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1、,绩效管理 与绩效执行,2,尹国剑，曾任柏氏品牌化妆品公司行政人资总监，从事人力资源管理咨询工作多年，现任理士国际(跨国集团、外资上市公司)绩效总监、HR项目经理,讲师介绍,3,目 录,4,什么是 绩效管理,5,什么是绩效管理？,6,7,乌鸦喝水,8,（影片欣赏，5分钟）,9,什么是绩效管理？,采用和运用方法（计划、沟通、评价、改善等）实现（组织）目标的管理过程,10,绩效循环：,11,什么是战略？,12,为什么90%的企业不能成功的执行战略,-1999年财富刊,13,为什么老板在想高端的事，部门往往在想自己的事？,14,95的员工不知道公司的战略是什么,60的组织没有将预算与战略相链接,70
2、的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩,绩效管理障碍,沟通障碍,85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时,认识障碍,资源障碍,十家组织中九家都以战略失败告终,战略执行的障碍：,15,围绕战略执行的绩效管理体系,绩效管理体系是使战略成为行动的工具，具有：战略支撑性行动驱动性,16,目标分解,承接战略目标，通过目标分解，人人有指标，个个有行动,过程实施,结果评价,应用改善,1,2,3,4,通过过程管控、纠偏，确保战略落地,对结果检验，以业绩论英雄,分析、总结，改善不足，提升效率,绩效管理体系实现了战略了有效落地,17,常见的绩效模式：,基于目标分解的KPI考核体系,目标/计划,
3、教练/辅导,反馈/报酬,考核/检查,绩效管理,绩效管理的目的在于战略的实现,绩效考核的目的在于评价、检查和纠偏,18,常见的绩效模式：,平衡计分卡与组织协同,愿景,使命,战略图,-,平衡计分卡报告,反馈,19,常见的绩效模式：,SBU业绩核算体系,研发5亿,生产5亿,销售5亿,包销合同,包销合同,采购,品质,人力行政,财务,辅助系统,职能系统,服务协议,服务协议,服务协议,业绩分解,总销售额：5亿,仓储,20,基于目标分解的绩效管理流程：,目标分解,指标拟定,沟通/辅导,考核评价,面谈改善,绩效管理循环,21,指标制定的技巧与方法,22,指标制定常用思路：,聚焦重点，精、准、狠,23,指标制定
4、常用思路：,目标要有挑战性，才能专注行动，但过于拔高，低水平也难达到,24,指标制定常用思路：,业绩水平往往受最短的木板决定,25,指标制定原则,存在改进空间,考核数据可低成本获取,以定量考核指标为主,考核内容为被考核者可控,突出考核期工作重点,指标制定原则：,26,常用指标制定方法：（鱼骨图法）,KRA1,KRA3,KRA5,KRA2,KRA4,KRA6,KRA7,公司战略目标,KPI3,KPI1,KPI2,27,常用指标制定方法：（四份法）,数量纬度（总量、比率）,质量纬度（精确性、优越性）,成本纬度,时效纬度,28,常用指标制定方法：（基于流程）,流程活动,输入端,输出端,T、Q、C、S
5、,T、Q、C、S,输入要求,输出结果,过程控制,基于流程的指标提取方法,29,目标值设定与评分方式层级法,设计优秀、良好、一般、较差、很差五个衡量标准，分数对应关系如下：,远超目标,达到目标,现状水平,低于现状,退步较大,例（指标）：设备不良率,30,目标值设定层级法,当实际完成值 基准值时， 考核得分60-40（基准值-实际完成值）/（目标值-基准值）当实际完成值 = 基准值时， 考核得分 60当基准值 实际完成值 目标值时， 考核得分=60+40（实际完成值-基准值）/（目标值-基准值）当实际完成值=目标值时 考核得分=100当目标值 实际完成值 挑战值时， 考核得分 10020（实际完成
6、值-目标值）/（挑战值-目标值）当实际完成值 挑战值时， 考核得分 120,评价分数,60分,问题1：超过挑战值:，考核得分为封顶分数120分？还是上不封顶？,基准值,目标值,挑战值,具体的计分办法为：,100分,120分,实际完成情况,问题2：若实际完成值低于基准值，考核得分按公式计算，还是为0分？,推荐,31,指标检验原则,原则,具体明确,可衡量可评估,与目标相关,可达成能实现,有期限要求,32,绩效辅导 与绩效观察,33,要素分析,绩效计划,实施执行,影响因素,机会要素,防范措施,应急措施,定期检查,过程纠偏,数据收集,考核评价,数据提报,绩效辅导与过程管控,34,绩效观察与绩效诊断,观
7、察什么,从哪收集,1、绩效不彰 的原因2、绩效突出 的原因,1、外部客户2、内部客户3、下属本人4、主管本人5、其他员工,记录什么,收集方法,1、工作目标未达成情况2、绩效不好本人原因的记录3、下属改善绩效做的努力的记录4、关键事件和数据,1、关键事件2、工作日志：周报/会议记录等,35,绩效观察与绩效诊断,找出下属实现绩效目标的结症所在，以此为基础设定改进目标：,36,绩效观察与绩效诊断,根据诊断制定绩效改进计划，并按重要紧急程度执行,抓住重点，跟进效果，不折不扣执行,37,如何有效的 绩效面谈,38,绩效面谈,实事求是,分析原因,制订计划,39,绩效面谈,面谈原则,40,绩效面谈四步曲,开
8、始,结束,面谈前准备,肯定成绩,指出问题,改善计划,考核表结果及具体支撑数据,日常工作表现资料,面谈地点、面谈时间安排,面谈记录表,营造轻松的面谈氛围,说明面谈的目的、步骤、时间,客观评价下属绩效，肯定成绩,总结评价优点和待改善方面，并达成共识,指标达成情况分析，找出成功和失败原因,为下一阶段工作设定目标,针对不足制定改善计划,制定下一阶段的行动计划,41,“3+1”的绩效沟通模式贯穿绩效管理始终,目标、指标,公司高层,部门经理,员工个人,沟 通,沟 通,沟 通,1、绩效计划沟通,绩效计划中通过沟通不断达成共识将目标和压力层层分解,2、绩效执行沟通,绩效实施中的沟通使得双方获得有用信息并促进绩效更好的执行,3、绩效评估沟通,基于沟通的绩效评估和反馈是绩效得到改进并不断提升的保证,+,绩效记录,绩效记录控制绩效管理全过程，并保证绩效评估的公平公正性,部门经理,42,提升下属绩效，要担当好,指导员,记录员,公证员,医生,Thank You !,
