《全面风险管理咨询项目设计方案书课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全面风险管理咨询项目设计方案书课件.ppt（89页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、2022/11/28,1,全面风险管理体系建设方案设计,内控体系项目工作流程,全面风险管理整合框架概述,我国企业风险管理现状,对全面风险管理的理解,全面风险管理体系方案设计,1,2,3,4,5,6,联合优势,2022/11/28,2,一、企业全面风险管理整合框架概述,企业全面风险管理是企业在实现未来战略目标的过程中，试图将各类不确定因素产生的结果控制在预期可接受范围内的方法和过程，以确保和促进组织的整体利益实现。企业风险管理（ERM）框架是由美国虚假财务报告全国委员会的发起组织委员会（COSO）在内部控制框架的基础上，于2004年9月提出的企业风险管理的整合概念。,什么是企业全面风险管理：,2
2、022/11/28,3,风险管理理论的发展,以“安全和保险”为特征的风险管理。100多年前航运企业风险管理的主要措施就是通过保险把风险转移给保险公司。 以“内部控制和控制纯粹风险”为特征的风险管理。随着工业革命的发展，公司对业务管理和流程方面的内部控制提出了要求。美国1977年的反国外贿赂法要求公司管理层加强内部会计控制；1992年的COSO内部控制综合框架提出以财务管理为主线的内部控制系统。 以“风险管理战略与企业总体发展战略紧密结合”为特征的全面风险管理。风险管理实践表明，仅靠内部控制难以实现企业的最终目标。为此，COSO于2004年9月出台了COSO企业全面风险管理整合框架（简称ERM）
3、，提出了由三个维度构成的风险管理整合框架。 我国国务院国资委于2006年发布中央企业全面风险管理指引（以下简称指引），标志着我国中央企业建立全面风险管理体系工作的启动。,第一阶段：,第二阶段：,第三阶段：,2022/11/28,4,COSO企业风险管理构成八个要素,在内部控制整合框架五个要素的基础上， COSO企业风险管理的构成要素增加到八个，八个要素相互关联，贯穿于企业风险管理的过程中。,监控,内部环境,目标设定,事项识别,风险评估,风险应对,控制活动,信息与沟通,（1）,（2）,（3）,（4）,（5）,（6）,（7）,（8）,2022/11/28,5,全面风险管理框架的8个要素构成,企业内
4、部环境是其他所有风险管理要素的基础，为其他要素提供规则和结构。其中特别是大型企业领导班子的风险偏好，决定了大型企业对可能出现的预料之外的事件的态度，企业管理层必须明确战略及其执行过程中的风险和回报。,（一）内部环境,管理层制定企业的战略目标，选择战略并确定其他与之相关的目标并在企业内层层分解和落实。管理层必须首先确定企业的目标，才能够确定对目标的实现有潜在影响的事项。企业风险管理就是提供给企业管理层一个适当的过程，将目标与企业的任务或预期联系在一起，保证制定的目标与企业的风险偏好相一致。,（二）目标设定,2022/11/28,6,企业风险管理要求辨别可能对实现企业目标产生负面影响的所有重要情况
5、或事件，事项识别的基础是将可能的风险与环境进行对比。这要求综合运用各种专业知识，尽可能地了解企业当前或将来的环境和经营情况。,一般用可能性（概率）和影响结果两个指标度量风险。风险评估的过程根据不同的情况，采用定性和定量相结合的方法。若可以获取充足的数据，可采用决策风险定量评估方法；若潜在的可能性及影响结果都较小，或者无法获得数据，则可采取定性的评估方法。,（四）风险评估,（三）事项识别,全面风险管理框架的8个要素构成,2022/11/28,7,企业要对每一个重要的风险及其对应的回报进行评价和平衡，据平衡的情况采取包括回避、接受、共担或降低这些风险。风险应对是企业风险管理的整体重要组成部分。,控
6、制活动包括在整个组织使用的审核、批准、授权、确认以及对经营绩效考核、资产安全管理、不相容职务分离等方法。这是企业管理层设计的政策和程序，为执行特定的风险应对措施提供合理保证。,（六）控制活动,（五）风险应对,全面风险管理框架的8个要素构成,2022/11/28,8,风险信息必须以一定的形式和框架进行交流，使企业员工、管理层履行各自的责任。企业必须对各种数据和信息流进行加工，形成关于企业风险组合轮廓的统一观点，以利于交流。通常存在自上而下式、平行式和自下而上式3种有效的交流形式。员工的风险信息交流意识是风险管理环境的重要组成部分，应鼓励员工就其意识到的重要风险与管理层进行交流，企业管理层应当重视
7、员工的意见。,企业应通过持续的监控和独立的评价活动，监控企业风险管理的有效性。持续监控以日常经营中发生的事件和交易为对象，包括企业管理层和专门的监控人员的活动。,（八）监控,（七）信息与沟通,全面风险管理框架的8个要素构成,2022/11/28,9,COSO企业风险管理的性质,COSO在对企业风险管理的界定中重点强调了七个属性和理念：,企业风险管理力求实现一个或多个不同类型但相互交叉的目标。,企业风险管理能够向一个企业的管理当局和董事会提供合理保证；,企业风险管理旨在识别那些一旦发生将会影响企业的潜在事项， 并把风险控制在风险容量以内；,企业风险管理贯穿企业整体，在各个层级和单元应用，还包括采
8、取企业整体层级的风险组合观；,企业风险管理应用于战略制定的过程中；,企业风险管理是由组织中各个层级的人员来实施的；,企业风险管理是一个过程，它持续流动于企业之内；,(1),(2),(3),(4),(5),(6),(7),2022/11/28,10,企业风险管理可以发挥以下作用,2022/11/28,11,企业风险管理的目标体系,企业风险管理框架提出了四类目标： 在这个目标体系中，增加了内部控制整合框架中所没有的一类目标：战略目标。虽然是平行的方式列示，但是，战略目标在这个目标体系中是最高层次的，其它三类目标都应当从属于战略目标。都是在为战略目标服务。,战略(Stntegic)目标，即高层次目标
9、，与使命相关联并支撑使命,经营(operations)目标，高效率地利用资源,报告(reporting)目标，报告的可靠性,合规(compliance)目标，符合适用的法律和法规,(1),(2),(3),(4),2022/11/28,12,COSO内控框架三个维度具体内容,第一个维度（上面维度）是是目标体系，包括四类目标：(1) 战略(Stntegic)目标，即高层次目标，与使命相关联并支撑使命；(2) 经营(operations)目标，高效率地利用资源；(3) 报告(reporting)目标，报告的可靠性；(4) 合规(compliance)目标，符合适用的法律和法规。 第二个维度（正面维度
10、）是管理要素，包括八个相互关联的构成要素,它们源自管理当局的经营方式，并与管理过程整合在一起，(1)内部环境、(2)目标设定、(3)事项识别、(4)风险评估、(5)风险应对、(6)控制活动、(7)信息与沟通、(8)监控。第三个维度（侧面维度）是主体单元，包括集团、部门、业务单元、分支机构四个层面。,2022/11/28,13,二、我国企业风险管理概述,企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目
11、标提供合理保证的过程和方法。 中央企业全面风险管理指引,14,国内企业的风险管理处于起步阶段,风险管理刚刚起步，表现为：经理人阶层普遍缺乏风险意识与风险管理的知识企业管理过程中缺乏风险管理的内容，除金融企业保险与金融领域缺乏风险管理的工具缺少独立的风险管理行业与市场,原因在于：绩效考核中基本不计入风险因素法规缺乏对上市公司披露风险管理情况的要求股市缺乏对上市公司风险管理的压力,2022/11/28,15,我国企业风险管理法律文献,2022/11/28,15,内部会计控制规范证券公司内部控制指引,证券投资基金管理公司内部控制指导意见,独立审计准则第9号内部控制和审计风险,1996年,2001年,
12、商业银行内部控制指引,2006年,中国企业会计准则体系,上市公司内部控制指引,中央企业全面风险管理指引,中国企业内部控制标准委员会（CICSC）成立,企业内部控制规范（征求意见稿）,2006年,2022/11/28,16,全面风险管理框架的设立原则,我国大型企业要在促进国有经济布局和结构优化方面发挥表率作用，实现国有资本优化配置，充分发挥跨省市经营，产业分布广的优势，就必须逐步建立全面风险管理框架，降低生产经营风险。在企业全面风险管理建立和实施的过程中，应该遵循以下原则：,成功地回避风险，必须建立在对风险发生可能性科学预测的基础上，这就要求在选择具体操作方法时，坚持理论与实际、定性与定量、历史
13、与未来相结合的方法，以确保实施方法的准确性和有效性。,一、预测先导原则,2022/11/28,17,对风险的性质、风险程度做出合理评估，结合企业管理、财务等综合能力，制定风险管理方针和策略。,全面风险管理框架的设立原则,对因进行风险管理而产生的成本及其绩效进行比较，择优采用。如果风险防范成本超出了最终风险可预测损失，那么，该项风险防范措施的效果无疑应该大打折扣。,四、成本效益原则,国资委或中央企业应对所属企业管理者的风险管理能力进行监控，避免超出其承受能力的经营风险。,三、避免超载原则,二、权衡轻重原则,2022/11/28,18,风险管理总体目标,与战略目标一致,财务报告真实可靠,合规合法,
14、高效运营,应对突发事件，防止重大损失,根据客户要求，可增加或减少。,三、全面风险管理的理解,2022/11/28,19,1、收集初始信息,2、风险评估,3、制定风险管理策略,4、风险管理解决方案,5、风险管理监督与改进,信息与沟通（访谈）,工作步骤,2022/11/28,20,全面风险管理三道防线,管 理 层,第1道防线,第3道防线,第2道防线,风险管理,内部审计,业务部门A,业务部门B,业务部门C,审计委员会,风控委员会,XX委员会,XX委员会,董 事 会,一个基础,2022/11/28,21,一个基础：公司治理结构,公司治理是涉及公司的表现：它关系到一家公司如何得到有效的管理，从而发挥最佳
15、表现公司治理是涉及责任的问题：它关系到董事会及管理层如何向股东负责，而使股东能从公司的表现中得益,公司治理,2022/11/28,22,公司治理与风险管理有什么关系？,公司治理是风险管理的一个必要的组成部份，因为它提供了对风险由上而下的监控与管理 近年多个国家都订立了公司治理的最佳守则：美国：纽约证交所最佳治理守则英国：Cadbury/Hampel Report、The Combined Code加拿大：Dey ReportOECD Report这些最佳守则均清楚指出建立风险管理是董事会及管理层的责任,2022/11/28,23,如何构建有利风险管理的公司治理结构,建立一个健全的、以董事会为首
16、的公司治理结构订立企业的目标和战略，包括企业的风险政策和极限贯彻一套重视风险管理的企业文化和价值观,2022/11/28,24,第一道防线：业务单位防线,业务单位包含了企业大部分的资产和业务，它们在日常工作中面对各类的风险，是企业的前线 企业必须把风险管理的手段和内控程序融入到业务单位的工作与流程中，才能建立好防范风险的第一道防线,2022/11/28,25,1、了解企业战略目标及可能影响企业达标的风险2、识别风险类别3、对相关风险作出评估4、决定转移、避免或减低风险的策略5、计设及实施风险策略的相关内部控制,如何建立第一道防线,2022/11/28,26,(风险宇宙TM ),资信,制度,知识
17、产权,财务,流动资产与信贷,资本结构,市场,财务报告,营运,法律,生产程序,经营环境,市场结构,民风与文化,治理,策略,董事会活动,交易,并购,变卖,声誉,道德,社区责任,风险管理,董事会及管理层业绩,组织结构,监察与沟通,执行,筹划与开发,利益有关方,供应商,政府,顾客,股东,经济情况,国家情况,市场变化,竞争对手,人才资源,雇员,沟通,有形资产,机器、厂房与土地,其他有形资产,负债,合约,法规,市场与销售,生产及流通,商品/服务开发,流程,估值与选择买家,评估与甄选,尽职调查,并购后整合,资信管理,运营,组织与监察,硬件,软件,网络,无形资产,知识管理,信息,现金管理,对冲,融资,股东资本
18、,债务,商品,利率,外汇,税务,会计,合规,风险宇宙(对企业进行风险分析诊断),2022/11/28,27,风险发生的可能性,2022/11/28,28,风险对企业造成的影响,2022/11/28,29,风险处理方法的效果,2022/11/28,30,风险地图(或风险共同语言),影响程度,几乎 肯定,极可能,可能,低,极低,B,C,A,G,I,D,J,K,H,E,F,可能性,说明:A 人力资源风险B 财务风险C 竞争风险D 开发风险E 过度自信风险F 系统故障风险G 主要客户风险H 欺诈风险I 政治风险J 薪酬奖励风险K 科技风险,2022/11/28,31,风险处理组合,处理评级,风险评级,
19、近乎没有效果,低效,适中,超标,极度,极高,高,中等,低,A,G,I,D,J,K,H,E,说明:A 人力资源风险B 财务风险C 竞争风险D 开发风险E 过度自信风险F 系统故障风险G 主要客户风险H 欺诈风险I 政治风险J 薪酬奖励风险K 科技风险,F,采取行动,密切监控,定期审阅,2022/11/28,32,风险处理策略,2022/11/28,33,风险策略避免禁止交易减少或限制交易量离开市场转移套期保险策略性联盟其他分担风险的安排,小心管理投资广泛保护的安排订价反映风险程度可接受自我保险预留储备增加监督,风险处理策略,影响程度,大,小,2022/11/28,34,企业建立的第一道防线，就是
20、要各业务单位就其战略性风险、信贷风险、市场风场和操作风险等等，系统化地进行分析、确认、度量、管理和监控企业需要把评估风险与内控措施的结果进行记录和存档，对内控措施的有效性不断进行测试和更新,第一道防线：总结,2022/11/28,35,第二道防线：风险管理单位防线,第二道防线是在业务单位之上建立一个更高层次的风险管理功能，它的组成部份可能包括风险管理部门、信贷审批委员会、投资审批委员会风险管理部的责任是领导和协调公司内各单位在管理风险方面的工作，它的职责包括：编制规章制度对各业务单位的风险进行组合管理度量风险和评估风险的界限建立风险信息系统和预警系统 、厘定关键风险指标负责风险信息披露、沟通、
21、协调员工培训和学习的工作按风险与回报的分析，为各业务单位分配经济资本金,2022/11/28,36,36,第三道防线：内审单位防线,第三道防线涉及一个独立于业务单位的部门，监控企业内控和其他企业关心的问题内部审计的定义：,2022/11/28,37,内部审计的三大功能,财务监督财务帐的可用性内部管理和制度的执行典型例子：检查分、子公司上报总部的财务报表的准确性以及执行财务管理政策的情况经营诊断管理审计以及效率和效益审计检查和诊断经营和管理过程中的偏差和失误典型例子：企业对某业务单位或某部门执行效益审计(一个输入与产出的关系),2022/11/28,38,咨询顾问企业风险管理和发展策略方面的咨询
22、调查领导关心的热点问题和管理薄弱环节典型例子： 兼并收购时调查被投资公司的内部管理和流程操作，了解薄弱环节或其他影响并购交易的重大事项，从而确定管理方法和并购策略,2022/11/28,39,构建企业风险管理的关键成功要素,1、股东确立对企业监督的机制，考虑是否需要在集团层面：引入以董事会领导的管理体制聘任有经验的外部董事，来加强对企业的监督要求企业建立风险管理和内控系统，并对其运作及有效性作出定期的汇报,2022/11/28,40,2、管理高层的支持和参与确立方向和目标营造必要的环境为平衡风险与回报作出战略性的决定,风险,调整风险后的回报,2022/11/28,41,3.建立风险管理文化风险
23、管理的手段，必须融入日常的管理流程通过讨论和培训，使风险管理的实施得到“全民” 的支持通过经验的分享，不断加强风险管理的认同性4.采用先进的风险管理的实施方法借鉴如美国 Treadway 委员会所提出的COSO内控框架采用各种识别和度量风险的先进的方法采用标准的模板和程序确认风险、评估风险、建立记录和文档、参考国际最佳实务，构建信息管理系统和预警系统,2022/11/28,42,财务内控,财务控制是风险管理的主要内容,主要内容,2022/11/28,43,财务报告系统的功能,股东,监管部门,其他利益相关者,分析和修正,企业远景、战略和目标,企业经营、管理和控制,企业业绩的度量和报告,财务报告系
24、统,财务信息披露和报告,2022/11/28,44,财务报告系统管理,2022/11/28,45,财务报告系统的典型问题,1、输入资料不准确或不完整缺乏内部控制员工缺乏应有的知识和资历对资料的要求不清晰2、缺乏一套清晰和统一的会计政策如何确认收入？如何计提准备金？如何界定经营性与资本性支出？,会计科目设计不完善依靠人手操作或缺乏合适和统一的电子核算平台,如何反映对外投资？如何记录各类金融衍生工具？,2022/11/28,46,财务报告系统的典型问题,3、关帐或财务结算程序不规范没有明确财务结算的工作和程序没有利用标准的结算表/模板没有订立重要性的门槛4、未能披露或提供重要信息什么数据或差异需要
25、进行分析？需要与什么数据进行比较？分析需要得到什么数据的支持？什么资料可协助管理层加强管理？,2022/11/28,47,财务报告系统和内部控制的关系,财务报告系统是为企业内部管理提供信息和与外部利益相关者(如股东、监管机构)沟通的主要工具和媒介财务报告系统需要一个完善的内部控制环境，才能及时和有效地执行和发挥它应有的作用,2022/11/28,48,内部控制的作用,内部控制的作用在于保证/保护：信息（会计信息和经营信息）的可靠性和完整性遵循政策、计划、程序、法律和法规资产的安全提高经营效益和效能实现经营的目标和防止浪费资源,2022/11/28,49,内部控制不能：将一个原本拙劣的管理体系改
26、变成一个优良的管理体系影响环境因素，如政府的法规和政策、竞争对手的行动或经济状况保证企业的成功或不会面临倒闭的命运杜绝员工或管理层舞弊和欺诈的行为,2022/11/28,50,控制环境,风险评估,信息和沟通,控制活动,监控,如何构建内部控制公司层面的评估,管理层关于内部控制的报告,评估内控的整体的有效性，找出有待改进的地方，并建立一个监控体系,在流程、交易和应用层面，理解和评估内部控制,在全公司层面评估内部控制,组织项目小组实施评估工作,理解内部控制的定义,2022/11/28,51,公司层面的内控控制环境,企业道德规范与价值观员工的行为操守与企业文化公司治理结构和政策董事会及各委员会的构成企
27、业规章制度董事会与管理层之间的关系、权力和职责,2022/11/28,52,公司层面的内控风险评估,企业是否拥有既定的程序以确定、评估和度量影响企业达标的风险？先进的内审部门？风险管理部门？全面风险评估？企业有否详细记录评估风险的结果？有否进行详细的讨论和沟通？,2022/11/28,53,公司层面的内控信息和沟通,企业的架构是否能够令各部门及业务单位明确各自的职责及促进沟通企业是否拥有一个合适的电子平台处理管理信息和数据确保信息能够及时发放确保各类信息和报告的准确性和可用性,2022/11/28,54,规章制度 审批程序资产实物的安全 特殊报告 表现指标 信息系统控制职责划分,公司层面的内控
28、控制活动,2022/11/28,55,公司层面的内控控制活动,规章制度 董事会及各委员会的章程企业风险政策员工招聘守则企业采购政策会计及财务管理守则,2022/11/28,56,审批程序 一种预防性的控制措施确保规章制度得以落实执行知识与经验分享责任的承担,2022/11/28,57,公司层面的内控控制活动,资产实物的安全 档案/库存上锁减少利用现金交易 办工室安全系统 / 警铃资料数据库进入的限制保安人员员工身份证机器上的标记隐型录相机,2022/11/28,58,公司层面的内控控制活动,特殊报告逾期应收款报告工作超时完成报告原材料不合格报告机器故障报告 产品不合格或退货报告存货台帐红字报告
29、,2022/11/28,59,公司层面的内控控制活动,表现指标预算与实际比较项目管理报告财务指标报告系统可用性报告 员工利用率报告,2022/11/28,60,公司层面的内控控制活动,职责划分一种员工之间相互制约的控制， 以减少出错或越权的情况不能由同一人发起、批准和记录一宗交易不能由同一人保管和记录资产定期轮换职责，在日常运作中的主要控制点应有高管人员的参与或由独立的人员作出审查,2022/11/28,61,公司层面的内控控制活动,2022/11/28,62,监控是对一定时期内内部控制执行质量的评价程序，考虑相关内部控制是否能够满足最初设计的目标，并保证在不同情况下进行适当的修改。 考虑并记
30、录是否定期对内部控制进行评价；管理层是否采纳内部和外部审计师关于内部控制的建议；是否存在内部审计部门以协助管理层进行监控。,公司层面的内控监控,2022/11/28,63,程序、交易及资讯科技应用层面,2022/11/28,64,If the guideline control is not applicable, then please state a reason.,2022/11/28,65,2022/11/28,66,控制频率,相关政策规定,控制设计的有效性,应当对实质性控制提供尽可能详尽的细节描述，以便具备相应知识水平的人员能够正确合理的予以执行。这些描述必须依照控制的本质去描述，并
31、随着控制的变化而不断修正更新，但不可以描述成在未来才可以予以实施或者具备一定条件才可以实施的控制。,控制策划者是指负责更正那些不可能实际实施的控制的人员。这种更正包括 更新控制文件（适当的流程图和控制表格和其他相关的文件）对于拥有同一控制的不同经济业务有可能设置同一控制策划者。,控制实施的频繁度说明了该控制在与其特有的风险评估相关的流程中的重要性。可以选择是每日/每周/每月/每年两次/每年或其他。,这是为了符合相关流程、指南（包括授权的指南）、准则、系统说明、工作描述等等。,2022/11/28,67,评估整体控制的有效性，确定应改进的地方并建立监督系统,1、内控设计缺陷之弥补2、业务流程之穿
32、行测试3、主要内控点之测试策略4、主要内控点实际操作之测试5、内控实际操作缺陷之弥补及再测试6、评估整体财务报告内控的有效性,67,2022/11/28,68,四、全面风险管理体系建设方案设计,控制流程,基础设施,治理结构,人员,程序,方法,系统,数据,识别,评估,控制,测量,报告,外部环境,控制要求,验证改进,风险战略,控制目标,风险偏好,风险政策,政 治,文 化,法 制,宏观经济,行业环境,监管要求,2022/11/28,69,方案设计的理念,全面风险管理,基于全面风险管理的内控,全流程内控,财务内控,2022/11/28,70,全面风险管理流程示意图,供应链管理,生产管理,人力资源管理,
33、销售管理,投融资管理,风险因素和风险事件,流程,流程,流程,流程,流程,风险管理接口,全面风险管理体系,2022/11/28,71,例如：组织解构图设计：,例如：XX公司的概况例如：1、业务板块：以XX行业产品业核心主业，兼营采矿、机械、电子、建筑、房地产、服务业、海外贸易。一业多地2、营业收入874.7亿元利润16.5亿元职工总数8.25万3、弘扬长征精神 立志创新创优创业,2022/11/28,72,还可以给出另外的组织结构图,评级部,数据中心,市场部,总裁办,董事会秘书,行政管理部,技术支持部,人力资源部,分支机构部,战略发展2部,企划部,审计委员会,薪酬委员会,股东会董事会,监事会,分
34、支机构,采购部,物流部,商账管理部,财务部,评审委员会,全面风险控制委员,经营团队,2022/11/28,73,Xx公司关键词提炼（理念、宗旨等）,海外上市、结构调整、技术创新、并购重组内部控制、风险管理抓结构、保质量、打品种、提效益、创品牌稳、实、好、快、强,2022/11/28,74,全面风险管理体系建设遵循原则,长期目标与短期目标结合,国际先进经验与公司实际结合,1、,2、,2022/11/28,75,五、内控体系项目工作流程,项目启动,调研评估,体系设计,运行测试,持续完善,2022/11/28,76,调研评估,体系设计,运行测试,持续完善,主要任务：初步调研，成立项目管理组织架构，组
35、织内部培训，界定体系建设范围，明确项目目标，编制项目计划。工作成果：XX公司全面风险诊断报告 XX公司全面风险管理体系建设项目计划书阶段重点：充分沟通治理结构和管理文化，通过培训导入风险管理和内控的理念，统一认识，实现项目动员。明确项目长期和短期目标，根据“自上而下、风险导向、重点突破、循序渐进”的策略制定合理的进度计划。,项目启动,2022/11/28,77,体系设计,运行测试,持续完善,项目启动,主要任务：内部环境调研，流程梳理，风险评估。工作成果：XX公司风险管理内部环境调研报告 XX公司重点流程内控风险评估报告阶段重点：全面深入调研，准确掌握企业各个层面对全面风险管理的真实需求。统一流
36、程梳理和风险评估的工具及模版，形成规范的流程描述和风险评估文档。,调研评估,2022/11/28,78,主要任务：以全面风险管理为导向进行有针对性的内控体系设计。工作成果：XX公司基于全面风险管理的内控体系设计框架 XX公司内部控制管理手册阶段重点：确保所设计的体系能够与原有运营体制衔接，融入全面风险管理的理念 ，嵌入风险管理基础手段，预留风险管理接口。,运行测试,持续完善,项目启动,调研评估,体系设计,2022/11/28,79,运行测试,主要任务：体系试运行，并进行符合性测试和管理层测试，根据测试结果进一步改进。工作成果 XX公司内控体系运行测试与改进报告 经修正后的内控运行报告阶段重点：
37、实现体系的全面试运行，在运行中发现偏差，并提出改进意见和改进措施。,持续完善,项目启动,调研评估,体系设计,运行测试,2022/11/28,80,主要任务：根据经营过程中的内外部环境变化适时调整体系。工作成果：内控体系建设阶段项目成果全面移交 xx公司内控体系与全面风险管理体系接口说明书 阶段重点：内部工作人员掌握体系持续完善的方法，实现体系自我持续完善，并根据风险管理需求安排全面风险管理体系的过渡。,项目启动,调研评估,体系设计,运行测试,持续完善,2022/11/28,81,工作方式选择,2022/11/28,82,企业主导项目实施,我们的工作方式,以项目工作组为单位建立紧密沟通机制,联合
38、信用提供全程技术支持和实施辅导,1、,2、,3、,2022/11/28,83,机构组织设置情况,注册情况,规模最大,资本市场,信贷市场,联合信用管理有限公司（简称“联合信用”）是经国家工商总局核准，于2000年1月在北京成立的全国性专业信用信息服务机构，2009年4月天津泰达国际(集团)控股有限公司入资联合信用，总公司迁址天津。,目前设有研发部、评级事业部（天津分公司业务并入评级事业部）、征信事业部、财务审计部、综合管理部。注册资本1.25亿元人民币，是目前国内最大的信用信息服务机构之一。,目前设有有分支机构33家，其中联合资信和天津中诚从事资本市场业务，天津中融从事证券咨询业务。,其它子公司
39、和分公司分别在北京、上海、天津、山东、福建、海南、重庆、湖北、河北、山西、内蒙古、新疆、四川、江苏、浙江、陕西、辽宁、吉林、黑龙江、甘肃、宁夏、安徽、广东、湖南、云南等26个省市开展信贷市场业务,联合优势,2022/11/28,84,黑龙江,吉林,辽宁,天津,山东,青岛,河南,河北,山西,宁夏,陕西,甘肃,新疆,重庆,四川,云南,湖北,湖南,江苏,上海,安徽,福建,广东,深圳,广西,北京,海南,内蒙,浙江,2家资本市场评级机构,1家投资咨询服务机构,30家信贷市场评级机构,服务网络,2022/11/28,85,专家队伍,王少波博士：战略管理专家欧志伟博士：风险分析专家李信宏博士：风险分析专家郭
40、其阳硕士：财务分析专家马文洛硕士：结构分析专家李 萌硕士： IT统计专家刘文良硕士：风险分析专家任利刚硕士：评级技术专家,2022/11/28,86,人总行认可的银行间债券市场评级业务资格,国家发改委认可的企业债券评级业务资格,中国保监会认可的企业债券评级业务资格,中国证监会认可的证券市场评级业务资格和证券咨询资质,人总行及26个省市分行、支行认定的借款企业、中小企业评级机构,国家发改委认定的国家级中小企业信用服务体系建设试点评级机构,国家发改委认定的国内担保机构信用评级机构,国资委、全国整规办认定的行业商会（协会）信用评价试点评级机构,1,2,3,4,5,6,7,8,具有评级机构全部的从业资
41、质,2022/11/28,87,全国主要业务开展情况,累计对84支企业债券进行信用评级，累计市场占有率36.8%，2007年 市场占有率46.7%，居国内第一。,累计对293家次企业短期融资券进行信用评级；2007年对131家企业短期融资券评级，市场占有率42.12%，居国内第一。,累计对32支金融机构债券进行信用评级，市场占有78.2% ，居国内第一。,创立国内中小企业企业集合债券信用评级，评级业务量居全国第一。,在18个省市开展担保机构评级业务，累计对600多家担保机构进行了评级，市场占有率80%以上，居国内第一。,较早开展中小银行内部评级体系研究，与近30家中小金融机构建立了战略合作关系，已成功为多家中小银行开发了内部评级系统。,集合债券,银行内部评级体系,金融机构债券,短期融资券,企业债,担保机构评级,2022/11/28,88,借款企业评级,业务总收入,31个子公司和分公司在26个省市开展借款企业、中小企业信用评级，年评级业务量达7000余家次，居全国评级机构前列。,2008年联合信用共计完成营业收入12523万元，比2007年增长39.7%，其中资本市场评级营业收入6865万元，占总营业收入的54.8%；完成利润共计总额2618万元，比2007年增长145.6%。,全国主要业务开展情况,2022/11/28,89,谢谢大家的时间,
