上述程序分角色认真扮演。,2,学习目标,人员配备的主要任务人员配置的基本原则选聘管理人员的标准员工培训,3,第六章结构框图,人 员 配 备,人员配备概述,管理人员的选聘,管理人员绩效,人 员培 训,人员配备的任务人员配备工作的内容人员配备的基本原则,职务描述与职务规范人才储备管理人员需要量预测组织选聘管理人员来源管理人员选聘标准,绩效评估的目的绩效评估的工作程序、方法,人员培训目的人员培训目标人员培训的方法培训工作注意问题,4,“垃圾是放错地方的人才”，企业不会没有“人才”，而只是没有好的人才“机制”。,5,一、人员配备概述,人员配备的概念 是根据组织结构
3、中所规定的职务的数量和要求，对所需要的各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培训的职能活动。,6,为组织结构中的各个职位配备合适的人员,关注组织成员个人的特点、爱好和需要,人员配备的任务,7,环 境,人力资源规划,甄选,招聘,确定和选聘有能力的人员,解聘,能适应和不断更新技能的能干的员工,培训,定向,满意的劳资关系,职业发展,绩效考评,能长期保持高绩效的杰出员工,人力资源管理过程,8,1、人力资源规划：确定人员需要的种类和数量评价现有的人力资源的配备情况；根据组织发展战略预计将来所需要的人力资源；制定满足未来人力资源需要的行动方案；2、招聘与甄选：选配合适的人员招聘是组织按照一定的程序和方
4、法招募具备岗位上岗素质要求的求职者担任相应岗位工作的系列活动。甄选是指依据既定的用人标准和岗位要求，对应聘者进行评价和选择，从而获得合格的上岗人员的活动。,人员配备的内容,9,3、培训与考核：使人员适应组织发展的需要培训是指组织为了实现组织自身和员工个人的发展目标，有计划地对员工进行辅导和训练，使之认同组织理念、获得相应知识和技能以适应岗位要求的活动。考核是按照一定的方法及程序对现职人员在一段时间内的岗位职责履行情况作出评价。,人员配备的内容,10,因事择人,人员配备的原则,因材施用,动态平衡,11,故事案例-兔子吃狼,一天，一只兔子在山洞前写文章，一只狼走了过来问到：“可怜的兔子啊，你正在干
5、什么呢？” 兔子答曰：“写文章呢”,狼继续问到：“写的是什么题目呀？”,兔子答曰：“。” 狼听了以后哈哈大笑，表示无法相信兔子可以把自己吃掉，于是兔子把狼领进山洞. 过了一会，兔子独自走出山洞，继续写他的文章。这时, 一只野猪走了过来，他看到兔子便问到：“兔子你在写什么呢？”兔子回答到：“写文章呢。”野猪于是问到：“题目是什么呀？”兔子回答说：“的!野猪不相信，于是同样的事情发生了. 在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的一边剔着牙, 一边读着兔子交给它的文章，题目是：“,12,这只兔子有次不小心告诉了他的一个兔子朋友，这消息便逐渐在大森林中传播开来, 狮子知道后非常生气，他告诉兔子：“如果
6、这个星期没有食物进洞，我就将把你吃掉!” 于是兔子继续在洞口写文章 . 一天, 一只小鹿走过来好奇的问到:“兔子，你在干什么啊？”兔子头也不抬的说到“写文章”, 是什么题目呀? 小鹿继续问到, 浅谈兔子是怎样吃掉狼的“哈哈，这个事情全森林都知道啊，你别胡弄我了，我是不会上你的当的! 于是兔子接着说道“我马上要退休了，狮子说要找个人顶替我，难道你不想让这篇文章的兔子变成小鹿么?”小鹿想了想，终于忍不住诱惑，跟随兔子走进洞里.过了一会，兔子独自走出山洞，继续写他的文章.这时又有一只小马走了过来，结果同样是事情发生了.在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章题目是：,13,
7、随着时间的推移，狮子越长越大，兔子的食物已远远不能填饱肚子。一日，他告诉兔子：“我的食物量要加倍，例如：原来4天一只小鹿，现在要2天一只，如果一周之内改变不了局面我就吃你! 于是，兔子离开洞口，跑进森林深处，他见到一只狼“你相信兔子能轻松吃掉狼吗” 狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。过了一会，兔子独自走出山洞，继续进入森林深处. 这回他碰到一只野猪!“你相信兔子能轻松吃掉野猪吗” 野猪不信，于是同样的事情发生了! 原来森林深处的动物并不知道兔子和狮子的故事 . 最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章, 题目是：,14,时间飞快，转眼之间，兔子在森林里
8、的名气越来越大 ,因为大家都知道它有一个很历害的老板 ,这只小兔开始横行霸道，欺上欺下，没有动物敢惹它! 这时兔子想起了和乌龟赛跑的羞辱 ,于是它找到乌龟说：“三天之内，去见我老板！”说完后便扬长而去.乌龟难过的哭了, 这时却碰到了一位猎人, 乌龟把这事告诉了他!那个猎人听完后哈哈大笑! 于是森林里发生了一件重大事情, 猎人披着狮子皮和乌龟一起在吃兔子火锅.地下丢了半张纸片, 上面歪歪扭扭的写着：山外青山楼外楼，强中还有强中手啊！,15,在很长一段时间里, 森林里恢复了往日的宁静，兔子吃狼的故事似乎快要被大家忘记了 ,不过一只年轻的老虎在听说了这个故事后，被激发了灵感 ,于是他抓住了一只羚羊，
9、对羚羊说，如果你可以象以前的兔子那样为我带来食物那我就不吃你。羚羊无奈的答应了老虎，而老虎也悠然自得的进了山洞。 可是三天过去了，也没有见羚羊领一只动物进洞。他实在憋不住了，便走出来想看看情况. 洞口的羚羊早已经不在了，老虎异常愤怒! 正在他暴跳如雷的时候老虎突然发现了羚羊写好的一篇文章 ,这篇文章的题目是：.,16,二、管理人员的选聘,某公司正处在成长期，业务不断拓展，市场部提出急需增加人手。公司决定招聘一批市场营销人员，人力资源部按照职位说明书的描述进行招聘准备工作，开展了一系列的招聘活动。 在面试之前，人力资源部提出是否让市场部的管理人员参加面试，可市场部的人实在太忙了，即使是管理人员也
10、难得在公司露面，用手机联系上他们后的回答是：“我们哪里顾得上这些事啊，面试是人力资源部的事，叫我们干什么呀！” 所招聘的人员到位一段时间后，市场部管理人员开始抱怨：“人力资源部招聘来的人不好用，不适合干市场，安排的指标任务完不成。” “究竟要什么样的人， 从你们那里听不到一点意见，面试也不参加。”人力资源部的人觉得也很委屈：“想要什么样的人，你们自己最清楚， 招聘过程不参与，不配合，人来了，又抱怨我们。” 问题到底出在哪里呢？如何处理人力资源部门和业务部门的关系？使招聘更有效呢？,17,观点一： 部门协调,这里要解决一个关键的认识问题，招聘、选人不是人力资源部一个单位的事情。人力资源部门也应该
11、将企业招聘流程写入公司的管理制度中去，使招聘工作规范化、制度化，避免因选人的尺度、标准及沟通等问题影响企业的正常用人。,18,观点二： 招聘有效,案例中出现这种情况，双方都有原因： 一是人力资源部对招聘的职位认识不深。从文中可以看出（市场部提出了招聘需求，人力资源部也开始进行了准备工作。但不知道这些准备工作有哪些，这些准备工作是否准备到了关键点上。凡事预则立，不预则废。从该案例可以看出，一定要事先制定符合公司和部门需要的人员标准，人事部门和用人部门利用多种招聘方法，共同面试和甄选人员，直至招到满意的人选。,19,职务描述与职务规范,职务描述，它常与职务规范编写在一起，统称职务说明书。职务说明书
12、的编写是在职务信息的收集、比较、分类的基础上进行的，是职务分析的最后一个环节。一般而言，职务说明书包括如下内容： 1、职务概况包括职务的名称、所属部门、等级以及说明书的编写日期等。2、职务说明职务说明主要包括：（1）职务概要。指本职务的特征及工作范围。（2）责任范围及工作要求。（3）机器、设备及工具。（4）工作条件及环境。3、任职资格任职资格纱指任职人员应具备的知识、技能、经验、教育水平、性 别、年龄等。,20,需求预测 供给预测影响因素 内部来源 产品和服务需求 供给与需求的平衡 人员现状表 经济状况 招聘（人员短缺时） 马尔可夫分析法 技术状况 全日制 技能储备图 财务状况 临时工 管理人
13、才储备图 缺勤/跳槽率 返聘 人员替换表 组织成长 减员（人员富裕时） 继任计划 管理哲学 终止合同方法 临时解雇 外部来源 经验估计法 降级使用 人口变化 比率分析法 退休 劳动者的教育 德尔菲法 劳动力的流动 经济计量模型法 政府政策 计算机预测系统 失业率,21,工作分析,工作说明工作岗位的具体工作内容、任务范围、技能要求、岗位责任、与其他工作岗位的关系、工作环境等工作规范从事某项工作的人员必须具备的资格，如能力要求、教育程度和工作经验等,22,管理人员所必需的才能,技术能力人际能力概念能力分析和解决问题的能力,23,各层次管理人员需要的技能,24,人员招聘,关键在于为组织配备最合适的人
14、员人员选聘的依据：“德才兼备，以德为先”人员选聘的原则：“公开竞争，用人之长”招聘决策招聘方法选聘的程序,25,管理人员的选聘标准,（2）良好道德品质。应克勤克俭、廉洁奉公、工作认真、生活正派、平易近人、言而有信。,（1）高政治素质。,（3）相应的业务知识和水平。未必是专家，但了解一定的专业知识、具备一定的技术水平和能力是不可缺少的条件。,（4）良好的决策能力。管理者离不开决策，“多谋善断”、“当机立断” 。,（5）较强的组织协调能力。能够按分工协作的要求合理调配人员，布置工作；者要善于协调内外关系，创造和谐融洽的气氛。,（6）富于创新风险精神。要在组织系统或部门的工作中不断创新。要创新，就要
15、敢于冒风险。,（7）健康的身体素质。,26,招聘广告（1）,工业漆技术服务销售代表（天津地区）职责范围：作为最关键的销售前沿人员，给客户示范并指导其掌握如何正确应用我们的产品；提供及时周到的售前售后服务，应客户要求在现场处理各种相关问题；给客户提供专业化的培训。资历要求：有化工专业本科以上学历：掌握涂料的基本知识，至少两年以上液体涂料产品的技术服务实践经验，了解喷涂现场的设备和工艺流程；人际沟通能力强；英语熟练，熟悉电脑操作；有家电产品喷涂经验优先,27,招聘广告（2）,某公司招聘机电控制及高、低压变配电成套产品销售代表 大专以上学历，年龄2540岁，有责任心和工作经验，身体健康，仪表端正，本
16、专业者优先。,28,选聘人员来源,内部招聘优点：调动员工的积极性 保持企业政策的连续性 人选更准确 节省费用 减轻了招聘工作的难度 缺点：影响其他员工的积极性 近亲繁殖 内部招聘流于形式 组织内部没有合适的人选,29,选聘人员来源,外部招聘 优点：能够接受新思想， 有利于创新 节省培训费用 为组织内部带来竞争的气氛 缺点：招聘费用高 外聘人员缺乏对企业的忠诚 进入角色时间较长,30,外部招聘的方法,媒体广告,职业介绍所,校园招聘,熟人推荐,外部招聘,31,内部招聘方法,内部提升从组织内部提拔那些能够胜任的员工来充实组织中的各种空缺职位工作竞标法组织内部公平竞争,32,选聘程序,申请表格,面试,
17、测试,模拟、仿真,推荐和背景调查,体检,33,http:/,34,三、管理人员的考绩,关键在于“客观、公正、全面地评价”绩效评估作用绩效评估方法绩效评估中的问题,35,三、管理人员的考绩,关键在于“客观、公正、全面地评价”绩效评估目的绩效评估工作程序绩效评估中的问题,36,绩效评估作用,改进工作绩效人事调整的依据为职工目前的培训和将来的发展提供基础作为奖惩的依据实现沟通目标,37,有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你
18、撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。” 这个故事对你有什么启发？,故事案例,38,本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准（岗位职责）造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。 制定工作标准尽量做到数字化，要与考核
19、联系起来，注意可操作性。,教 师 评 论,39,管理人员考绩的工作程序,分析考绩的结果,选择考绩者,传达考绩结果,确定考绩内容,建立个人档案,40,人员考评途径,自我考评：上级考评：理解、执行、解决问题能力同事考评（相关部门考评）：协作精神下级考评：领导、组织能力,当前评价：对现有人力资源状况的考察。未来评价：依据正常的人员流动、组织发展战略等确定未来需要量。,注：把个人努力与部门成就区别开来。,41,考绩的方法,1、考试法：分笔试、面试两种，是目前在组织中广泛应用的考绩方法。笔试一般分为四个步骤：公布考试范围、考前复习准备、组织考试、评定成绩。面试可分为问题式面试、漫谈式面试和适应性面试。,
20、42,考绩的方法,2、成绩记录法：发一种统一的成绩记录卡，按月或周记录被考核者的工作成绩。记录卡上的内容主要是与被考核者业务有关的项目。,43,考绩的方法,3、对比法：一种相对的考绩方法，步骤如下。（1）事先规定好考绩的具体项目（2）将同一级管理人员编成一组（3）按事先规定的考绩项目，每人一项一项地进行对比。（4）计算每个人的得分数（5）按得分顺序排出名次,44,四、管理人员培训,关键在于有针对性地开展有效培训培训的过程和作用培训方法培训工作评价,45,人员培训的作用,传递信息，提高员工的知识和技能改变态度，促进员工的观念转变更新知识发展能力,46,培训过程,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四
21、阶段,需求评定组织分析任务分析人员分析,计 划 指导目标培训准备学习原则,执 行 在岗培训脱产培训 管理发展,评 价 反 应 练 习 行为转变结 果,47,培训方法,管理人员的开发培训,操作工人的培训,新员工的培训,培训方法,48,管理人员的开发培训,脱产培训,参观学习,案例研究,临时职务代理,担任助理,工作轮换,开发与培 训,49,对培训工作的评价,在培训过程中通过各种方法来了解问题对比培训前后的工作业绩进行追踪式的评估考查培训投资为组织所带来的效益,50,思考与讨论题,人员配备的任务是什么内外部招聘各有什么优缺点绩效评估的方法管理人员的培训方法如何进行培训评价,51,第六章结构框图,人 员 配 备,人员配备概述,管理人员的选聘,管理人员绩效,人 员培 训,人员配备的任务人员配备工作的内容人员配备的基本原则,职务描述与职务规范人才储备管理人员需要量预测组织选聘管理人员来源管理人员选聘标准,绩效评估的目的绩效评估的工作程序、方法,人员培训目的人员培训目标人员培训的方法培训工作注意问题,52,
