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1、战略目标管理,主 题,公司战略分析 战略分析 价值分析 顾客透视 关键成功因素（CSF） 战略实施：总目标-策略BSC,企业战略？联想：,传统战略目标管理流程,愿景,企业内部能力分析,战略分析,使命,BCG矩阵,P/M分析,外部环境分析,STEP分析,SWOT分析,目标管理,5Fs分析,企业资源分析,企业组织分析,波特时代(1980)通用战略简要流程,行业分析,战略分析,外部,内部,机会O,威胁T,强势,S,弱势,W,OS,SWOT分析,TS,OW,TW,SWOT分析,A、各种专业职业经理人群 逐步形成；B、C、D、,A、劳动法规规范，对企业用工提高要求；B、C、D、,1、有较好的学习环境和技
2、术条件2、3、4、,潜在入侵者,产业竞争者,现有企业间的竞争,买方,供方,替代品,新入侵者的威胁,替代产品或服务的威胁,买方侃价能力,供方侃价能力,决定产业盈利能力的五种竞争作用力,BCG市场成长率占有率距阵,高,市场成长率,低,明星事业,问题事业,摇钱事业,苟延残喘事业,高 相对之市场占有率 低,问号,明星,现金牛,瘦狗,高份额,低份额,相对市场占有率,高成长,低成长,市 场 增 长 率,BCG波士顿矩阵,产品/市场扩张格矩,现有产品 新产品 现有市场新市场,现有产品,新产品,现有市场,新市场,市场渗透,产品开发,市场开发,多元化,产品 / 市场框架,总成本领先,差异化,聚焦,战略优势,战略
3、目标,三种基本战略,顾客感知的唯一性,全行业范围,特定细分市场,低成本定位,波特的通用战略,辅助活动,采购,技 术 开 发,人力,资源,管理,利,润,利,润,基本活动,内部后勤,生产经营,外部后勤,市场销售,服务,基本价值链,企业 基础 设施,1900 1920 1940 1950 1960 1970 1980 1990 年份,过去近百年管理理论演变的轮廓,经验管理时期,古典理论,对人的关注,定量的研究,战后丛林时期,系统学派,权变学派,对战略的重视,TQC或TQM,变革时期,变革时期,优势是企业的生存之道吗？,象IBM这么优秀的公司为什么会面临破产? IBM世界最大的计算机销售商,因为继续把
4、注意力放在计算机主机上,1992年首次亏损达49.6亿美元 是什么使IBM后来又起死回生?,无,根本原因在于技术和顾客的变化导致了价值漂移,价 值 漂 移,80年 2000年,芯片,计算机,系统软件,应用软件,网络运营,服务,利 润,成 本,杰克.韦尔奇的战略理念,“战略不是一个长长的行动计划,而是一个核心理念,在历经不断改变的环境之后,逐步演化形成的产物。” “生意人要做的是远离激烈的斗争，投入你真正可以致胜的利基所在。”,低价,客户价值,整合系统构建,CSF,西南航空公司战略,企业中心,顾客中心,SWOT,客户价值,战略思考中心点的转移,重新认识营销,营销的定义：,美国市场营销协会(Ame
5、rican Marketing Association)对营销所下的定义： 营销(管理)marketing(management) 是计划和执行关于商品、服务和创意的观念、定价、促销和分销，以创造符合个人和组织目标的交换的一种过程。,彼得德鲁克(PeterDrucker)曾经这样说：,可以设想，某些推销工作总是需要的。然而，营销的目的就是要使推销成为多余。营销的目的在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品或服务完全适合顾客的需要而形成产品自我销售。理想的营销会产生一个已经准备来购买的顾客。剩下的事就是如何便于顾客得到这些产品或服务。,营销做什么?,R S T P4Ps 4Cs 4Rs,对营销的认识
6、进步,菲利普 科特勒： 多年来，我们都这样教导学生营销方案要围绕“4P” 进行: 产品（Product); 价格（Price）、渠道（Place）、和促销（Promotion）。 几年前，我开始意识到，很多重要步骤应该走在“4P”之前。在决定任何一个“P”之前，还有更重要的一个“P”，那就是Positioning定位。,R S T P,4P 4C 4R,4P 4C 4R,ProductPricePlacePromotion,RelevanceResponseRelationshipReward,ConsumerCostConvenienceCommunicaction,4Cs 顾客问题解决 顾
7、客的成本 便利 传播,4Ps 产品 价格 地点 促销,4Rs 联系顾客反应速度 重视关系 顾客回报,对持久竞争力的四种威胁,模仿,内耗,替代,外患,价值创造,价值漂移,价值,战略,价值命题,核心竞争力,客户,投资人,供应商,员工,实施,绩效管理体系,绩效导向文化,二十一世纪战略管理模型,传统竟争战略的局限,被动定位：限于产业内各种竞争力量的现有格局和面临的威胁中寻找自己的机会缺乏主动适应客户需求变化的理念，被动选择差异化或成本领先的战略定位,传统竟争战略的定位局限,忽视内在创新：根据自己的定位来配置价值链活动，排斥了创新活动改善运营效果的作用 引致浮躁投机：追逐现成的暴利，不利于全新业务、成熟
8、产业以及超竞争市场结构中的开拓和持续经营,两类战略逻辑,战略是盈利模式,西南航空解读,打破了行规西南航空不仅做航空的顾客，而是做运输的顾客，也就是说，在美国，一般而言，小于1000公里的竞争是汽车的领域，但，西南航空打破了行规，它不仅做大于1000公里的国内航空的顾客，而且瞄准了3001000公里的汽车顾客，于是将汽车运输挤进300公里以内，而使7001000公里的顾客成为它的顾客。在这些顾客看重的地方，进行管理创新。从而找到了新的盈利模式。,从何盈利？目标顾客是谁？顾客的生活关系是什么？,客户透视,通过消费群体特征分析研究，对目标群体的市场份额进行衡量是客户透视的自然选择。设计不同的系统来满
9、足消费需求提供好的购买体验来维持较高的价格，使之与一般产品相类似的商品。公司不能局限于成果方面的衡量，还需要建立价值取向，通过它来吸引、保留和加深其目标客户群的关系。市场研究又一次变得非常关键研究总结构成一个购买体验的特征。,顾客群体特征顾客是谁、顾客的生活关系是什么？,顾客价值主张,关键成功因素（CSF） 顾客价值 商品分析,顾客价值 （Customer Value）,企业为客户创造的价值，客户对企业提供的产品与服务给他带来的价值的判断。,产业增值链构成,原料商,OEM加工费,制造商,经销商,成品采购价,供货价,分销商,原料价格,公司的利润,80,20,100,40,40,零售商,40,sw
10、atch,自我形象功能,创造价值:产品定位,显示时间,和其它的不同,共同语言,石英配置确保时间准确,设计变化多端,图案,互联网时代,和电话/internet相连,发亮、便宜,性价比,关注三个层次的非顾客选最大的那一块,第一层次你的当前市场,第三层次,第二层次,创造价值:宜家产品定位,产品,搭配,家装,家居,生活方式,买方体验周期的六个阶段,六个效用杠杆,价值等式,产品 + 关系 + 形象,顾客群体特征顾客是谁、顾客的生活关系是什么？,价值创新,价值创新,当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的
11、推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。,本,客户价值,成本1,成本2,开创蓝海,开创蓝海对利润的影响价值创新是开创蓝海的基石同时追求差异化和成本领先；目标：成本降低，买方效应提高；,案例:欧洲金融服务集团(EFS),一家公司永远不应将其眼睛外包给别人 首先需要了解的是顾客，但绝不能到此为止。,EFS集团让经理们到基层蹲点四个星期，探索创造蓝海的路径。在这个过程中，每个人将要采访和观察与企业外汇业务有关的10个人，包括过去的客户、新客户、EFS集团的竞争者以及替代性行业的客户。经理们也超越公司的传统产业边界之外，接触一些还没有使用企业外汇交易服务，但在将来也许会使用的公司，例如亚
12、马逊这样基于互联网开展全球业务的公司。他们采访了企业外汇,视觉战略展示,EFS集团战略转变前后的价值曲线,经过两个星期的反复绘制，两组都在视觉战略展示会上发表了他们的战略布局图。参加者包括企业高层，但主要由EFS集团外部的一批顾客代表组成，包括经理们在实地调研中会见的非客户、竞争对手客户和EFS集团最挑剔的客户。,“剔除减少增加创造”坐标格,遵循合理的战略顺序,蓝海战略的顺序,一个商业上可行的蓝海战略,买方效用,你的商业创意是否包含杰出的买方效用？,价格,你的价格是否能让买方大众轻松偿付？,成本,你是否能达到成本目标以便在战略价格基础上获利？,接受,你在将蓝海创意付诸实践的过程中会遇到那些接受
13、上的障碍？你是否从一开始就着手解决它们？,蓝海战略的重要观点,没有永远卓越的产业没有永远卓越的企业确定一个产业或者企业是否正走在强劲、获利增长的轨道上的关键是开创蓝海的战略行动；产业的既有企业和新企业都开创过蓝海，这就向认为初创企业在开创新市场空间方面比老企业更有优势的传统观念提出了挑战；开创蓝海不等于技术创新；蓝海的开创不仅带来强劲的、获利性的增长，这项战略行动还对使企业的品牌长留于买方心中起到强大和积极的作用。,关键成功因素（CSF） 与目标-策略,价值等式,产品 + 关系 + 形象,价值支撑,美国西南航空公司的活动体系,限量机上供 应品,无托运行李,与其它航空公司 无联运,中等城市和二流
14、机场点对点短程航线,极低的票价,“西南航空，票价最低”,飞机的高使 用率,少而精的地面后勤,可靠的离 港率,无餐,无指定座位,使用有限的旅行社,自动验票 系统,15分钟转港,配置737飞 机,员工待遇优厚,灵活的工会合同,员工期权拥有率高,顾客中心型组织,客户,生产 财务 市场 人力营销 资源,生产,市,场,营,销,财务,人,力,资,源,确认组织宗旨,明确公司经营定位确认利益人关系使组织资源不易被分散，每位成员不会各行其是。提供组织与顾客、供应商、财务机构、董事长与股东之间，一个明确的沟通管道。,战略规划的架构,组织宗旨,战略分析,战略,长期目标,整合计划,部门计划,规划摘要,战略思考,长期规
15、划,Benchmarking标竿检测法,MBO目标管理,Key performance index关键绩效指标,Lead indicator and Lag indicator领先与落后指数,Caused-root effect因果关系,战略执行重要关键词,战略执行思路,战略图,结构,流程,绩效,文化,价值命题独特优势技术采纳全球化视野,组织形态组织的技能组合组织的反应速度组织的协调力,流程设计活动监控,标杆比较ABC成本核算平衡记分卡,规划流程,信息和沟通流程,业务流程,控制和激励流程,战略图,经营目标与策略,部门目标制定,目标分解,目 标 卡,组织与文化构架,组织功能与工作职责,工作价值鉴定,人力资源管理,绩效表现,目标管理,组织文化构建,战 略 的 实 施,系统流程,核心业务流程,作业程序,任务图,业务流程,
