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1、作者：mrzhao21,如何制定战略,战略管理,战略制定过程,目录,战略分析,战略制定,战略分析,【问题】为什么要对环境进行分析？答：环境，舞台也。环境是企业经营活动的背景，环境是企业战略的出发点、依据和限制条件，企业最重要的是适应环境，顺应环境变化。识时务者为俊杰，利润来自环境，风险亦来自于环境，环境是我们的生存空间，环境决定我们的发展方向。,战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。进行战略分析的目的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路。通过研究外部环境，公司
2、确定：它们可能会选择做什么；通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么。,目录,战略分析,战略制定,外部环境分析,内部环境分析,内外部环境结合分析,业务投资组合分析,外部环境分析（宏观环境、微观环境）,宏观环境分析,宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。,外部环境分析（宏观环境、微观环境）,微观环境分析即是对行业/产业及竞争环境分析的分析。主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。采用的工具是：波特的“五种力量模型”。,
3、五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。,微观环境分析,五力模型分析的主要因素,决定供应商力量大小的主要因素：所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势,决定进入壁垒强弱的主要因素：规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点,决定买方力量大小的主要因素：讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品
4、差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机,决定行业内部竞争程度的主要因素：行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本,决定替代威胁性的主要因素：替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度,目录,战略分析,战略制定,外部环境分析,内部环境分析,内外部环境结合分析,业务投资组合分析,内部环境分析 企业资源、能力及核心竞争力分析,分析内容及目的：,从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的核
5、心竞争力或者进入相关行业。,分析方法：,主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和能力才能增加价值。,内部环境分析 企业资源、能力及核心竞争力分析,资源与能力概述：,显在、静态、有形的客观使役对象；指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素，包括有形资源（资金、实物、人力）、无形资源（技术、商誉、企业文化）。,潜在、动态、无形的主观能动条件；指能够把企业的资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能。包括职能领域能力和跨职能综合能力。,资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。,内部环境分析 企业资源、能力及核心竞争力分析,资源与能力分析：,分析方法,注释,关键因素分析主要分析各要
6、素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度。通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度，以此揭示出企业真正的竞争实力。企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上。企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去。,内部环境分析 企业资源、能力及核心竞争力分析,价值链概述：,波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动
7、与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”,价值链的概念是由美国迈克尔波特于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。综合价值链的基本活动及辅助活动的分析，确认企业内部管理中存在的优势和劣势。,价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所
8、需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。,内部环境分析 企业资源、能力及核心竞争力分析,价值链分析：,内部环境分析 企业资源、能力及核心竞争力分析,核心竞争力概述：,20世纪80年代兴起的资源理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力核心竞争力。战略必须建立在核心竞争力的基础上。,核心竞争力，又称“核心能力（Core Competence）”、“核心竞争优势”，是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的
9、、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。什么是企业的核心竞争力，说得直白一点就是你到底会干什么、特别会干什么。,一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是：“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并难于模仿的”。核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。,市场环境适应、营销拓展及渠道管理、企业及产品美誉度等,技术研发、应用、整合、延展等,战略决策、组织管理、企业文化、人事、财务等,内部环境分析 企业资源、能力及核心竞争力分析,核心竞争力概述：,企业的核心竞争能力不是一成不变的，某个企业的核心竞争能力可能最终被竞争对手所成功模仿，并
10、随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。,因此，企业应该以动态的观点看待企业的核心竞争能力，随时对自身的能力与外界（如竞争对手和行业水平）进行比较和评估，并不断对优势进行加强，以保持持久的核心竞争能力。,例如，在上世纪80年代，快捷优质的上门服务无疑是某家电企业的核心竞争能力。但是时到今日，各家电企业之间售后服务水平的差距已经大大缩小了，此时售后服务水平已经不是这家企业的核心竞争能力。这种变化在许多行业中都到处可见。,内部环境分析 企业资源、能力及核心竞争力分析,核心竞争力概述：,建立核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建
11、立能力的管理班子应保持相对稳定。培养新核心竞争能力的方法主要有以下四种：,集中法,借用法,收购法,融合法,通过统一目标，加大对核心技术、技能的资金投入与人才配置，组建竞争能力开发团队等方法提高内部资源配置的效率。,通过与其他厂商、研究机构、主要客户形成联盟，如合资、合营、授权等，从中获得并消化吸收合作伙伴的技术和技能。,通过收购具有相关核心技术或竞争能力的企业或组织（并确保其在收购后不流失），而快速强化目标专长或竞争能力。,将若干相关生产技术、各功能领域技术（研发、生产、营销和服务等）、自有的和借用或收购的技术等加以有效整合。,内部环境分析 企业资源、能力及核心竞争力分析,核心竞争力概述：,内
12、部环境分析 企业资源、能力及核心竞争力分析,核心竞争力概述：,目录,战略分析,战略制定,外部环境分析,内部环境分析,内外部环境结合分析,业务投资组合分析,内外部环境结合分析：SWOT分析,SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来。一般而言，一个组织应该选择如下战略：（1）利用组织优势和外部机会；（2）化解和克服内部劣势和外部威胁。即：发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁。,机会/挑战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？,利用机会,发挥优势,对付威胁,弥补弱点,优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱
13、公司竞争力的资产/能力有那些？,可用来作内部能力评价和竞争分析,从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战,企业,内外部环境结合分析：SWOT分析,SWOT分析的步骤：,第一步：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；第二步：优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步：对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定目前应该采取的具体战略与策略。,附表：SWOT业务策略矩阵,目录,战略分析,战略制定,外部环境分析,内部环境分析,内外部环境结合分析,业务投资组合分析,业务投资组合分析,我们在竞争当中处于什么样的位置？我们是应当进攻还是防守？在进攻中我们的重点方向是什么？,根据
14、“PEST宏观环境分析”、“行业竞争五力分析”了外部环境，根据“价值链”或其他工具分析了内部的资源与能力，再结合“SWOT分析法”来选择公司总战略。对于业务投资组合部分，可采用“波士顿矩阵（BCG）、GE矩阵”法来确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向最有吸引力的业务单元。,除了一些较小的公司外，大多数公司都有多种产品和面对多个市场面，因而每一个公司都不可能选择单一经营战略，而必须是根据产品、市场的不同而选择的一个战略组合群。当企业的各业务单元在不同的产业进行竞争时，企业在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己的具体竞争战略。,这个问题的答案将直接决定我们的战略选择
15、。,波士顿矩阵（BCG）分析法,高,高,低,低,业务增长率,市场占有率/市场份额,GE（美国通用电气公司）矩阵分析法,大,强,弱,小,行业吸引力,企业实力,目录,战略分析,战略制定,愿景,使命,战略目标,战略选择,战略保障措施,企业愿景,战略制定前应思考两个问题：（1）我们现在在哪里（背景）？我们将要到哪里去（即愿景是什么）？（2）我们为什么能够得到回报？我们的业务是什么（即使命是什么）？,企业愿景（或称企业远景）企业是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标，是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。,企业愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？”反映了管理者对企业与业务的期望，描
16、绘了未来向何处去，旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。,企业愿景,企业愿景举例：,迪斯尼公司成为全球的超级娱乐公司；索尼成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象；联想公司未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；,1,企业使命,企业使命就是指“企业的业务（任务）是什么？”，它描述了一个组织在社会中为其顾客生产产品和提供服务的基本功能，一个组织的使命是其存在的原因，是企业经营管理的全部意义所在。,企业使命为企业建立了统一的精神和追求，可以焕起所有员工崇高的使命感，是引导和激发全体员工持之以恒、为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源。,企业使命,企业使命
17、举例：,迪斯尼公司使人们过得快活；索尼体验发展技术，造福大众的快乐；沃尔玛天天低价；阿里巴巴让天下没有难做的生意；,2,战略目标,战略目标是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。战略目标是对企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。,德鲁克在管理实践一书中提出了八个关键领域的目标：市场；技术改进和发展；提高生产力；物资和金融资源；利润；人力资源；职工积极性发挥；社会责任。,战略目标,战略目标举例：,通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在8年之前，达到存货周转率倍、营业利润率8的目标。波音公
18、司：尽我们所能来获得高利润，保持股东的年平均收益率为20%。,3,战略选择,战略选择,具体战略举例：,公司层战略选择。强调“做正确的事”，如增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略。事业部/业务战略选择。强调“在每一项事业里应当如何进行竞争”，如成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战略）、集中化战略。职能战略选择。强调“应怎么支撑总体战略和事业部战略”，一般可分为营销战略，人力资源战略，财务战略，生产战略，研究与开发战略等。,4,战略制定的焦点和中心在于制定策略规划上为实现战略目标应该采取什么行动。战略分析为战略制定提供了坚实的基础，以此来选择和制定符合企业发展的战略。,战略保障措施,总体战略制定完成之后，应该制定战略措施，从而保障战略落地。离开战略措施，总体战略的实施可行性将受到质疑，战略本身就可能成为空中楼阁。,对不同企业的战略，要求制定战略措施的内容和重点会有所不同，一般可以从下面六方面内容进行选择：组织保障、技术保障、市场营销保障、管控系统保障、人力资源保障和财务保障。,保障措施,战略目标举例：,5,总结,谢谢！,
