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1、一、企业组织形式：,国有企业集体企业个人独资企业合伙企业混合企业,公司形式：,有限责任公司股份有限公司无限公司两合公司,二、企业组织结构：,直线制直线职能制职能制事业部制矩阵式网络式简单式（扁平式）,直线制,厂长,车间主任,工长,直线职能制,厂长,车间主任,工长,人事,财务,技术,后勤,职能制,总经理,采购经理,工程经理,制造经理,会计经理,人事经理,产品事业部（产品部门化）,总裁,副总裁燃料,副总裁润滑剂和蜡,副总裁化学制品,顾客事业部（顾客部门化）,销售董事,零售部经理,批发部经理,政府机构经理,区域事业部（区域部门化）,销售副总裁,西部销售主任,南部销售主任,北部主任销售,东部销售主任,
2、简单式,业主兼经理,营业员A,营业员B,营业员C,营业员D,营业员E,收款员,矩阵式,设计,制造,采购,会计,人事,项目A,设计,制造,采购,会计,项目B,设计,制造,采购,会计,项目C,设计,制造,采购,会计,人事,人事,人事,网络式,经理小组,独立的研究咨询公司,独立的工厂,广告代理,代理销售商,三、战略与组织结构的关系,战略选择规范组织结构组织结构与战略相匹配组织结构抑制战略组织结构没有改变则战略很少改变,四、组织设计的基本原则,专业化分工原则统一指挥原则职权对等原则管理跨度原则柔性经济原则,（一）专业化分工原则,传统观点：专门化、标准化、提高劳动生产率。现代观点：给予多种工作、承担完成
3、全面的任务、团队组合。 高 专业化 人员非 经济影响 经济影响 低 低 高,劳动生产率,专业化分工程度,（二）统一指挥原则,传统观点：管理活动有明确的划分，每位主管人员分管某项工作，下属只能向一个上级主管负责。现代观点：严格的统一指挥，会造成某种程度的不适应，妨碍组织取得良好的绩效。,（三）权责对等原则,传统观点：每一位管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级和头衔中获得这种权力。一个人得到某种“权力”，必须承担相应的“责任”。执行责任与最终责任直线职权与参谋职权直线职权-形成指挥指挥链参谋职权-协助、建议并减轻信息负担现代观点：职权和权力的相关和背离,（四）管理跨度原则
4、,传统观点：一位管理者能指挥多少个下属？古典学者主张窄小的跨度（通常不超过6人）以便对下属保持紧密的控制。现代观点：宽跨度、扁平结构。,管理跨度对比,跨度为4 人 跨度为8人 管理人员（1-6层）1365 管理人员（1-4层）586 作业人员4096 作业人员4096,14166425610244096,18645124096,（五）部门化原则,传统的观点：组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中，部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。现代的观点:古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用。新的趋势是顾客部门化愈来愈受到高度重视；采用跨越传统部门界限的团队和
5、任务(或项目)小组的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。,五、组织设计的影响因素,组织的权变因素环境战略技术组织发展阶段,六、组织变革,组织变革的一般规律组织的惯性与变革阻力组织变革中的新问题,（一）组织变革的一般规律,组织变革的意义组织变革的动因组织变革的类型,组织变革的意义,哈默和钱皮公司再造影响市场竞争的三种力量：三C。顾客(customers)竞争(competition)变革(change)认为三种力量尤以变革最为重要。组织变革：是指组织根据内外环境的变化，对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。,组织变革的动因,环境：体制法律政策市场资源的改变战略：重新制定或修订
6、组织战略技术：科技进步，新技术、新设备引进组织：组织发展阶段管理：克服组织长期一贯运行导致的低效率,组织变革的类型,按照变革的程度分为：渐进型激进型按照变革的对象分为：以战略为中心以结构为中心以人为中心以技术为中心,（二）组织的惯性与变革阻力,组织变革是对现有状况的改变，总是要遇到来自各种变革对象的阻力。产生这种阻力的原因可能是传统的观念和组织惯性。反对变革的因素大致有三个：不确定性个人得失变革不是为了组织的最佳利益,降低阻力的策略,教育和沟通参与促进与支持谈判操纵与合作强制,（三）组织变革中的新问题,组织文化变革的影响情景：组织文化变革的途径组织变革中的压力,组织文化变革的影响情景：,大规模
7、危机出现领导职位易人组织新而小,组织文化变革的途径,进行文化分析，确定需要变革的文化因素不推进变革，组织的生存将受到威胁任命具有新观念的领导发动一次组织重组引进新故事、新仪式、传播新观念改革人员甄选和绩效评估制度,组织变革中的压力,压力：是指在动态条件下，个人面对与其愿望相关的机遇、追求和限制等不确定性而造成的心理负担。压力未必是坏事。压力的根源：个性个人因素职务相关因素,压力的来源,个性,个人的因素,职务相关因素,压力,压力的症状,生理上的反映：心理上的反映：行为上的反映：,七、企业文化,什么是企业文化为什么要进行企业文化建设企业文化管理的实战步骤,（一）什么是企业文化,文化是人类社会历史实
8、践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和。企业文化或称组织文化（Corporate Culture或 Organizational Culture），则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。,企业文化的结构,大致可分为3个层次：（1）器物层：表现为与企业文化有关的建筑、器具、环境和服务水平等；（2）制度层：表现为组织构造、质量标准、质量法规和质量体系等；（3）价值层：表现为企业家和员工对待事业的哲学思想、道德观念、质量意识、价值取向、思
9、想方式及精神态度和作风等。,（二）为什么要进行企业文化建设,美国知名管理行为和领导科学权威约翰科特教授与其研究小组，用了11年的时间调查“企业文化对企业经营业绩的影响”。结果表明：重视企业文化的公司与不重视企业文化的公司：11年的总收入增长率，前者为682%，后者为166%。公司净收入前者增长756%，后者只增长1%。,企业文化不是CIS,CIS（企业形象识别系统）则是基于传播的。CIS是企业透过统一的视觉设计，运用整体传播系统，传递企业文化、塑造企业形象的活动和职能。CIS作为企业文化的“外在人为饰品”设计，已经不能有效地解决企业管理深层次的问题世界企业文化权威：沙因,不能为企业文化而文化,
10、企业文化注重：企业管理思想和管理行为的一致性，更注重企业核心价值、行为价值、品牌价值和客户价值的同一性。企业文化建设的目的：提高企业核心竞争能力，实现企业经营业绩的持续增长。没有持续业绩企业关门没有持续业绩高管炒掉,企业文化变革的契机,企业大规模危机的出现企业大规模发展的需求乐于接受指导的企业家2+1模式,您是伟大的思想家、战略家，您的智慧能。,（三）企业文化管理的实战步骤,企业文化来自于管理实践的总结提升，企业文化管理也必须落实于管理实践。实战步骤：,总结,解析,定位,方案,执行,总结产生绩效的管理思想,企业文化产生于“经过验证的能产生绩效的那套管理思想”（科特）。绩效是企业文化建设认知的起
11、点绩效是企业文化管理期望的目标绩效是企业文化变革执行的结果绩效是企业文化建设成效的验证,调查总结提升绩效轨迹的要点,1、企业发展的历史过程2、经营绩效变化3、经营思想与管理方式的变革,企业文化建设必须从调查、梳理入手哟！,1、企业发展的历史过程,企业文化是继承性的企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的，是企业管理认识论和方法论的高度概括。对企业文化个性形成历史的梳理，是企业文化建设非常重要的环节。,我们的文化从哪里来？,我们的文化为什么是这样的？,再也不能这样做！,某些企业文化建设成了文化策划、文化征集、文化评奖、文字游戏等形式主义。企业文化体系反映的是员工表面认同的理想文化，是研究者自己对
12、企业理想状态的倾向性阐述。企业文化建设背离企业文化的价值本源，进入能看不能用、能说不能做的表层泛文化状态。,哈哈！我说搞来搞去总觉得没有用呢！,2、经营绩效变化,企业战略调整是企业绩效持续增长的保证。从企业经营业绩的变化，剖析企业文化在管理中的渗透和影响。沃尔玛经营绩效的五个转折配送中心偏远地区扩张内部改变上市公司新的零售店模式超级购物广场国际扩张人们积极拥抱沃尔玛文化,3、经营思想与管理方式的变革,企业文化体现为企业家倡导，员工认同并共享的企业经营思想和管理方式。超越型企业文化变革模式北汽福田从1996年成立，用7年时间实现：从行业参与者 竞争者 领先者高难度跨越资产总额由4.78亿元 40
13、多亿元汽车销售由2.6万辆 17万辆销售收入由7.3亿元 75亿元。,北汽福田的企业文化变革,2003年，在北汽福田“新三步”战略第一步提前实现、开始实施第二步战略之际，北汽福田提出了建设新文化的课题。原企业宗旨 “造福亿万百姓”原经营理念 “变不可能为可能，变可能为现实”现企业使命 “致力人文科技、驱动现代生活”现核心价值观 “热情创新永不止步”,北汽福田推出了钻石造型的新标识，推出了新的福田英文名称“FO TON”，取代原来的“FUTIAN”汉语拼音字样，着力打造福田汽车的卓越品牌形象。北汽福田的文化变革和品牌塑造，与企业的战略发展、管理变革息息相关，对企业发展起到了巨大的引领作用。,企业
14、文化源于初衷，形成于发展之中,三个要点在进行缜密的相关性分析后，从中理出一条企业文化脉络企业文化源于这个组织的创始初衷，很多的管理思想都源于初衷企业文化形成于这个组织的发展之中企业文化与企业战略相互支撑，并行不悖,解析企业文化,企业使命和核心价值观是企业文化最具魅力的部分，也是企业特性的集中体现。企业使命： 企业存在的理由做什么？做到什么程度？选择的事业、经营的项目服务的范围、服务的程度,为家庭和工作提供舒适的气候,强乳兴农，愿每一个中国人身心健康,核心价值观：,为实现企业使命倡导什么？追求什么？核心价值观则是为实现使命而提炼并倡导的，感召员工共同行为的信念。,安全健康环保,在创造力、梦幻和想
15、象中不断进步,企业战略与企业文化的互动关系,企业的战略思想产生于企业的初衷或者企业的终极使命。战略专家给企业提供几个战略方案，企业家总是选择那些和自己深层次价值观相似的方案。战略方向一旦确立，主导着企业文化的变革方向；战略的执行又需要文化来协同。企业文化管理既要坚持核心价值观，又要不断随战略转变而调整。,企业文化的定位,企业文化定性分析企业文化定量分析企业文化定位分析企业文化导向定位企业文化目标定位企业文化类型定位,忌文字游戏,忌脱离个性,忌千篇一律,忌照搬照抄,忌华而不实,1、突出企业个性企业文化导向定位,（1）用科学方法测定企业的个性（2）将企业个性置于外部环境进行分析（3）判断个性文化的
16、文化优势和文化不足个性是决定人的独特的行为和思想 美国著名的个性心理学家阿尔波特个性倾向性包括人的需要、动机、理想、信念和世界观等，决定着企业对现实的态度和选择；个性心理特征包括人的兴趣、能力、气质和性格等，决定着企业的行为方式。,规避和反思,奴性文化领导者在团队合作中扮演的角色管理的情绪化管理情绪化向管理人性化的转变个人英雄主义创业型向管理型的转变,必须按照我的要求去做!,我一定想老板之所想，急。,2、围绕绩效增长企业文化目标定位,目前企业基本上处于由经验管理向科学管理转化阶段。人治法治文治企业文化管理的导向应该致力于绩效管理营造通过文化管理引导员工：把企业的价值实现自觉的同自己的工作结合起
17、来，把个人绩效自觉的同企业绩效结合起来形成部门绩效、个人绩效的实现，能够保证企业绩效的实现的良性循环的局面。,3、兼顾客户需要企业文化社会定位,重视企业内部价值，兼顾客户资源重视企业与员工关系，兼顾企业与客户关系重视企业利润增长，兼顾客户利益研究客户群体需求，关注客户个性需求研究理性消费，关注情感消费,4、凸显时代特征企业文化类型定位,文化类型：封闭性/开放性文化设计：排他性/兼容性文化空间：地域性/全球性学习态度：训练型/学习型文化表象：一元型/多元型文化观念：企业/企业社会/个人企业社会,制订企业文化建设方案,制订企业文化建设工作方案企业文化建设目标企业文化建设纲领确定企业文化个性发展体系确定企业文化个性发展模型确定企业文化建设实施方案,企业文化建设的落实执行,企业文化的认同企业文化的共享企业文化的落实企业文化的执行企业文化的提升企业文化组织的全面开发,企业文化的认同和实践,分析企业文化并不只是了解领导人期望的、向外宣布的那些价值观，而是看经过管理实践，有多少价值观被所有成员接受，并体现在工作中。 国际跨文化管理权威 霍夫施泰德,
