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1、1,Bexcel Management consultants,阳光股份管控体系,2008-01-24,2,目录,概述管控体系设计方法论“RACI”阳光住宅地产管控体系阳光商业地产管控体系项目公司与子公司管理,3,围绕商业地产的发展战略，阳光将进入快速成长期，业务类型，业务规模、业务领域、区域空间、下属单位和人员数量都将迅速扩展，管理失控风险大大增加，明确各级组织的管控权限紧迫而重要,4,企业管控不清晰主要反应在：,没有定义或者不清楚个人或部门承担的责任有冗余或工作未被完成交流和协调不充分批准/决策的角色不清晰，在过程中有各种各样的决策点为了晋升或美差暗战不已当一件事失败,相互指责在错误的层次
2、上执行了任务,做出了决策无力管理交接层面,5,本次管控梳理我们将对项目开发全过程中集团各部门之间，以及集团与项目部之间的管控权限进行明晰,项目团队组建,项目获取,规划设计,采购,现场施工,销售,住宅地产项目全程管理,资产经营审计,资产交接,资产改造,委托运营,运营管理,资产处置,项目团队组建,项目获取,规划设计,采购,现场施工,销售,商业地产项目全程管理,购并团队组建,项目获取,尽职调查,合约签订,资产交接,后整合,投资购并项目全程管理,6,管控权限梳理与风险控制建议是下一阶段流程工作的重要指导,管控体系与权责梳理,风险控制建议,流程,制度,组织,对组织职责的重要补充,对流程设计的指导,对制度
3、设计的指导,7,目录,概述管控体系设计方法论“RACI”阳光住宅地产管控体系阳光商业地产管控体系项目公司与子公司管理,8,远卓引入国际通行的权责体系“RACI”来进行组织权限的描述,R 责任者，即直接执行,操作者,他所负责任的大小由负责人决定(负责执行和操作）A 决策者，即对此业务最终负责者（负责审批和监督）C 咨询者，被征询意见者,监控者，双向沟通（负责接收问题,给与答复,意见,审核） I 告知者，单向沟通（负责接受通知，做好本职工作相关安排），例外情况应该反馈,Responsible“Doer”Accountable“Buck Stops Here”Consulted“In the Loo
4、p”Informed“FYI”,9,A/R,在实际分析过程中，还有一些RACI的组合权限，例如“A/R”、“R,C”等，但事项权限仍然有明确的建议,R,C,在多部门共同参与的事项中承担主要责任，是组织者、协调者,在不同的情况中承担不同的职能，具体条款需要由制度来保障,A/C,主审，有否决权,10,RACI 分析法的四个步骤,决定管控体系的主要内容准备参与讨论的人员清单开发RACI表格收集反馈意见/讨论开始,步骤 1步骤 2步骤 3步骤 4,11,RACI分析法 垂直分析,A,C,I,R,C,I,C,C,I,R,A,R,A,I,A,C,A,I,R,C,部门角色,步骤、行动,12,RACI分析法
5、垂直分析,太多的Rs,当一个流程可以在一个部门全部完成时，在顶端的部门角色还需要这么多吗?,如果你发现, 就发问,R,A,C,I,R,C,I,C,R,C,I,R,A,R,R,A,R,A,C,A,I,R,C,R,A,R,C,R,C,C,R,I,R,I,A,I,?,减去流程参与部门，提高效率,13,RACI分析法 垂直分析,没有真空,部门角色需要在这么多项行为中吗? 管理例外原则能否被使用? 或许从Cs 降低到Is?,如果你发现, 就发问,?,减去流程参与部门，提高效率？在制度中约定例外管理原则,R,A,C,C,I,R,C,C,I,C,C,R,C,I,C,R,A,R,C,R,C,A,C,R,I,A
6、,C,I,I,A,I,I,R,I,C,R,I,R,I,C,C,R,C,R,C,R,A,I,A,R,C,14,RACI分析法 垂直分析,没有 Rs 或 As,这个部门角色是否应该被去掉?,如果你发现, 就发问,R,A,R,C,R,C,C,R,I,R,I,A,I,?,减去流程参与部门，提高效率？审视部门参与的必要性,能否,I,A,C,c,I,I,C,C,I,C,c,C,I,C,R,A,C,R,C,A,c,I,A,C,I,I,C,I,I,R,I,C,15,RACI分析法 垂直分析,太多As,是否存在适当的“职责隔离”?其他组是否应当承担相应的授权,以起到加速决策的作用?,如果你发现, 就发问,?,能
7、否考虑适当授权？,A,A,C,c,I,I,C,C,I,C,c,A,C,I,C,R,A,A,C,R,C,A,c,A,I,A,C,I,I,I,I,R,I,C,A,R,C,c,I,I,C,C,I,C,c,C,I,C,R,C,C,R,C,C,c,A,I,R,C,I,I,I,I,R,I,C,16,RACI分析法 水平分析,A,C,I,R,C,I,C,C,I,R,A,R,A,I,A,C,A,I,R,C,部门角色,步骤、行动,17,RACI分析法 水平分析,没有 Rs,工作会不会被完成?今天会完成吗?这个行为是否有附加价值?谁来采取主动(如果有附加价值)?,如果你发现, 就发问,I,C,C,I,R,C,I,
8、C,R,C,I,R,A,R,R,A,R,A,C,A,I,R,C,?,I,C,R,I,R,C,I,C,R,C,I,R,A,R,R,A,R,A,C,A,I,R,C,指定环节负责人或者删除此环节,18,RACI分析法 水平分析,太多 Rs,谁为主要责任人？,如果你发现, 就发问,R,R,R,I,R,C,I,C,R,C,I,R,A,R,R,A,R,A,C,A,I,R,C,?,R,R,A/R,I,R,C,I,C,R,C,I,R,A,R,R,A,R,A,C,A,I,R,C,指定主要负责人（A/R）,19,RACI分析法 水平分析,没有 As,谁从这个行为中受益?为什么完成了?(这里必须有一个A)承担应该被
9、推动到底,达到最合适的层面.,如果你发现, 就发问,I,C,C,I,R,C,I,C,R,C,I,R,I,R,R,I,R,I,C,R,I,R,C,?,I,C,C,I,R,C,I,C,C,I,R,I,R,R,A,R,i,C,A,I,R,C,每个流程必须指定关键决策环节的最终负责人,A,20,RACI分析法 水平分析,太多 As,是否出现权力重叠？,如果你发现, 就发问,I,C,C,I,R,C,I,C,A,A,A,R,I,R,R,I,R,I,C,R,I,R,C,?,I,C,C,I,R,C,I,C,A/R,R,R,I,R,R,A,R,i,C,R,I,R,C,每个流程必须指定唯一的最终负责人,A,21,
10、RACI分析法 水平分析,太多 Cs,是否所有的部门角色都需要咨询(请示)?咨询所有的部门角色有没有有理由的益处?,如果你发现, 就发问,R,C,C,C,C,C,R,C,I,C,R,C,I,R,I,R,R,I,R,I,C,A,I,R,C,?,在非关键决策环节能否减少参与部门角色？而更多授权主要责任部门？,R,C,R,C,I,C,R,C,I,R,I,R,R,I,R,I,C,A,I,R,C,22,RACI分析法 水平分析,太多 Is,所有的部门角色是否需要被例行公事的通知?还是只需要在某些例外情况下通知?,如果你发现, 就发问,R,I,I,I,I,C,R,C,I,C,R,C,I,R,I,R,R,I
11、,R,I,C,A,I,R,C,?,能否减少被通知的部门角色？而采取例外通知的办法？,R,I,R,C,I,C,R,C,I,R,I,R,R,I,R,I,C,A,I,R,C,23,通过垂直与水平分析，我们得出管控梳理的几大原则：,责任明确原则：每个环节（动作）都必须指定责任人（Rs），在多部门参与的活动中要明确（主责Rs）效率与风险控制平衡原则：非关键环节尽可能少的跨越过多部门以提高流程效率，减少部门交接；而关键环节则需要通过跨部门的审核以控制风险每个流程事项都必须存在As，在一个流程中存在多个关键风险环节的情况下应该设立多个As以控制风险为了提高流程效率而减少的部门参与应该有选择的设计例外条例（制
12、度），以平衡效率与风险控制,24,目录,概述管控体系设计方法论“RACI”阳光住宅地产管控体系阳光商业地产管控体系项目公司与子公司管理,25,我们将按照投资、开发、持有、经营这四大环节的具体步骤来展开权限分配（商业地产、住宅地产）,资产经营审计,资产改造,运营管理,项目团队组建,项目拓展,规划设计,采购,工程施工,销售,购并团队组建,项目拓展,尽职调查,合约签订,资产交接,后整合,招拍挂,购并,开发,投资,持有,运营,资产处置,招商管理,物业管理,商业地产,住宅地产,26,传统招拍挂类地产项目投资决策与开发管理,资产经营审计,资产改造,运营管理,项目团队组建,项目拓展,规划设计,采购,工程施工
13、,销售,购并团队组建,项目拓展,尽职调查,合约签订,资产交接,后整合,招拍挂,购并,开发,投资,持有,运营,资产处置,招商管理,物业管理,27,项目拓展（土地类项目）,R: 责任人, 操作者； A: 负责人, 审批和监督者； C: 被征询意见者,监控者； I: 被通知者，知情权,28,项目团队组建（开发性项目）,R: 责任人, 操作者； A: 负责人, 审批和监督者； C: 被征询意见者,监控者； I: 被通知者，知情权,注：购并项目团队组建权限见后,29,规划设计,R: 责任人, 操作者； A: 负责人, 审批和监督者； C: 被征询意见者,监控者； I: 被通知者，知情权,30,采购,R:
14、 责任人, 操作者； A: 负责人, 审批和监督者； C: 被征询意见者,监控者； I: 被通知者，知情权,31,工程施工及管理,R: 责任人, 操作者； A: 负责人, 审批和监督者； C: 被征询意见者,监控者； I: 被通知者，知情权,32,市场营销,R: 责任人, 操作者； A: 负责人, 审批和监督者； C: 被征询意见者,监控者； I: 被通知者，知情权,33,市场营销,R: 责任人, 操作者； A: 负责人, 审批和监督者； C: 被征询意见者,监控者； I: 被通知者，知情权,34,市场营销,R: 责任人, 操作者； A: 负责人, 审批和监督者； C: 被征询意见者,监控者；
15、 I: 被通知者，知情权,35,购并类项目投资决策与购并管理以B类购并项目为例,资产经营审计,资产改造,运营管理,项目团队组建,项目拓展,规划设计,采购,工程施工,销售,购并团队组建,项目拓展,尽职调查,合约签订,资产交接,后整合,招拍挂,购并,开发,投资,持有,运营,资产处置,招商管理,物业管理,36,建议阳光股份将投资购并项目分为A、B两类,A类：以土地交易为目的的购并（被购并方未有实际性经营）购并金额在2亿以下，被购并对象企业人员规模在50人以下的小型购并项目1万平米以下的收购项目B类：已有过往经营历史的公司未有过往经营历史但已完全建好的物业资产购并金额在2亿以上，被购并对象企业人员规模
16、在50人以上的购并项目1万平米以上的收购项目,37,不同类型项目拓展与并购的流程选择,土地招拍挂,住宅类,商业类,项目拓展流程,项目拓展流程,A类并购,B类并购,A类并购流程,A类并购流程,B类并购流程,B类并购流程,38,投资购并领域主要部门职责,项目拓展部,战略发展部,资产管理部,项目拓展,主责,协助,无,A类,主责,战略评估,价值评估,B类,主责、战略评估,价值评估,其他部门,各专业评估,资产交接,B类主责,协助,专业接管,运营整合,主责,资产审计协助,战略协助,评估,A类监控,A类主责,39,39,建议的投资购并流程及其在主要部门的参与职责,SS-TZ007资产交接及接管流程,SS-T
17、Z006购并主合同谈判及签署流程,SS-TZ002项目搜寻和选择立项流程,SS-TZ005购并方案制定流程,SS-TZ008整合方案制订流程,SS-TZ004投资购并项目组组建及尽职调查流程,SS-TZ001购并计划和购并目标选择标准制定流程,SS-TZ003购并初步论证和合作意向书草签流程,项目拓展部,战略发展部,区域公司,商业管理部,市场营销部,内审部,人力资源部,A/R,C,C,R,R,C,C,R,A/C,C,C,C,C,财务部,C,R,R,R,R,C,C,C,C,R,例：住宅A类购并,SS-TZ009整合方案实施流程,C,C,C,资产管理部,C,C,R,R,C,C,A/C,R,R,R,
18、R,R,R,R,R：流程控制部门 C：审核或参与部门 A/R: 多部门参与时的主要责任部门 A/C: 主审部门,A/R,R,A/R,A/R,R,A/R,R,商业策划部,A/C,40,40,建议的投资购并流程及其在主要部门的参与职责,SS-TZ007资产交接及接管流程,SS-TZ006购并主合同谈判及签署流程,SS-TZ002项目搜寻和选择立项流程,SS-TZ005购并方案制定流程,SS-TZ008整合方案制订流程,SS-TZ004投资购并项目组组建及尽职调查流程,SS-TZ001购并计划和购并目标选择标准制定流程,SS-TZ003购并初步论证和合作意向书草签流程,项目拓展部,战略发展部,区域公
19、司,商业策划部,商业管理部,市场营销部,内审部,人力资源部,C,C,R,R,C,C,C,A/R,A/R,R,A/R,R,C,C,C,财务部,C,R,R,R,R,R,R,C,C,C,C,R,C,例：商业B类购并,SS-TZ009整合方案实施流程,C,C,R,C,资产管理部,C,C,R,R,C,C,C,R,R,R,R,R,R,R,R,R：流程控制部门 C：审核或参与部门 A/R: 多部门参与时的主要责任部门 A/C: 主审部门,A/R,R,A/R,41,1,投资购并流程三次重大的工作交接会带来一定的风险，需要密切关注,住宅,商业,项目拓展部根据公司整体拓展计划组织本部门与区域机构进行项目线索搜寻，
20、其中包括土地信息与购并信息,确定为投资购并项目的已立项信息将交接给投资发展部，在交接过程中拓展部应全程参与,确定为投资购并项目的已立项信息将交接给投资发展部，在交接过程中拓展部应全程参与,业务部门应在尽职调查阶段就预设整合经理全程参与购并过程，在整合方案计划阶段进行逐步接管，整合方案实施将主要由整合经理为主导进行,2,3,3,SS-TZ007资产交接及接管流程,SS-TZ006购并主合同谈判及签署流程,SS-TZ002项目搜寻和选择立项流程,SS-TZ005购并方案制定流程,SS-TZ008整合方案制订流程,SS-TZ004投资购并项目组组建及尽职调查流程,SS-TZ001购并计划和购并目标选
21、择标准制定流程,SS-TZ003购并初步论证和合作意向书草签流程,SS-TZ009整合方案实施流程,运营管理部,项目拓展部,战略发展部,区域公司,商业策划部,商业管理部,市场营销部,内审部,人力资源部,财务部,资产管理部,3,辅助搜寻,42,购并类项目的项目拓展,R: 责任人, 操作者； A: 负责人, 审批和监督者； C: 被征询意见者,监控者； I: 被通知者，知情权,关键点说明：属于B类的投资项目，在初步接触与谈判环节中战略发展部就需要参与由项目拓展部主导的项目前期过程,43,尽职调查团队组建,R: 责任人, 操作者； A: 负责人, 审批和监督者； C: 被征询意见者,监控者； I:
22、被通知者，知情权,关键点说明：在项目意向书草签后，公司就应该考虑未来可能的整合经理人选，并让其参与尽职调查小组,44,尽职调查权责划分,R: 责任人, 操作者； A: 负责人, 审批和监督者； C: 被征询意见者,监控者； I: 被通知者，知情权,45,谈判与合约签订权责划分,R: 责任人, 操作者； A: 负责人, 审批和监督者； C: 被征询意见者,监控者； I: 被通知者，知情权,46,资产交接权责划分,R: 责任人, 操作者； A: 负责人, 审批和监督者； C: 被征询意见者,监控者； I: 被通知者，知情权,47,后期整合权责划分,R: 责任人, 操作者； A: 负责人, 审批和监
23、督者； C: 被征询意见者,监控者； I: 被通知者，知情权,48,目录,概述管控体系设计方法论“RACI”阳光住宅地产管控体系阳光商业地产管控体系项目公司与子公司管理,49,REITs的管理模式是商业地产领域目前最成熟的管理思路，REITs强调商业地产各环节的专业化发展，使得各环节都能专业而公正为其他环节提供服务,服务,服务,REITs持有人,REITs,信托管理人,资产管理公司,房地产或房地产有关资产,可进行大型融资计划分摊计划风险确保控制权实施投资计划并实现投资报酬,REITs的管理者将对该公司拥有相当的持股比重，投资人对这样的结构感到安心,物业管理,运营管理,资产管理,资产,资本,RE
24、ITs六大角色,投资,50,越秀REITs中的不同角色,资本,资产,资产管理,运营管理,物业管理,投资,51,正因为如此，经验丰富的商业地产企业会构筑最接近于REITs的管理架构。案例：嘉德置地的商业地产管理模式,住宅房产,金融服务,金融服务,服务公寓,综合发展,商用产业,商业房产,综合休闲、娱乐与会议,服务公寓,房地产,资本,资产,运营管理,资产管理,物业管理,外包,投资,52,案例：深国投的商业地产管理模式,资料来源：公开资料整理、远卓研究,沃尔玛,深圳信托房地产开发公司,深国投,深国投商置,沃尔玛深国投百货,40%,10%,60%,20%,65%,25%,10%,运营管理,物业管理,外包
25、,资产,资产管理,资本,投资,53,与最终模式相比，阳光股份的商业地产管理架构显然处在发展初期，正是基于管理能力与人力资源的基础，在最初的组织架构设计中试图用内部市场化来替代外部市场化，在阳光股份内部形成产业链, 资本, 运营管理, 物业管理, 资产, 资产管理, 投资,融资,投资与拓展,资产配置,物业管理,主要职责,深国投组织,深国投,深国投商置,重庆中山耀华芜湖深国投,深国投商用投资,沃尔玛深国投百货,外包,世达物流阳光新资,阳光瑞景上东商业,家顺物业,阳光组织,阳光股份,阳光股份,阳光股份,阳光股份,商业管理部,资产管理部,项目拓展部战略发展部商业策划部（其他与住宅投资体系共用）,资本市
26、场部,资产管理部,深国投,深国投商置,沃尔玛深国投百货,深国投,深国投商置,招商/收租/运营/调整,54,由于JSJ的购并，在人力资源极度匮乏的情况下，大量兼任行为使得该产业链模糊而权责不清,出现了决策机制、人员分工、管理深度、预算方式都存在模糊的现象,世达物流阳光新资,阳光瑞景逐步演变为现场管理上东商业多维度突破沈阳商业管理公司负责全面业务,家顺物业,设计思路,阳光股份,阳光股份,阳光股份,商业管理部,资产管理部,项目拓展部战略发展部商业策划部（其他与住宅投资体系共用）,资本市场部财务部,资产管理部,实际主管人,项目拓展部：新项目战略发展部：新项目商业策划部：JSJ新项目与大型改造上东商业：
27、XX项目与大型改造,资产管理部经理：负责融资、预算、经营与管理审计战略发展部经理：结算与资产管理商业策划部经理：双重角色、介入老项目规划调整商业管理部无法在JSJ中找到自己的组织角色,资产管理部未进入实质上的公司层面资产管理工作，精力集中在JSJ战略发展部经理在资产管理日常决策上起召集人作用,资产管理部经理：负责JSJ融资,资产包分离不清晰，资产混乱, 资本, 运营管理, 物业管理, 资产, 资产管理, 投资,融资,投资与拓展,资产配置,物业管理,主要职责,招商/收租/运营/调整,55,虚拟的新睿光华在某种程度上是阳光部门的替身，但是由于新睿光华的运作机制没有达到设计中的矩阵状态，运作中也出现
28、了多头领导，决策缓慢的问题,阳光股份,GIC、阳光股份、,业主委员会,项目执行委员会,商业规划单元,资产管理单元,运营管理单元,交易管理单元,JSJ商业项目组织结构示意图,原设计为总部业务指导,委托阳光股份进行资产管理,新睿光华,瑞景,实际为总部业务管理,逐步空心化,56,远卓充分意识到，阳光股份目前的业务状态和管理基础显然尚未达到成为最终模式的要求，还需要在多个方面奠定来基础。但远卓同时也认为，目前看似浑浊的状态是主要受制于人力资源的结果，是迈向成功的阶段,沃尔玛深国投百货,深国投,深国投商置,深国投商用投资, 资本, 运营管理, 资产管理, 商业地产投资开发,阳光股份,新睿光华,统一管理？
29、多头管理？,1,2,3,4,5,阳光股份总部成为真正的投资控股集团，成为资本拥有者，下属商业与住宅两个子产业集团阳光股份总部不但是资本拥有者，同时总部还兼任商业地产投资开发（现状）新睿光华未来是回归总部还是成为未来子集团的雏形？新睿光华成为资产拥有的实体，只负责资产的配置、运营绩效考核与处置是否实现统一管理并非关键问题，但从人力资源集约、管理体系一致、品牌形象一致、公众形象一致角度考虑，统一有更好的优势,举例：,可能性：,战略、投资、专业监管,拓展、规划、开发,资产配置、绩效监督、资产处置,商业运营,57,远卓基于先集权后放权的基本思路来设计管控模式,阳光股份总部成为真正的投资控股集团，成为资
30、本拥有者，下属商业与住宅两个子产业集团阳光股份总部不但是资本拥有者，同时总部还兼任商业地产投资开发（现状）新睿光华未来是回归总部还是成为未来子集团的雏形？新睿光华成为资产拥有的实体，只负责资产的配置、运营绩效考核与处置是否实现统一管理并非关键问题，但从人力资源集约、管理体系一致、品牌形象一致、公众形象一致角度考虑，统一有更好的优势, 资本, 运营管理, 资产管理, 商业地产投资开发,阳光股份,新睿光华,阳光瑞景（JSJ）, 资本, 运营管理, 资产管理, 商业地产投资开发,阳光股份,阳光瑞景（JSJ）,战略、投资、专业监管,拓展、规划、开发,资产配置、绩效监督、资产处置,商业运营,现状,未来,
31、58,基于现状和未来的演变需要，我们将总的商业地产管控模式分为三大核心环节来进行诠释，并分别就三个环节在各个部门中的职责分工进行描述，新睿光华作为虚拟公司不进入管控流程中，项目执行委员会将被赋予一定的现场决策权, 运营管理, 资产管理, 投资,59,59,建议的商业地产投资流程及其在主要部门的参与职责（以JSJ为例）,项目搜寻/立项（含改造）,项目定位,可研/投资决策,项目拓展部,战略发展部,阳光高层,商业管理部,规划设计部,内审部,人力资源部,R,A,财务部,资产管理部,R：流程控制部门 C：审核或参与部门 A/R: 多部门参与时的主要责任部门 A/C: 主审部门,A/R,商业策划部,R,项
32、目执委会,业主公司,R,A/R,工程体系*,*:工程体系包括工程管理部、项目公司、成本管理部等,A/R,A/C,A（改造）,A,C,C,工程施工,规划设计,A/R,A/R,R,C,C,C,C,R,C,C,R,R,R,R,A,A,A（新建）,60,商业资产改造权责划分,R: 责任人, 操作者； A: 负责人, 审批和监督者； C: 被征询意见者,监控者； I: 被通知者，知情权,61,61,建议的商业地产资产管理流程及其在主要部门的参与职责（以JSJ为例）,资产接收与审查,资产价值监控与资产配置,绩效制订与考核,项目拓展部,战略发展部,阳光高层,商业管理部,规划设计部,内审部,人力资源部,A,财
33、务部,资产管理部,R：流程控制部门 C：审核或参与部门 A/R: 多部门参与时的主要责任部门 A/C: 主审部门,商业策划部,项目执委会,业主公司,工程体系*,*:工程体系包括工程管理部、项目公司、成本管理部等,A,资产处置,R,A,A,A/R,R,R,R,R,A/R,R,A/R,C,A/R,R,C,R,62,资产经营审计权责划分,R: 责任人, 操作者； A: 负责人, 审批和监督者； C: 被征询意见者,监控者； I: 被通知者，知情权,63,资产配置与资产处置权责划分,R: 责任人, 操作者； A: 负责人, 审批和监督者； C: 被征询意见者,监控者； I: 被通知者，知情权,64,6
34、4,建议的商业地产运营管理流程及其在主要部门的参与职责（以JSJ为例）,大型商业策划,商业运行监督,主力店招商、大型招商,项目拓展部,战略发展部,阳光高层,商业管理部,规划设计部,内审部,人力资源部,A,财务部,资产管理部,R：流程控制部门 C：审核或参与部门 A/R: 多部门参与时的主要责任部门 A/C: 主审部门,商业策划部,A/R,项目执委会,业主公司,R,工程体系*,*:工程体系包括工程管理部、项目公司、成本管理部等,A,R,R,C,R,A/R,A,R,I,I,65,商业招商管理权责划分,R: 责任人, 操作者； A: 负责人, 审批和监督者； C: 被征询意见者,监控者； I: 被通
35、知者，知情权,66,商业运营管理权责划分,R: 责任人, 操作者； A: 负责人, 审批和监督者； C: 被征询意见者,监控者； I: 被通知者，知情权,67,目录,概述管控体系设计方法论“RACI”阳光管控体系（讨论）项目公司与子公司管理（讨论）,68,集团管控模式需要根据母子公司结构进行相应的设计。可以通过5类指标的审视来对业务进行评估，判断选择适合的管控类型；,业务类型与主业的一致性、需具备的市场反应（房地产开发、非房地产开发、商业地产开发）,区域特性区域的分布与经营特点的差异（本地、异地、区域公司）,股权结构与管理方式股权结构决定的阳光权益与合适的管理深度（参股、控股、GIC控股委托管
36、理、全资：利润中心？成本中心？费用中心？）,子公司成熟度经营团队的成熟度与文化制度体系的认可度,子公司组织规模经营团队的成熟度与文化制度体系的认可度,对阳光的子公司与项目针对上述指标进行综合评估，确定其采取的管控模式,69,房地产行业基本的管控原则,业务类型,区域分布,股权结构与管理方式,不需快速反应,差异较大,总部所在地,距离较远,成本费用中心,利润中心,全资,参股,子公司成熟度,子公司组织规模,较弱,成熟、能力较强,较小,大,高度一致,需要快速反应机制,采用治理结构管理,70,参考：万科的管控原则图,71,一般来说，集团管控类型大致可分为操作型、监督型、战略型以及财务管控型，其管控的变化实
37、际上是从集权到分权的演变,财务型管控,战略型管控,操作型管控,集团总部功能,核心功能,重要功能,财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并人力资源管理,财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并人力资源管理公关、集团营销法律审计RD项目拓展工程管理采购/物流质量管理市场营销销售执行,管控导向：,集权,分权,分权,管理模式,功能和人员配置,运营功能,财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并人力资源管理公关、集团营销法律审计RD,监督型管控,财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并人力资源管理公关、集团营销法律审计RD项目审核工程管理重大采购/物流质量监督市场管理销售管理,集权与分权融合,集权
38、,分权,72,根据阳光的现状，我们按照业务维度归纳了目前最主要的2种业务类型，具体单元的管控设计首先将其纳入类型，再进行细节的微调,本地阳光上东北苑华堂电控阳光（控股）经纪公司（控股）异地天津项目青岛项目沈阳项目,JSJ（GIC委托控股）世达物流华堂,根据子公司的团队成熟度、企业规模大小的不同，在设定类型管控方式时仍然可以进行细节权限的差异化设定,开发类项目公司,经营类管理公司,73,开发类项目公司管理,管控原则母子公司职能分工关键环节的监控,74,对于开发类项目公司、区域公司，阳光应采取核心环节集权，部分权限下放的方式，阳光总部行使操作型与监控型混合模式,集团总部功能,核心功能,重要功能,财
39、务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并人力资源管理公关、集团营销法律审计产品研发项目拓展工程管理（监督、建制）采购/物流（招投标管理、合同管理）质量管理（监督、建制）市场营销销售管理,运营功能,完整财务（总帐功能）人力资源管理子公司营销工程管理采购 （招投标执行）质量管理（现场管理）营销策划与市场管理 销售执行,项目公司,完整财务（总帐、合并报表功能） 子区域业务战略规划 子区域投资计划与执行 人力资源管理 子公司营销 法律 工程管理 采购 （招投标执行） 质量管理（现场管理） 营销策划与市场管理,区域公司,75,项目部、项目公司与总部的职能部门接口关系,规划设计部,市场营销部,项目拓展部,
40、运营管理部,成本管理部,财务部,客服中心,战略发展部,行政管理部,总经理/副总经理,项目公司,商业管理部,商业策划部,区域公司,证券部,法务审计部,工程管理部,人力资源部,工程部,销售部,综合管理部,销售部,综合管理部,财务部,同上,拓展部,规划设计部,成本管理部,工程管理部,财务部,同上,同上,(项目部没有财务）,项目部,(项目部为综合管理岗）,(项目部为销售岗）,(项目部为工程岗）,76,总部与开发类子公司业务权责划分,详见RACI权限表,77,总部与开发类子公司管理权责划分,R: 责任人, 操作者； A: 负责人, 审批和监督者； C: 被征询意见者，监控者； I: 被通知者，知情权,78,经营类管理公司,管控原则母子公司职能分工关键环节的监控未来演变,79,对于该类子公司的主要组织类型,开发,投资,持有,经营,阳光股份,GIC,其它,阳光股份,资产公司（业主公司）,商业管理公司,商业管理公司,.商业管理公司,.资产公司,阳光投资决策委员会（战略发展部）,阳光开发体系（拓展、工程、成本、商业策划等）,资产管理部（股权管理）,商业管理部,阳光总部,80,总部与商业管理公司的主业务权责划分,详见RACI权限表,81,总部与商业管理公司的管理权责划分,R: 责任人, 操作者； A: 负责人, 审批和监督者； C: 被征询意见者，监控者； I: 被通知者，知情权,
