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1、绩效考核的技术与方法,指标开发的系统观-123345678,一个中心：适用（战略/文化）两项重点：切入点和落脚点三种分解：上下、下上、横向三类指标：结果绩效5、周边绩效3、行为素质4四类量化：数量Q、质量Q、时间T、成本C五个维度：名字、内容、权重、标准、计分六项检查：数据来源、责任主体、设立目的、 统计形式、指标缺陷、指标污染七条原则：SMART+CS八个指标：每个岗位、部门最好不超过8个指标,七条基本原则：SMART+CS,清楚的（specific）可衡量的（measurable)达得到的（attainable)关联的 (relevant)时限的 (time-bounded)另外：顾客导向
2、的（consumer-based） 和挑战的（stretch）,考核指标类型,绩效 结果 周边行为素质 态度 能力 品格、纪律,结果绩效：与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系。周边绩效：被考核人员（部门）在与其它个人（部门）对接或合作时所体现出来的行为或效果。行为素质：对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、工作能力等。,四类量化指标：QQTC,时间限期批准时间到市场时间.,数量利润产量收入次数人数.,质量准确性满意度合格率及时性.,成本单位成本预算控制.,案例：某公司销售部门的考核指标,1、客户满意度2、销售订货额增长率3、货
3、款回收额目标完成率4、营销系统人均毛利5、直接销售费用降低率6、合同错误率降低率7、因营销需要放弃的工程服务收费,营销质量指标的提取办法GE抓住顾客心声（VOC）的六种办法,两项重点：切入点和落脚点,总目标,切入点,切入点,切入点,切入点,切入点,切入点,切入点,落脚点,落脚点,落脚点,落脚点,落脚点,一级切入点：基本的结构框架（逻辑关系）,二级切入点：细分的结构框架,落脚点：具体的考核指标（责任清晰、主体明确、内容聚焦）,指标开发系统观的4567,案例：某公司的六大KPIs分解,利润增长,制造优秀,顾客服务,市场领先,技术创新,人与文化,供应商管理物料管理质量改善,产品多样化响应市场的速度研
4、发的有效性,工作氛围文化能力HR系统,主要项目管理培训客户服务质量,资产管理收入管理成本管理,市场份额营销网络市场形象市场竞争力,客户对产品的抱怨,客户对服务态度的抱怨, ,三种分解指标的系统方法,上下：基于目标分解的考核下上：基于岗位职责的考核横向：基于节点间流程的考核,上下：基于目标分解的考核,将“公司目标”、“部门目标”、“个人目标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系,总目标,经理目标科长目标员工目标,与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低为间接目标 ,股东价值的创造,销售利润率,订货规模,已用资本收益率,经济利润,资本周转率,销售收入目标,已售出商品成本
5、/收入,研发成本/销售收入,存货周转率,生产能力利用率,现金周转率,销售收入应收帐款,次品率,保养成本,间接/直接劳动力,应收帐款支付周期,顾客集中度,顾客连锁率,单位商品送货成本,新产品开发周期,顾客投诉,应收帐款回收周期,首席执行管,公司/事业部,各职能部门,部门和团队,目标分解管理的优缺点,优点,缺点,集中资源实现目标对于易于度量和分解的目标很有效有助于改进组织结构的职责分工较为公平，减少偏见,目标往往难以分解管理成本的增加和文本主义的倾向对员工的动机假设过于乐观可能导致短期行为,只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气 目标管理理论创始人：彼得德鲁克,下上：基
6、于岗位职责的考核,找出KRA（Key Result Area, 关键成果领域）是指岗位说明书中所定义的主要职责，也是岗位最有价值的部分，即“成功的关键要素”。管理人员与KPI专家一道，在了解本公司战略目标和组织结构的基础上，利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出岗位的业务重点。,鱼骨分析法示例,基于岗位职责时常见的问题,对于有些工作较难确定其工作产出，其工作完成得是否出色岗位体系本身没有建立好导致KPI无法建立过分偏重与岗位及其活动相连会导致战略相关性弱,上下结合,结果绩效指标分解的5种角度,承担主体任务类型工作内容做事流程领导与客户期望,基于不同承担主体的分解,基于不同任务类型的分解,战略性任务：
7、从上往下职责性任务：从下往上突发性任务：临时交请办,基于不同工作内容的分解,基于不同做事流程的分解,基于领导与客户期望的分解,领导讲话的备案；来源：公开媒体或内部讲话高层班子领导、主管领导、部门领导客户意见的传递,横向：基于节点间流程的考核,周边绩效指标确定的3种角度,基于边界接口的绩效指标（参考职位说明书）基于共担责任的绩效指标（e.g.,市场意见研发吸纳转化率；贷款项目收益/项目风险）基于内部顾客评价的绩效指标（e.g.,满意度；行为素质）,指标的5个维度,名字,内容,权重,标准,计分,销售目标达成率,定义：年度销售目标经分解后形成 月度销售目标实际达成的比率公式：实际发货销售额/目标销售
8、额,10%,95%以上85%以上.,54.,例如：,标准设定的来源,公司战略规划顾客意见 越来越重要历史数据主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场 / 同行 / 竞争对手(benchmarking)外部、内部,标准的分级,门槛标准：1/3；盈亏平衡点倒推理想标准：2/3；历史均值*目标增长率挑战标准：1.2；历史最高值*目标增长率挑战标准之上？,定量标准计分,设计时有两个基本要素要考虑：基准点的位置：本质上是我们所预期的标准水平的位置，在此位置表示达标，是我们预期的绩效标准。注意：不要局限于把“中”（5级尺度法或7级尺度法中）作为基准点。指标标准的等级差距：等差或不等差根据具体情况确定。一般
9、来说，上行差距越来越小，下行差距越来越大。但有时为了控制员工绩效，增加他们达不成绩效基准的压力，也可以把基准点以上的差距增大，而把基准点以下的差距缩小。,如下面的指标标准分级设定（加减分法）：本绩效考核等级按照7级划分，7级为最高，1级为最低。 等级说明： 1、销售收入：以5.4亿元为4级，每增加2%提升一个等级，每减少1%降低一个等级。 2、贷款回收率：以60%为5级，每增加0.5%提升一个等级，每减少0.5%降低一个等级。 3、市场覆盖率：以38%为7级，每减少1%，降低一个等级。 再看下面的方法（规定范围法）,确定指标权重,1 确定指标权重的意义权重突出了重点目标；权重体现出意图引导和价
10、值观念；权重直接影响评价结果；权重是企业评价的指挥棒；权重最终将左右和影响企业文化建设 2 确定指标权重的原则 战略目标和文化为导向的原则；最低不低过5%；最高不高过40%；一般取5的整数倍,3 指标权重确定的关键点两次权重分配。第一次在切入点的分配；第二次在落脚点的权重分配。 向结果指标倾斜。所有的考核指标要以企业的战略目标和经营重点为导向，一般情况下，权重分配时结果指标为主，行为指标为辅。灵活处理个性化考核。在行为考核上，各级考核者可以根据被考核者的短板，灵活处理考核指标中各指标的权重，引导被考核者重视自己短处达到绩效改进的目的，增加管理者的操作空间4 确定指标权重的方法 主要依靠历史数据
11、和专家直观判断确定权重的简单方法。从“硬件”上讲，这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价；从“软件”上讲，它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。,六项检查,数据来源、责任主体、设立目的、统计形式、指标缺陷、指标污染,业绩合同案例,发约人姓名：职位： 总经理业务部门： 营销公司,受约人1姓名：职位：受约人2姓名：职位：,合同有效期：签署日期：,行为素质类考核,不属于“绩效”考核，但是需要考核！,素质模型,素质与绩效二者之间既非充分条件，也非必要条件。但可以肯定的是素质与绩效结果有相当大比
12、例的相关性。这也是为何要运用素质模型的原因 为了能够通过提升员工能力素质，来协助达到提升绩效的效果素质模型可以应用于人力资源管理的各个环节同时还要注意能力素质模型的不断完善和修正,绩优者与一般员工的差别,待人接物方式有所不同思维方式及技能有所不同情绪控制能力有所不同气质、个性不同,“素质”（Competency）这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰（DAVID C. McClelland）发表的文章Testing competence rather than intelligence 中，其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。 1970年，当
13、时美国政府甄选驻外外交官（Foreign Information Service Officers, FISO）。麦克里兰采用行为事件访谈法（BEIs）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了FISO的素质。,素质模型（Competency Model）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素（包括级别）的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成
14、为改进与提高绩效的基点。,岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历、工作经验等,能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级,素质模型与岗位描述的区别,智商容易测量：1. 下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。2._之于李唐，好象李闯之于_ A.黄巢-朱明 B.黄巢-元代 C.战争-朱明 D.战乱-朱明 E.陈胜-元代,1 2 3 9,3 2 3 15,2 3 2 ?,素质模型建立的常用方法,行为事件访谈法专家小组法问卷调查法观察法,素质模型建立流程,选择职位,素质模型框架,关键事件访
15、谈,选择标杆,确定所需能力（冰山上面部分）,建立素质模型,建立能力模型：专业技术能力序列通用能力全员核心能力,确定绩优标准,信息归类、编码,由专业人员组成分析小组对每项素质进行分析和排序；验证与修正,举例：研发人员的素质模型,根据访谈录音整理出的文本，我们统计出优秀研发人员的主要素质包括： 思维能力（60）、成就导向（37）、团队合作（36）、学习能力（35）灵活性（8）专业人员与公司内部相关人员充分谈论与分析，确定了将思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性和主动性作为研发人员的核心素质，并进行了定义。,案例：某公司素质模型要素,成就导向 影响能力* 献身精神*思维能力* 收集信息 关
16、系建立服务精神 前瞻性* 自信培养人才* 诚实正直* 领导能力*监控能力 人际理解能力 合作精神灵活性 组织意识 坚韧性每一种素质均有可衡量的行为表现（一般五级）带*的是对领导素质的基本要求,举例：阿里巴巴的理念,阿里巴巴的使命：促进开放、透明、分享、责任的新商业文明（让天下没有难做的生意）阿里巴巴的愿景 分享数据的第一平台 幸福指数最高的企业 “活102年” 阿里巴巴的价值观 我们坚持“客户第一、员工第二、股东第三”。 6项价值观：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业,从理念到行为,团队合作：决策前充分发表意见、决策后无条件执行坦诚沟通、共享共担，以小我完成大我随时考量我的工作对团
17、队的价值是什么？诚信：以坦荡的胸怀、坦白的态度与人交往合作不传播未经证实的消息；不背后不负责任地议论事和人无论什么时候、什么原因、什么条件，都必须勇于承认错误、敢于承担责任坚持原则，不屈从于利益和压力保持言行一贯一致、不随意承诺或妥协，维护公司的利益和声誉。敬业：会安排工作的优先次序今天的工作不留给明天、自己的工作不推给别人善于持续学习、不断提高专业能力不仅要辛勤地工作，还要会聪明地工作：作一头会开拖拉机的老黄牛正常下班是应该的、自觉加班也是应该的，只有工作做不好是不应该的。,对素质的考核,难点：素质很抽象、复杂，不容易把握 考核中的主观性较大 员工反映的内容可能并不是实事求是的 工具：他人评
18、价或自评（均需审核） 知识、技能的测验 心理测量与人格测量量表需要注意：1、素质模型的建立成本较高 2、素质模型最适用于某些关键岗位和核心人才 3、对素质的考核普遍适用 4、与其它考核方法结合使用,行为素质类指标的4个层次,第一层次：行为锚定法第二层次：素质模型法（带案例）第三层次：素质模型法（不带案例）第四层次：图尺度评估法,工作不容易量化的员工如何考？,主管的认可和接受顾客、下属或下道工序对你的反映。是否按照公司制定所制定的流程、规章或制度。不良事故规定内部申诉系统备案关键事件记录常用指标：满意度、质量、速度、态度和团队,案例：电脑维修工程师的KPI,蓝快：响应时间及时率=99%及时维修完
19、成率=90%客户满意度=92%（技术水平、维修质量、服务态度）热线接通率=95%月度增加/修改案例数=2个,指标开发的系统观-123345678,一个中心：适用（战略/文化）两项重点：切入点和落脚点三种分解：上下、下上、横向三类指标：结果绩效5、周边绩效3、行为素质4四类量化：数量Q、质量Q、时间T、成本C五个维度：名字、内容、权重、标准、计分六项检查：数据来源、责任主体、设立目的、 统计形式、指标缺陷、指标污染七条原则：SMART+CS八个指标：每个岗位、部门最好不超过8个指标,非系统的考核方法,不是自组织战略目标到员工个人绩效目标逐级进行绩效考核，而是就具体的任务，在员工个体层面上设计评估
20、工具并进行绩效考核。,标杆超越,发现瓶颈,全面了解企业现状 审视企业战略及策略 找出需要设立标杆的内容及领域,选择标杆,选择内部标杆 选择竞争标杆 选择行业标杆 选择最优标杆,数据收集,收集标杆数据 收集实施标杆超越的部门或企业的各类数据 其它各类数据的收集,行动与反馈,指定具体实施的推进方案 优化关键业务流程 调整实施方案 提供反馈信息,内部沟通与交流,自上而下就标杆超越进行沟通 讨论并适时调整绩效标准 确认各层级的绩效标准,确定绩效标准,找出绩效水平的差距所在 分析差距产生的原因 设计标杆超越的绩效标准,案例：电信企业标杆的确定优点：着眼于外部，适应竞争 搭便车（节省成本，减少抵触） 激发
21、潜能 缺点：数据收集有时有难度 过分关注竞争，忽视自身,平衡记分卡,更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。,学习与成长面员工生产力员工满意度信息系统建立,結果导向,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值,财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指标,先行指标,( + ),过程导向,( + ),正面影响,平衡记分卡的实施,分析考核结果,说明愿景，审视战略,开发平衡记分卡，设立指标,设定指标的考核标准,沟通与考核,修正指标及标准,举例,企业发展目标和策略,提高净
22、资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,在应用平衡记分卡时需要注意： 平衡记分卡是一个战略管理工具 每个方面的考核指标不能太多 针对具体情况，考核可以不局限在这四个方面,中期述职制度,中期述职实际上就是管理者对责任
23、承诺的检讨。中期述职的主要内容应当针对业绩合同承诺的指标，但是中高层述职的过程也是对全公司经营与管理状况进行全面系统的检讨过程。目的是：经验与知识共享：学习型组织的学习方式持续的绩效改进：通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施能力开发：发掘潜能，提升素质能力寻求支持和帮助建立绩效文化,中期述职方式,撰写述职报告登台进行述职（2030分钟）评委及听众提问（1015分钟）对述职报告及演讲进行评价（通过/不通过）,述职报告书案例,具体来说述职内容包括以下八个方面：目标承诺陈述(量化指标、完成情况)；主要业绩行为分析(成功事例分析、提炼经验)；主要问题分析(失败事例分析)；面临的挑战与机会(SWOT分析绩效改进要点与措施；能力提升要点及方法； 要求得到的支持与帮助；目标调整及新目标的确定。,
