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1、,安徽丰原生物化学股份有限公司“全员营销”培训研讨,二一年五月,目 录,社会环境的发展变化,劳动力,生产力效率,品质力效果,创新力价值,创造价值、提升竞争力,1970,1980,2000,2008,企业竞争力展现,成本,利润,过去,价格和利润由企业决定,现在/将来,价格由市场决定,利润由人的创新能力确定,成本,利润,成本,利润,市场竞争引起的企业趋势竞争,员工的执行力=企业的核心竞争力,营与销两者之间的差异,营,主动式,引导方式,价值为手段,销,被动式,推销方式,价格为手段,营销理念的演进,1896-1930,1930-1950,1950-1960,1960-至今,生产导向型时期：生产优先的思
2、考逻辑，如何提高生产力？,客户导向型时期：客户利益优先的思考逻辑。如何提供符合客户要求的产品,销售导向型时期：销售优先的思考逻辑，如何提高销售力？,社会导向型时期：如何提高企业社会形象？如何站在长期观点，提高社会及客户福祉,营销理念的演进,客户,营销推动力,产品推动力,品牌价值力,需求洞察力,技术创新力,整体服务力,员,营,销,全,全员营销理念,充分调动每位员工的积极性和突出能力，参与到企业的日常经营工作当中去，打破固有的销售和综合脱节的弊端，将企业人力资源有时发挥到极限，从而提升经营效率。,产品,价格,渠道,促销,需求,成本,便利,服务,厂家,客户,推动全员营销的核心系统诠释,企业竞争力,建
3、立全员营销的意识,提升员工的专业程度,规划合理的部门职责,制定完善的激励机制,全员营销前的问题思考（一）,事先对客户进行分析，思考如下问题,一、谁是我们目前的客户？二、谁是我们心中理想的客户？三、客户选择合作伙伴或购买产品的标准是什么？四、客户的购买状态如何？五、客户什么时候需要？我们如何开始与客户合作六、客户习惯的购买某种商品的方式七、客户愿意尝试使用另一种方式构买产品吗？,全员营销前的问题思考（二）,八、那些因素影响客户的购买过程？九、那些人影响最终的购买过程？十、我们的客户分为几种类型？十一、每一种类型的客户如何满足自己的需求？十二、不同类型客户间的需求差异性如何？十三、我们是否采用正确
4、的方式开发了新的客户？十四、如何满足新客户的需求？十五、需要什么样的渠道和方法去影响客户需求的多样性？,直接从事执行，并无 监督其他人工作的 责任,直接面对做事的员工，指 导或监督员工做哪些事、 如何做,各部门的管理,掌控战略目标，为企业绩效负责,全员营销的内在分工架构,高层管理,中层管理,基层主管,执行层,生产,营销,人事,研发,财务,各部门在全员营销系统中的角色分析,采购：价格/交货期/定价方式/原材料信息的咨询服务研发：技术支持力/新产品开发能力/产品改善/参与客户新产品开发 的程度/咨询服务质保：质量保证体系/质量与食品安全的过程控制能力/检测设备与方 法/现场环境与清洁/虫害控制/咨
5、询服务仓储：司乘人员的服务能力/配送车辆的形象与清洁/适时卸货/快速卸货/规范卸货/按要求堆放财务：账款期/发票及时准确/价格稳定高管：经营文化匹配/可持续发展能力/企业公众形象与品牌/高层间的互访沟通/相关行业的信息交流/供应商的系统能力/创新管理,目 录,企业高效能执行力的特征,尺度,力度,尺度,竞争,竞争,企业执行力与竞争力的关系,把事做对的手段,做对的事的目的,节流,开源,低浪费,高绩效,效率,效能,企业执行力不佳的原因分析,一、过高估计团队的执行能力二、出台管理制度时不严谨三、目标设置或分配不均四、缺乏企业文化建设,高层管理层面,一、心态：不想严格管理二、缺乏科学的监督考核机制三、执
6、行过程过于繁琐四、缺乏目标管理与责任分解方法五、却少团队文化建设六、缺乏高效的奖励与奖惩技巧,中层管理者的执行力系统分析,基层,中层,高层,一堵墙,中层管理者的执行力系统分析,基层,中层,一座桥,高层,启下,承下,硬币游戏,提升执行力的三大核心因素,动机心态,目标计划,促进控制,执行力,我真的老了,美国尼尔森调查公司，曾对全国60岁以上的老人做了一次问卷调查,调查的题目是：你最后悔的是什么？并列出几十项生活中最容易后悔的事情，供被调查者选择。结果,第一名：75%的人后悔年轻时努力不够，以致事业无成,企业,事情,事业,执行力中的执行动机找寻,求 财！求 名！求荣誉！,能 者多劳,标 准,待 遇,
7、企业成员在执行过程中的职责阐述,执行力层次,经营,管理,执行,知难行易，拿方向,知行合一，抓细节,知易行难，工实事,管理者的执行力系统分析,战略理解与转化,（解析、决策、计划、沟通）,流程优化与完善,（流程、细节、解决问题、调整）,员工领导与激励,（授权、督导、激励、考核）,目标流程,长期目标,中期目标,短期目标,月/周/日/即时目标,终极目标,组织总目标,五到十年,分公司目标,三到五年,部门目标,一到三年,个人目标,善用每一天,剥洋葱法,哈佛的调查,哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查，调查对象是一群智力、学历、环境等条件差不多的年轻人，调查结果如下：,3%,10%,60%,
8、27%,有明确的长期目标,有清楚但短期目标,有较模糊的目标,无目标,哈佛的调查,25年后，这些人的发展是怎么样的,高价值执行目标的明确技巧,一、要明确 （Specific)二、可测知 （Measurable)三、可达成 （Attainable)四、要务实 （Realistic)五、有时限 （Timebound),各部门目标设定SMART（范例一）,至2009年第四季度，工作绩效全面提升销售部门将获利率提升2%。整体合计1000万,T时间性,S具体的,R相关的,M可衡量的,A可达到,33,可编辑,各部门目标设定SMART（范例一）,至2009年第三季度，产品生产力全面提升生产部门生产力提升10%
9、。产值提升20000件,T时间性,S具体的,R相关的,M可衡量的,A可达到,目标设定所应遵循的原则,绩效价值,开源节流,新：创新营销模式创新,开源节流原则（挂钩各部门绩效目标）,增：好处销售利润增加,省：降低进货成本降低,多：产量产品产量变多,美：美感商品样式变美,美：美感商品样式变美,快：速度到货速度变快,人：使用顾客满意度提升,安：安全设备操作安全,制作SMART（练习）一,一、试着按SMART要求写下你的量化目标：二、确定目标并不难，难的是目标确定后如何专注于确定好的目标， 防止在日常工作中偏离最终目标。对此，建议你厘清以下问题： （1）实现目标有哪些障碍？ （2）我现在的工作必须做哪些
10、改变？,制作SMART（练习）二,（3）应该从哪个地方开始：（4）我应该注意哪些事情，避免影响目标的达成？（5）有哪些可以利用的资源？,主动出击找办法强化执行技巧,一、要解决什么问题？二、界定问题？急迫严重性？三、寻求问题发生之原因？四、确认原因？五、对象拟定？六、开展时间？七、策划方案？评估可行性？费用？八、执行方案成本分析,策划制定执行方案,当局者迷,旁观者清,理性判断,拉高格局,创意创新,执行方案的策划思维,执行方案行动计划（唱KTV追女友）,执行方案行动计划（嫁入豪门）,同步练习（一）,运用80/20原理管理你的时间,第一步：将你每天的工作全部列出,姓名,日期,如何确保项目顺利开展,一
11、、事前要充分的调研与分析二、寻求多个方案来作为备选三、好的市场开发与总结提炼能力四、要有新的观念和新的方法五、把实施与推动的计划做好六、选择最佳的时机来做这件事,按流程执行的步骤与方式,一、依工作的重要性决定工作的优先级二、以工作的重要性决定投入工作的时间三、同性质、同种类的、类似性高的工作分门别类进行四、不断地思考是否有效率的工作方法五、备齐以往的做法、相关的数据、相关的信息，当做工作前的参考六、请教有经验的前辈七、随时定出完成工作期限八、准备好必要的工具、材料、器材九、避免用过大的手段达成较小的目的以造成浪费，杀鸡焉用宰牛刀十、避免用过小的手段达成较大的目的以造成无法做到，螳臂当车,执行过
12、程中管控内容的分析,5W2H的问题解决方法,WHY（何故？）,WHAT（何事？）,WHERE（何处？）,WHEN（何时？）,WHO（何人？）,HOW（方法？）,HOW MUCH（花费）,为什么这么做？原因是什么？,目的是什么？做什么工作？,在那里做？从哪里入手？,什么时机最适宜？要花多少时间，什么时候完成,谁来完成？谁来承担？谁来负责？谁来协助？,怎样的方法？如何实施？如何提高效率？,做到什么程度？整体数量如何？质量水平如何？费用产生如何？,管控的评估标准制定,工作责任感,客户服务意识,执行成果评估,工作品质,工作效率,工作技能,团队合作,管控绩效评估有效工具,全员营销提升绩效的执行力方法,一
13、、是靠高度的责任心“干”出来的二、是靠开拓创新“闯”出来的三、是靠脚踏实地的工作“拼”出来的四、是靠干部干部以身作则“带”出来的五、是严格的制度和机制“管”出来的六、是靠群众的支持和监督“促”出来的,企业运作如同人体的运作,高层是头脑主要责任是经营决策，决定正确的事。,中层是身体主要责任是执行，宣达协调要做的事,基层是相当于双手与双腿责任是操作，迅速完成任务，把事情做正确,部门间协作出现落差的原因,业务部,行销部,研发部,生产部,财务部,人事部,以客户为中心的内部客户认知,外部客户,竞争对手,企业,利弊,开源,节流,战略,战术,战斗,销售,营销,市场,人事,研发,生产,财务,内部客户理念,销售
14、部门生产部门研发部门采购部门仓储部门信息部门人事部门,企业内部的各部门、各职级、职能、工序和流程间存在着提供产品和服务的关系，请选择出你的内部客户并说明如何做好应有的客户关系管理，提供服务方为厂家接受服务,质保部门财务部门公关部门客服部门市场部门信息部门管理部门,游戏时间：（黑杰克对红魔鬼）,1、一次讨论完五局要出什么样的牌2、讨论完后每局请队长派代表每局出一张牌3、两组伙伴起立翻开牌对决,不良跨部门协作的原因,一、强烈的专业忠诚意识： 不容易接受他人或他单位的意见二、各单位间权责不清 谁可管谁不界定或界定没有落实三、没有建立沟通管道与工具 往往只靠说的形式，形成沟通障碍四、流言蜚语太多 没有
15、建立良善的企业文化,进行跨部门间协作的注意事项,一、建构真实的组织架构二、个人的工作说明必须明确三、充分组织制定和利用部门间的计划四、定期组织部门间会议和人员沟通五、塑造正确的沟通方式,跨部门间协作有效的沟通方法,口头报告原则一、先说结论二、简洁、正确三、实事与主管感想要区别四、不要遗漏重要点五、成功、失败都要明言,跨部门协商式的冲突处理方法,1、把事和人分开2、利益重于立场3、采用客观标准4、创造多重方案,把饼做大,沟通,关怀,信任,理解,双 赢,跨部门协作障碍破除的策略思维,一、直接回绝二、说明原因三、不必一直道歉四、表示感激五、要求更多时间考虑六、设法使对方舒服些,跨部分协作拒绝请求的技
16、巧,一、坦率道歉法二、清楚解释法三、自我解嘲法四、将错就错法五、转移话题法六、物质补偿法,跨部分协作冲突过后的处理方法,第十步：学习推荐及帮助别人更成功,第九步：教会别人帮您的途径与方法,第八步：感谢推荐时表示回馈,第七步：拉紧关系，成为信息交流平台,第六步：用感谢信函或邮电表示感谢,第五步：自己成为有价值的影响力,第四步：同核心人物会谈有效请教,第三步：研讨接近核心的策略方法,第二步：判断谁是群体中核心人物,第一步：调整心态，双赢取向,十全十美的客户关系建立执行步骤,我们不能左右天气，但我们可以改变心情。我们不能改变容貌，但我们可以展现笑容。我们不能控制他人，但我们可以引导改变。我们不能预知明天，但我们可以利用今天。我们不能预知明天，但我们可以事事尽力。,讲师总结,64,谢 谢 大 家！,65,可编辑,
