第七章战略性计划与计划实施ppt课件.ppt

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1、第七章 战略性计划与计划实施,战略性计划 是指应用于整体组织的，为组织未来较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 战略性计划的任务在于看清企业将来会成为什么样子。,第七章 战略性计划与计划实施,第一节 战略环境分析 第二节 战略性计划选择第三节计划的组织实施,第一节战略环境分析,知己知彼，胜乃不殆，知天知地，胜乃不穷。（孙子）企业的目的创造顾客（德鲁克）,第一节 战略环境分析,案例一、一般环境（PEST分析）二、行业环境三、竞争对手四、企业自身五、顾客（目标市场）,案例,美国通用汽车公司：70年代第一次石油危机（小型车），74年结束（恢复大型汽车）。通用对影响汽

2、车行业的石油因素的未来走势进行分析。开发出车身小、不费油的新型汽车。79年伊朗国内政局大动荡、石油危机、福特、克莱斯勒陷入困境-通用却在展销时不到两天库存一扫而光，并且订购数量达到22000多辆，给其带来了巨大利益。 2000年春节，美国联邦食品和药物管理局的一个顾问委员会紧急建议:应把含苯丙醇胺(英文缩写“PPA”)的药物列为禁药。感冒药市场由于禁止使用PPA而使原有的格局被打破，康泰克等一批传统强势品牌突然推出市场，给许多生产感冒药的企业带来一个市场机会。正是这次大洗牌，使得象海王银得菲等品牌一下跃出。,一、一般环境（PEST分析）,一般环境，或称宏观环境，由比较强大的社会力量所构成，它可

3、以影响微观环境中的各种力量，它包括人口统计、经济、自然、技术、政治、法律及文化环境等。 1、政治与法律环境 2、经济环境 3、社会文化环境 4、技术环境 5、自然环境,1、政治与法律环境,政治与法律环境包括社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法律法规、政府机构以及各种组织，它们都会影响和支配社会各种组织及个人的行为，如管制企业的法令增多、政府机构执行法律更为积极、公众利益团体迅速成长等。,2、经济环境,经济环境是指影响消费者购买能力和支出模式的因素，它包括收入的变化（人均GNP），消费者支出模式的变化等。,3、社会文化环境,文化环境由影响社会的基本价值观、观念、偏好和行为的各种机构和力量

4、所组成，如文化价值观的高度持续性和变迁、亚文化等。,4、技术环境,技术环境是指影响新技术、创造新产品和营销机会的力量，如技术变革的加速、创新的机会增加、研究开发的预算加大、注重小的改良、技术革新的管制法规增多等。,5、自然环境,自然环境主要指企业经营所处的地理位置、气候条件和资源禀赋状况等自然因素。,二、行业环境,（一）行业结构分析的古典模型（二）行业环境：五力模型 (Five Forces Model)1、入侵者2、替代品生产商3、买方4、供应商5、现有竞争者,（一）行业结构分析的古典模型,行业壁垒是指某行业成员为了限制其他人加入而设置的各种障碍。,行业集中度通常可分为绝对集中度和相对集中度

5、。 绝对集中度 =,（二）五力模型,一个行业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。这五种力量的合力决定了该行业的最终利润潜力。,五力模型图,1、入侵者研究,某一行业被入侵的威胁大小取决于：行业进入障碍行业产品价格水平行业对入侵者的报复能力入侵者对报复的估计。,行业进入障碍（壁垒）,第一、规模经济 第二、产品差别化 产品差别化是指现有企业通过广告、产品质量、顾客服务等建立起的商标及顾客信誉上的优势。第三、控制销售渠道第四、专有技术第五、最佳原材料来源的控制第六、政府政策,行业产品价格水平（扼制价格）,第一、行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时

6、的价格水平 第二、进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。 第三、所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。,行业对入侵者的报复能力,影响行业报复能力的因素：第一、行业的所处的发展阶段。第二、行业的集中程度。第三、行业的退出障碍。,入侵者对报复的估计,影响入侵者对报复估计的因素：第一、行业过去对入侵者的行为反应第二、入侵者对自身能力的估计,2、替代品生产商,替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品？第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？,在判断威胁最大的替代品时，应特别重视

7、以下两类替代品研究：那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。,3、买方,讨价还价能力影响因素主要有：买方是否大批量或集中购买？买方这一业务在其购买额中的份额大小？产品或服务是否具有价格合理的替代品？买方面临的购买转移成本大小？本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？买方是否有采取“后向一体化”的策略？买方行业获利状况。买方对产品是否具有充分信息？,4、供应商,讨价还价能力影响因素主要有：要素供应方行业的集中化程度。要素替代品行业的发展状况。本行业是否是供方集团的主要客户？要素是否是该企业的主要投入资源？要素是否存在差别化或转移成本是否低？要素供应

8、者是否有“前向一体化”的策略？,5、现有竞争者,当：大量且力量均等的竞争者；低的产业增长速度；高固定或库存成本；产品缺乏特色或无转移购买成本；生产能力仍在大幅度增加；形形色色的竞争对手；高战略利益相关性；高退出障碍。 现有竞争者竞争激烈！,三、竞争对手,1、竞争对手研究的第一步是识别竞争对手。 2、竞争对手分析的目的是，认识行业竞争可能成功的战略的性质、竞争对手对不同战略可能作出的反应以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。,1.竞争对手研究的第一步是识别竞争对手,识别行业内现有的竞争对手并非难事，但是识别潜在的竞争对手并非易事。 （1）不在本行业、但可以克服进入壁垒进入本行

9、业的企业 （2）进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 （3）其战略实施会自然进入本行业的企业 （4）那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或卖方,波特的竞争对手分析基本框架,竞争对手的分析分析法四要素,四、企业自身,1、波特的价值链模型2、基本活动的构成与评价指标3、辅助活动的构成与评价指标,1、波特的价值链模型,2、基本活动的构成与评价指标,内部后勤(inbound logistics)与接收、存储和分配相关联的各种活动；生产作业(operations) 与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；外部后勤(outbound logistics) 与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活

10、动；市场营销和销售(marketing and sales) 与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；服务(service) 与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。,内部后勤的评价指标,（1）物资和库存控制系统健全性； （2）原材料入库工作的效率。,生产作业的评价指标,（1）与主要竞争对手相比，设备的生产率（2）生产过程的适当自动化程度 （3）用以提高质量和降低成本的生产控制系统的效果（4）工厂、车间设计和工作流动设计的效率,外部后勤的评价指标,（1）产成品交货和服务的及时性和效率（2）产成品入库工作的效率,市场营销和销售的评价指标,（1）用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究的效果

11、（2）在销售促进和广告方面的创新（3）对可供选择的分销渠道的评价（4）销售队伍的能力及其激励（5）关于质量形象和名誉的发展（6）顾客对品牌的忠诚度（7）在细分市场或整个市场中的优势程度,服务的评价指标,（1）促使顾客对产品改进进行投入的方法（2）对顾客意见反应的及时性（3）企业担保和保证政策的合理性（4）对顾客进行教育和培训的质量（5）企业提供零部件和维修服务的能力,3、辅助活动的构成与评价指标,企业基础设施(firm infrastructure)包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。人力资源管理(human resource management)包括组织各级员工的招聘

12、、培训、开发和激励等价值活动。技术开发(technology development)包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；采购(procurement)指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。,企业基础设施的评价指标,（1）对新产品市场的机会和潜在环境威胁识别的能力 （2）用以实现企业目标的战略计划体系的质量 （3）对价值链内及价值链间的各价值活动协调和整合的能力 （4）获得成本相对低廉的资本的能力 （5）信息系统对制定战略的或日常的决策的支持水平 （6）有关企业一般环境和竞争环境的信息获

13、取的及时性和准确性 （7）与公共政策制定者和企业利益相关者间的关系 （8）企业公共形象和组织公民行为,人力资源管理的评价指标,（1）各级员工的招聘、培训和激励程序和政策的效果（2）组织报酬制度的合理性（3）良好的工作环境，以使保证员工缺勤最小化和员工在理想岗位间的流动（4）与工会的关系（5）管理人员和技术人员的积极性（6）一般员工积极性和工作满意度,技术开发的评价指标,（1）在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性（2）研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量（3）技术开发的及时性(能否按时完成)（4）实验室和其他设施的质量（5）实验室工程师和科学家的资格和经验（6）激励创造性和创新性的工

14、作环境,采购的评价指标,（1）以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的能力（2）原材料采购： 以最恰当的时间、以尽可能低的成本、以可接受的质量水平进行采购的能力（3）有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度（4）租赁与购买标准合理性,五、顾客（目标市场）,市场容量分析市场交易便利程度分析,1、总体市场分析,确定细分变量并细分市场细分结果描述,2、市场细分,评价各细分市场选择目标市场,3、目标市场确定,为各细分市场确定可能 的定位概念产品定位选择,4、产品定位,市场细分的含义： 市场细分是根据消费群体的某些特征，将整个市场划分为一个一个的子市场。,市场细分的方法：（1）按一个主要影响需求的因素划分

15、；（2）按两个以上影响需求的因素划分。,市场细分的目的,市场细分 确定目标市场 市场定位 目标市场是某企业的服务对象及范围。 市场定位，就是给一种产品安排一个在目标市场的顾客心目中独特的、理想的位置，也就是解决如何进入目标市场并占据什么地位的问题。,市场定位的方法：,根据产品特色定位 根据专门用途定位 与同类产品对比定位,第二节战略性计划选择,战略环境分析认识了企业所面临的机遇于威胁，了解了企业的实力与不足及企业能为何种顾客进行服务。战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。,企业可选择的各种战略类型,第二节战略性计划选择,一、基本战略二、成长战略三、成长战略四、防

16、御战略,一、基本战略,1、总成本领先战略,这种战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。 成本领先的优势有利于建立起行业壁垒，有利于企业采取灵活的定价策略，将竞争对手排挤出市场。,选择总成本领先的基本原则：,一种先发制人的战略持续资本投资和良好融资能力对工人严格监督低成本的分销体系结构和责任分明的组织严格以定量目标为基础的激励制度严格的成本控制和经常、详细的控制报告,2、差异化战略,差异化战略是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际效益补偿因追求差别化而增加的成本。,选择差异化战略的基本

17、原则：,既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略强大的生产营销能力敏锐的创造性鉴别能力很强的基础研究能力质量或技术上具有领先的公司声誉悠久的传统或独特的业务组合在研发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作重视主观评价、创新精神，而不仅以定量指标为基础德激励制度轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才,3、集中化战略,是指企业以一个细分市场为目标，针对这个市场进行生产或销售。 选择这种市场战略一般有以下几种情况： A该公司本来就具备在该细分市场获胜所必需的条件。 B资金有限，只能在一个细分市场经营。 C这个细分市场中还没有竞争对手。 D这个细分市场可能会成为促进细分市场继续发展的开始。,选择

18、集中化战略的基本原则：,一种具有自我约束能力的战略公司的实力不足以在产业内更广的范围内竞争公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手针对成本或特色不同目标，相应的对上述原则组合,二、 成长战略,一项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验1、用户价值：核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。2、独特性：与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的。3、延展性：核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品。 4、不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合

19、。 5、不是物理性资产。只有核心能力才能创造持续的动态的竞争优势。,二、 成长战略,（一）一体化战略（二）多元化战略（三）加强型战略,（一）一体化战略,（一）一体化战略,后向一体化：指企业继续保持原有生产性质外，又向原材料生产的方向发展，以减少企业对供应商的依赖性。 前向一体化：指原先向加工企业提供原材料、半成品的企业向加工企业方向发展，或是原加工企业购买若干个批发商品或零售企业的发展策略。 水平一体化：指企业兼并一个或几个竞争者，或者另建同类型新厂的发展策略。,康师傅：育新塑料包装公司：面碗顶正印刷包材有限公司：包装材料顶盛塑料制品有限公司：面叉顶信纸业有限公司：包装纸箱顶峰淀粉开发有限公司

20、：变性淀粉顶芳脱水蔬菜有限公司：脱水蔬菜顶嘉机械有限公司：机械制造及安装顶通物流有限公司：物流配送统一：“7-11”便利店,（二）多元化战略,（二）多元化战略,同心多元化：指企业开发与企业现有产品的技术或营销有协同关系的新产品来吸引新客。 水平多元化：指企业开发能满足现有顾客需要的，但与现有产品技术关系不大的新产品。 混合多元化：指企业进入与企业现有技术和市场完全无关的新领域。,这三种多元化的区别主要是技术的联系紧密程度。 同心多元化：在技术上有紧密的协同关系。 水平多元化：技术上有一定联系，但关系不是很大。 混合多元化：技术上完全没有联系。,（三）加强型战略,（三）加强型战略,收缩战略就是企

21、业从原有经营领域逐渐收缩甚至完全退出，另谋出路的战略。 当企业在原有经营领域处于不利地位，而又无法改变这种状况时，应当采用这种战略。 例: 通用汽车从80年代开始实行多元化发展战略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域,由于业务结构繁杂，经营利润大幅下降，97年始变多元化为专营，以增强竞争实力。,第三节 计划的组织实施,一、目标管理（Peter F.Drucker）（一）目标管理基本思想（二）目标的性质（三）目标管理的过程二、滚动计划法（一）滚动计划法的基本思想（二）滚动计划法的评价三、网络计划技术,一、目标管理（Peter F.Drucker）,目标管理（Management by object

22、ives)是组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法。目标管理由美国著名管理专家彼得德鲁克(Peter Drucker)在1954年首先提出，其积极意义在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式。后被广泛地应用于企业、医院、学校和政府机构中，取得了明显的效果，被认为是一种科学的管理方法。,目标管理在指导思想上以Y理论为基础，认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责，实行自我控制。在具体方法上是泰罗科学管理吸取行为科学成果之后的进一步发展。它的实质有两点：(1

23、)重视人的因素。目标管理是一种强调参与、民主和自我控制的管理方法，也是一种把个人目标与组织目标结合起来的管理方法。(2)建立目标锁链与目标体系。德鲁克认为主要目标和分目标之间、各分目标之间都要相互配合，方向一致。每个人的分目标，就是企业目标对他们的要求，同时也是他对总目标的贡献。分目标的完成是完成总目标的保证。,（一）目标管理基本思想,企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现。目标管理是一种程序，它要求一个组织中的上下各级管理人员一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求。管理人员和工人是靠

24、目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。,作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：1、层次性2、网络性3、多样性4、可考核性5、可实现性6、富有挑战性7、伴随信息反馈性,（二）目标的性质,1.目标的层次性：,组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。顶层：包含组织的远景和使命的陈述第二层次：组织的任务体系基层：分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等,2.目标网络,从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。内涵4点： 目标和计划很

25、少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调,3.目标的多样性,任务和企业的主要目标通常是多种多样的。同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标也可能是多种多样的。,4.目标的可考核性,目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？”,5.目标的可接受性,对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。,6.目标的挑战性,根据弗

26、鲁姆的期望理论激励力量=效价期望值,7.目标的伴随信息反馈性,信息反馈：是把目标管理过程中目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时刻知道组织对自己的要求和自己的贡献。,孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。 1、制定目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标，总目标指导分目标，分目标保证总目标 ） 2、明确组织的作用3、执行目标4、评价成果5、实行奖惩6、制定新目标并开始新的目标管理循环,（三）目标管理的过程,（一）滚动计划法的基本思想： 根据计划的执行情况和环境

27、变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。 具体使用近细远粗的办法制定计划。,滚动计划法滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”,2008,2010,2009,2009,2010,2011,2012,2011,2012,2013,（二）评价：优点：计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；滚动计划方法大大加强了计划的弹性缺点：计划编制的工作量较大,三、网络计划技术,（一）网络计划技术概述 （二）网络图的构成及画法 （三）网络时间参数计算 （四）网络计划技术的评价,

28、（一）网络计划技术概述 网络计划技术是在关键路径法(Critical path Method，CPM)和计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique即PERT)两种技术的基础上发展起来的。 网络计划技术能够帮助人们在众多的项目环节中，找到影响项目工期的关键作业和关键路线，抓住其中的主要矛盾，确保项目在最短时间内按期完工。,（二）网络图的构成及画法 1、网络图的构成 （1）事项（2）工序（3）线路 2、网络图的画法（1）绘制网络图的规则（2）绘制网络图的步骤,（1）事项 事项表示某个工序的开始或结束。在网络图中用 表示。 是两条或两条以上箭线的交接

29、点，故又称为“结点”。 结点不消耗资源，也不占用时间，是表示某个工序开始或结束的符号。 网络图中第一个事项叫网络的始点事项，它表示项目的开始；最后一个事项叫网络的终点事项，它表示项目的结束；介于始点事项与终点事项之间的事项叫中间事项，所有中间事项代表双重意义，它既表示前一个工序的结束，又表示后一个工序的开始。为了方便区别，在圆圈内写上编号。,（2）工序 工序是指一个需要消耗人力、物质和时间的实践过程。 但也有一种既无人力、物质消耗，也不占用时间的特殊工序，称为“虚工序”。虚工序表明一个工序与另一些工序之间的逻辑关系，指明工序的前进方向。 在网络图中，工序用一根箭线来表示，虚工序则用一根虚箭线表

30、示。箭线所指的方向代表工序前进的方向。 一般在箭线的上方标明工序的名称或代号，箭线的下方则标明完成该工序的时间，虚工序的工序时间为零。如工序,(3)线路 线路是指从始点事项开始，顺着箭线所指方向，连续不断地到达终点事项的一条道路。在一条线路上各工序时间之和，就是该线路所需要的时间周期。在一张网络图上，完成一个项目或任务可以有许多同时进行的线路，其中周期最长的线路称为关键线路。,例：做家务的工序与时间,例：做家务的网络图,淘米,烧饭,炒菜,洗菜,切菜,2,25,4,5,12,整理,3,请找出下图从到的所有线路,图56中共有八条线路：1)一一一2)一一一一3)一一一一一4)一一一一5)一一一6)一

31、一一一7)一一一8)一一一一,八条线路的时间周期分别为： 1)1+2+5天= 8天 2)1+3+6+5天=15天 3)1+3+6+0+3天=13天 4)1+3+5+3天=12天 5)5+6+5天=16天 6)5+6+0+3天=14天 7)5+5+3天=13天 8)1+2+0+3天= 6天,（1）绘制网络图的规则 两个事项之间只能有一个工序 在网络图中，如果同时存在几个工序并联作业，不允许直接连箭线，必须设置新的事项，并使用虚工序。如图a是错误的，b、c是正确的。,网络图必须是非循环的 在网络图中，不允许出现返回到已走过的事项上去的工序，即不能形成回路。网络图中的箭线应从左至右排列，如图a、b所

32、示。,网络图只能有一个始点事项和一个终点事项。,代表工序的每一条箭线必须连接两个结点，不能从一条箭线的中间引出另一条箭线，如图a、b所示。,a)错误 b)正确,a),b),（2）绘制网络图的步骤 任务分析 第一、划分工序，列出全部工序明细表，即根据实际情况，将任务分解成许多具体工序。 第二、确定工序之间的关系，列工序分析表。 绘制网络图,将下面的任务表绘制成网络图,（三）网络时间参数计算,1、工序时间的计算 2、事项时间参数的计算3、工序时间参数的计算 4、时差和关键线路,1、工序时间的计算 （1）单一时间估计法（2）三种时间估计法,（1）单一时间估计法 这种方法就是在估计各项工序作业时间时，

33、只确定一个时间值。这种方法适用于有同类作业或类似产品或服务的时间做参考。,（2）三种时间估计法 这种方法就是对工序的作业时间，预计三个时间值，然后求出可能完成的时间值。 最乐观时间，指在最有利的条件下顺利完成一项作业所需要的时间，常用a表示；最可能时间，指在正常情况下，往常一项作业所需要的时间，以m表示；最保守时间，指在最不利的条件下完成一项作业所需要的时间，以b表示。,2、事项时间参数的计算 （1）事项最早开始时间的计算 （2）事项最迟结束时间的计算,事项本身不占用时间，它表示工序应在某一个时刻开始或结束。 （1）事项最早开始时间的计算 这是指从该事项开始的各工序最早可能开始工作的时刻，在此

34、时刻之前不能开工。事项最早开始时间以TE(j)表示。计算事项最早开始时间是从网络的始点事项开始，自左向右，顺箭线所指方向逐个计算，直至终点事项。始点事项的最早开始时间一般为零，即TE(1)=0,计算事项最早开始时间一般有两种情况：当一支箭线指向箭头事项时，即，i j 则 箭头事项的最早开始时间 = 箭尾事项的最早开始时间 + 工序时间 即 TE(j)=TE(i)+T(i，j) j=2，3，n当多支箭线指向箭头事项时，如 TE(j)=maxTE(i)十T(i，j) j=2，3，n,（2）事项最迟结束时间的计算 这是指以该事项为结束的各工序最迟必须完工的时刻，在此刻若不完工，就会影响后续工序的按时

35、开工。事项最迟结束时间以TL(i)表示。计算事项最迟结束时间，应从网络图的终点事项开始，自右向左，逆箭线所指方向逐个计算，直至始点事项。,计算事项最迟结束时间有两种情况：当一个事项引出一支箭线时，即i j，TL(i)=TL(j) T(i，j)，i = n1，n2，当一个事项引出多支箭线时，如TL(i)=minTL (j)一T(i，j)，i= n1，n2，1,3、工序时间参数的计算 工序最早开始时间的计算(2)工序最早结束时间的计算(3)工序最迟结束时间的计算(4)工序最迟开始时间的计算,（1）工序最早开始时间的计算 工序最早开始时间是指工序具备了条件，最早允许开始的时刻。以ES(i，j)表示。

36、计算工序最早开始时间应由网络图的始点事项开始，顺箭线所指方向，由左向右逐个计算，直至终点事项。 计算工序最早开始时间的方法是：工序最早开始时间就是其箭尾事项的最早开始时间，即 ES(i，j) = TE(i),(2)工序最早结束时间的计算 工序最早结束时间就是其最早开始时间加上工序时间，以EF(i，j)表示， 即 EF(i，j) = ES (i，j) + T (i，j),(3)工序最迟结束时间的计算 工序最迟结束时间就是其箭头事项的最迟结束时间，以LF(i，j)表示， 即 LF(i，j) = TL(j),(4)工序最迟开始时间的计算 工序最迟开始时间就是在不影响整个任务按期完成的条件下，最迟允许

37、开始的时刻，以LS(i，j)表示。工序最迟开始时间就是其工序最迟结束时间减去其工序时间，即 LS(i，j) = LF(i，j) 一T(i，j),4、时差和关键线路,（1）事项时差（2）工序时差（3）关键线路 关键线路的确定 关键线路的特点,（1）事项时差 事项时差是指在不影响这个任务完工期的条件下，各事项最迟结束时间与最早开始时间之间可以推迟的最大延迟时间。事项时差以S(i)表示。 计算公式为：S(i)=TL(i)一TE(i) 时差大，说明机动时间多，改进的潜力大；反之，时差小，说明机动时间少，改进的潜力小。,（2）工序时差 工序时差是指在不影响整个任务完工期的条件下，各工序最早开始与最迟开始

38、(或最早结束与最迟结束)时间之间可以推迟的最大延迟时间。 工序时差以TF(i，j)表示。计算公式为： TF(i，j) = LS(i，j) 一ES(i，j) = LF(i，j) 一EF(i，j) 利用工序时差可以提前或推迟开工。,关键线路的确定 计算时差的目的是为了确定关键线路。在网络计划中，确定关键线路有两种方法，一种方法是利用事项时差，将时差等于零的事项连接起来，得到的线路就是关键线路；另一种方法是利用工序时差，时差等于零的工序为关键工序，由各关键工序连接起来的线路就是关键线路。,关键线路的特点 第一，关键线路是由始点事项到终点事项的所有线路中，工序总时间最长的线路。 第二，在一般情况下，一

39、项任务只有一条关键线路，有时也可以存在多条关键线路。 第三，次最长线路称为次关键线路。,（四）网络计划技术的评价,1.能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线2.可对工程的时间进度与资源利用实施优化 3.可事先评价达到目标的可能性 4.便于组织与控制 5.易于操作，适用于各行各业和各种任务,例1：某园艺师根据要求建一个温室，这一项目包括三个活动：A.整理地面，需要3天；B.搭建框架，需要2天；C.安装玻璃，需要一天。画该项目的网络图。,1,2,3,4,A,B,C,3,2,1,开发网络计划的步骤,1、识别项目必须进行的每一项活动，完成每项活动都产生事

40、件或结果；2、决定这些活动的先后顺序；3、将活动从开始到结束的过程描绘成图形，明确表示出每项活动及与其他活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，结果得到一幅箭线流程图；4、估计完成每项活动的时间；5、管理者利用包含活动时间估计的网络图，决定每项活动的开始和结束日期以及整个项目的进度计划。,练习：已知下列工序分析表，试计算出事项时间参数；各工序时间参数；工序总时差；关键线路及时间周期,产成品交货和服务的及时性和效率。,A内勤 B外勤 C生产 D销售 E服务,用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究的效果。,A内勤 B外勤 C生产 D销售 E服务,物资和库存控制系统健全性。,A内勤 B外勤 C生产

41、 D销售 E服务,与主要竞争对手相比，设备的生产率,A内勤 B外勤 C生产 D销售 E服务,在销售促进和广告方面的创新。,A内勤 B外勤 C生产 D销售 E服务,产成品入库工作的效率。,A内勤 B外勤 C生产 D销售 E服务,生产过程的适当自动化程度,A内勤 B外勤 C生产 D销售 E服务,用以提高质量和降低成本的生产控制系统的效果。,A内勤 B外勤 C生产 D销售 E服务,A内勤 B外勤 C生产 D销售 E服务,A内勤 B外勤 C生产 D销售 E服务,原材料入库工作的效率。,A内勤 B外勤 C生产 D销售 E服务,工厂、车间设计和工作流动设计的效率。,A内勤 B外勤 C生产 D销售 E服务,对可供选择的分销渠道的评价。,A内勤 B外勤 C生产 D销售 E服务,销售队伍的能力及其激励。,A内勤 B外勤 C生产 D销售 E服务,顾客对品牌的忠诚度。,A内勤 B外勤 C生产 D销售 E服务,关于质量形象和名誉的发展。,在细分市场或整个市场中的优势程度。,