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1、人力资源管理系列,绩效辅导实施技巧,一、绩效辅导概述 1.什么是绩效辅导 2.绩效辅导与绩效管理 3.绩效辅导的对象 4.绩效辅导的渠道 5.常用的绩效辅导方式 6.绩效辅导效果的影响因素 7.绩效辅导三个环节,二、绩效辅导准备1.绩效辅导准备2.绩效表现备忘录3.绩效诊断4.绩效辅导的时机5.一对一辅导沟通的环境6.绩效辅导的心态准备7.针对性的绩效辅导方法8. GROW辅导模型9. GROW辅导模型实际应用,目 录,三、绩效辅导沟通 1.绩效辅导沟通步骤 2.绩效辅导沟通技巧 2.1 开放式询问方法 2.2 积极的肢体语言 2.3 聆听回馈 2.4 赞赏与批评 2.5 建议可行方案 2.6
2、 面对强烈情绪 2.7绩效辅导记录(附表) 2.8 辅导注意事项,四、绩效辅导追踪绩效辅导对工作进展和结果的追踪五、绩效辅导案例研讨 案例1 案例2,目 录,绩效辅导的意义,绩效辅导是一个持续的过程，贵在坚持！,1.什么是绩效辅导2.绩效辅导与绩效管理3.绩效辅导的对象4.绩效辅导的渠道5.常用的绩效辅导方式6.绩效辅导效果的影响因素7.绩效辅导三个环节,1.什么是绩效辅导,目标设定：设定工作目标制定考核指标签订个人事业承诺（PBC）,回顾辅导：即时性绩效辅导月度业务目标回顾辅导季度/年度中期绩效回顾辅导,结果运用：岗位变更培养发展薪酬调整奖金发放,绩效评估：季度业绩评估年度综合绩效评估评估结
3、果沟通,2.绩效辅导与绩效管理,绩效辅导的对象是管理者的直接下属，包含：进步神速者表现进步者未尽全力者表现退步者PBC结果为C、D的员工新员工针对员工经验、能力的不同，应选择不同的辅导方式和辅导周期。,3.绩效辅导的对象,绩效辅导渠道,书面报告:内容严谨准确，便于保存，突破时间空间的限制。例会:提供一个面对面的直接沟通的机会，弥补书面沟通的缺陷。一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关系。,工作之中经常性肯定、鼓励、指导 电话/电子邮件/网络通讯 简短的碰头会 经常走动式地同员工聊天工作之余的各种交流活动,4.绩效辅导的渠道,5.常用的绩效辅导方式,主管的个人态度主管的沟通技巧
4、员工自我评估能力员工的事业倾向/心理成熟度双方对目标设定的了解双方的互信程度成功/成就的定义、共识与满意度,6.绩效辅导效果的影响因素,1. 选择并确定合适的绩效辅导方式、时间、地点2. 正式通知被辅导者3. 收集相关信息，预测可能出现的问题及相应的处理方法,1. 关注执行情况2. 提供员工所需要资源支持和相关培训,1. 与被辅导者讨论，共同找出问题所在2. 制订具体有效的行动计划,7.绩效辅导三环节,1.绩效辅导准备2.绩效表现备忘录3.绩效诊断4.绩效辅导的时机5.一对一辅导沟通的环境6.绩效辅导的心态准备7.针对性的绩效辅导方法8. GROW辅导模型9. GROW辅导模型实际应用,获取辅
5、导对象的相关信息选择绩效辅导的形式确定合适的面谈时机和环境保持良好心态提前通知员工,1.绩效辅导的准备,建立绩效表现备忘录的目的在于：有助于诊断员工的绩效，找出问题提供绩效评估的事实依据 协助员工解决问题，提高绩效绩效表现备忘录内容一般包括：员工处理重要工作的关键行为、技巧、所用时间及资源、所达到的效果员工的自我反馈与评价他人重要评语：用户、上级、同事的反馈员工职业生涯规划及发展进度其他证明文件,比较常用的形式有： WONDOWS中的记事本 随身笔记本、小手册 办公桌上摆放的小卡片 桌面日历本 其他方式,2.绩效表现备忘录,辅导面谈前，管理者要对员工的绩效现状进行分析，明确员工存在的问题，准备
6、初步的建议构想，可以从以下几个方面加以考虑： 是否组织中缺乏标准化的操作程序 是否许多员工都存在同样的绩效问题 员工是否对工作目标不明确 员工对他的工作完成情况是否清楚 员工过去是否曾经圆满地完成了工作任务 员工是否为这项工作受到过专门的培训 ,3.绩效诊断,阶段性回顾辅导,管理者应该根据需要，针对员工经验、能力随时向员工提供反馈指导。对新员工、PBC结果为C与D的员工、业绩下滑员工每月至少进行一次辅导沟通。每一次绩效辅导都要安排充足的时间，避免中途被打断。,基于事件/任务/项目的辅导,绩效辅导,对业绩不佳员工的即时辅导,4.绩效辅导的时机,安静，避免干扰因素明亮恰当的座位,5.一对一辅导沟通
7、的环境,站在公平对等的立场关心员工职业发展预估员工可能的反应及相应的处理办法控制自我情绪当对自己的辅导能力产生怀疑时，请及时向您的经理或HRP征求建议,6.绩效辅导的心态准备,未尽全力者,表现退步者,进步神速者,表现进步者,7.针对性的绩效辅导方法,8.GROW辅导模型,9. GROW辅导模型实际应用,1 目标-你想过讨论什么问题？-你想在这次会议达到什么目标、目的？你想这次讨论的过程中得到些什么?-你觉得怎样的讨论才是“物有所值”的？-如果你能在这次会议、讨论中实现一个愿望，你希望是什么愿望？-在讨论结束的时候，你希望自已和以前相比，有哪些不同？-如果现在有一些问题让你感到不满意的话，你希望
8、通过这次讨论能解决哪些问题？-你的愿望符合实际吗？-你希望通过这次的讨论得到什么结果？-在有限的时间里，你能够实现自已的愿望吗？,2 现实-你目前遇到了什么情况？-你怎么知道自已的判断是正确的？-这种情况是什么时候发生的?-这种情况是多长时间发生一次？-它产生了怎么样的影响？-你是否会验证或如何验证自已的判断？-其他相关的因素是什么？-这种情况是否还影响到了他人？-这些人怎么看待当前的问题？-到目前为止，你都已经尝试了哪些解决方案？,9. GROW辅导模型实际应用 续,9. GROW辅导模型实际应用 续,3选择-你将如何改变当前的状况?-你还有什么其它选择？-告诉我你都有哪些可能的选择方案，暂
9、时不要去考滤它们是否可行？-你以前看到过别人遇到类似的情况，或者说你自已曾遇到这种情况吗？-你可以向哪些人求助？-你想听听我的建议吗？-你最喜欢什么样的解决方案？-这些选择方案都各有什么利弊？-什么样的选择方案似乎最有趣的？-将所有选择方案按照可行性及趣味性排出顺序？-你准备采用哪种方案？,9. GROW辅导模型实际应用 续,4结论/总结-你接下来将采取什么步骤？-你准备什么时候采取这些步骤？-可能会遇到什么困难？-你需要在自已的日程中记下这些步骤吗？-你需要得到什么支持？-你准备在什么时候，通过什么方式申请到这些支持？,1.绩效辅导沟通步骤2.绩效辅导沟通技巧2.1 开放式询问方法2.2 积
10、极的肢体语言2.3 聆听回馈2.4 赞赏与批评2.5 建议可行方案2.6 面对强烈情绪2.7 绩效辅导记录(附表)2.8 辅导注意事项,1.绩效辅导沟通步骤,开放式询问 积极的肢体语言 聆听回馈 赞赏与批评 建议可行方案 面对强烈情绪 绩效辅导记录 辅导注意事项,2.绩效辅导沟通技巧,使用开放式的询问方式，收集信息全面，谈话氛围愉快。Why? 为什么？When? 什么时候？What? 什么？Who? 谁？ Where? 什么地方？How? 怎么？,开放式询问举例：为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？在这些方法中，你倾向于哪一种？我们之间需
11、要如何沟通跟进？有什么样的里程碑？现在情况怎样？发生了什么？你如何评价现状？假如需要打分的话，你会给出多少分？我们该怎么解决这个问题？,2.1 开放式询问方法,应该：浅坐、身体前倾目光交流微笑的表情点头、附和及时记录,避免：坐的太近或太远翘起二郎腿或来回抖动大腿双臂交叉或将手搂在头后打哈欠、伸懒腰手指不停拨弄物品,2.2 积极的肢体语言,聆听：专注地倾听、设身处地的感受听取真实讯息、了解弦外之音总结、复述、确认表达个人感受记录笔记,回馈：针对具体的工作事项进行回馈保持客观、冷静的态度避免离题或谈及历史避免谈及其他人员避免进行人身攻击,2.3 聆听与回馈,赞赏：赞赏员工的优点说明员工在表现上的细
12、节表达表现所带来的结果和影响真诚的传达对贡献的认可寻找机会当众赞赏,批评：内容要具体、对事不对人分寸要恰当、态度要平和要掌握最佳时机根据被批评者的反应掌握批评火候以褒奖的言辞结束批评,2.4 赞赏与批评,只提供各种可行方案，不代做决定多提供可行方案，不下断言以最简单、最普通语言叙述可行方案以当事者角度提供可行方案,2.5建议可行方案,尽量让对方发言，不要打断心平气和，自我克制克制自己的情绪，不要强力自我辩护针对具体的绩效事项或行为，重复相同用词,2.6面对强烈的情绪,在绩效面谈中，双方要将达成共识的结论性意见、经双方确认的关键事件或数据、下一阶段绩效计划及时予以记录、整理。这就使整个绩效管理的
13、过程形成一个不断提高的循环。绩效辅导记录表附后：,2.7绩效辅导记录,真诚与开放是成功辅导的基本态度倾听与教导是绩效辅导的重要技能随时抓住沟通机会，善用不同的辅导方式不要忽视记录员工的工作表现关注那些通过辅导员工能解决改进的事管理者不要逃避辅导责任,2.8辅导注意事项,1. 绩效辅导对工作进展和结果的追踪,有效的辅导包括对工作进展和结果的适时跟踪和检查：提供员工所需要的培训及资源支持定期跟踪员工的工作完成情况，适当调整行动计划及时认可出色的表现，对不足之处提出改进意见持续地寻找需要进一步进行的辅导工作,1. 绩效辅导对工作进展和结果的追踪,案例1案例2,案例1：一次失败的面谈,失败的原因分析：
14、1、没有准备书面的资料，比如绩效面谈表、工作总结等；2、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张；3、缺乏资料、数据的支持；4、凭主观印象；5、考核的着眼点是关注过去，不重将来；6、单向沟通，未倾听员工的申诉；7、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间；8、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪；,经理：小明，过几天抽个时间聊聊？小明：什么事情，经理？经理：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。 小明：后天早上10:30以后没什么安排，那个时间可以吗？ 经理：可以，到时你带上绩效合约表和明年的工作计划、培训计划，自己先想想吧。小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件
15、的办公桌今天看上去很整洁。 小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部门的团队建设做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，辛苦了！ 对照绩效合约表，咱们一起来分析下今年的业绩情况，你自己觉得 小明：，还有，9月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， 经理：理解，我会跟*部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？ 作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面，在细致性方面，你今年改进得不多啊，明年我会加紧督促， 今年你的年度绩效得分是*分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离， 经理：明年自己有什么计划，想参加那些培训？ 小明： 经理：好，我们再明确下，明年的主要工作有，要完成培训，主要的困难将是 你看下这份绩效面谈表，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向*提出，没异议的话，我们都在这里签个字。 小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难,案例2：一次成功的绩效面谈,谢谢,
