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1、引导案例,有两只蚂蚁想翻越一堵墙，寻找墙那边的食物。其中一只蚂蚁来到墙前毫不犹豫地向上爬去，可是爬到一半就跌落下来。但它毫不气馁继续进行。而另一只蚂蚁观察了一下，决定绕过墙，很快来到了食物面前开始享用。怎样才能找到合理的发展途径？如何才能做出正确的战略选择？这正是企业战略管理能够解决的问题。,2,企业战略选择的程序,问题观察问题诊断方案产生方案选择,3,案例：哇哈哈走混合型饮料的战略选择程序,1、问题观察-目前中国饮料市场已普遍的被外国企业占领，中国的饮料企业很难闯出一片天地。2、问题诊断：中国饮料没有自己有特点的产品。3、方案产生：开发出自己有特点的新饮料产品，走差异化道路，将不同饮料进行合
2、适的融合，创造出新的口味。4、方案的选择：走混合型饮料的路线，开发出营养快线等产品，获得成功。,4,一、波士顿矩阵BCG分析法,方法介绍,波士顿咨询集团矩阵（简称BCG矩阵),它通过考察各个经营单位对其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。,它关注企业多元化业务组合的问题,BCG矩阵介绍（1）,纵坐标是市场增长率，表示该业务的销售量或销售额的年增长率，反映了该行业的吸引力。市场增长率用数字0-20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。,横坐标是相对市场份额，表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，反映了企业在行业中的竞争地位。用数字0.1（该企业销售量是
3、最大竞争对手销售量的10%）10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0为分界线。,圆圈代表企业的业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长率和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。,需要注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改。,BCG矩阵介绍（2）,根据市场增长率和相对市场占份额，波士顿矩阵将企业业务划分为四种类型：,两个分析变量横坐标相对市场占有率纵坐标产业增长率,产业增长率较高，市场前景较好，但实力不强有潜力的采取扩张性策略，使之成为明星剩下的问题类采取收缩和放弃的战略,问题类,明星类产业增长率较高，市场占有率也较高
4、,采取战略扩张型战略：市场渗透、市场开发、产品开发多元化战略：前向一体化、后向一体化 或横向一体化合资经营,产业增长缓慢，市场占有率较高，企业现金的主要来源强势现金牛产品开发、集中多元化战略弱势现金牛收缩、剥离战略,现金牛类,瘦狗类产业增长缓慢，企业又无竞争优势,采取战略：收缩、剥离与清算战略,评价,仅仅根据产业增长率和市场增长率的高、低来划分四个象限，过于简单,计算相对市场占有率时只考虑了最大的竞争对手，而忽视了那些市场占有率在迅速增长的较小的竞争者。,市场占有率和盈利率不一定有密切关系，低市场占有率也可能高盈利,由于评分等级宽泛，可能造成两项或多项不同的业务位于一个象限中,由于评级带有折衷
5、性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略，也难以顾及到两项或多项业务的平衡。,BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。,如何用BCG模型来分析：具体步骤,评价各项业务的前景。评价各项业务的竞争地位。表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。确定横坐标“相对市场份
6、额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。,（1）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。 （2）评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。 （3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。,到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太
7、少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。,（4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。 比较科学的方法有两种： A. 把该行业市场的平均增长率作为界分点 B. 把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点 需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素后）。,例子：某一酒类经销公司经营A、B 、C 、D 、E、F、G7个品牌的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计分析
8、，发现： 1.A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量；,2.C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了 20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只占到10%左右； 3.F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏
9、损现象。,针对上述情况，根据波士顿矩阵原理，采取如下措施： 1.确认A、B品牌为金牛品牌，维持原来的资金投入30万元，以保证市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到A、B品牌已经出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可能地延长其生命力。 2.确认C、D品牌为新星品牌，虽然目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。决定先期投入资金10万元。,3.对F、G品牌果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金。 4.对E品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面
10、，整合资源，争取扩大市场份额，使E品牌成为新星品牌。决定投入资金5万元。余下5万元作为机动资金，以便在特殊情况下，对某品牌作侧重支持。,战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。,二、战略地位与行动评价矩阵（SPACE）分析模型,FS,-6 -5 -4 -3 -2 -1,0 1 2 3 4 5 6,-1-2-3-4-5-6,654321,保守,进取,竞争,防御,ES,IS,CA,向量所在的象限就表明企业应采取的战略,25,SPACE矩阵有四个象限分别
11、表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。,SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量,SPACE矩阵运用步骤,一、确定变量 一般来说，各维度主要包括以下变量：,1.选择构成财务优势、竞争优势、环境稳定性和产业优势的一组变量。2.对构成FS和IS轴的各变量给予从+1(最差)到+6(最好)的评分值；对构成ES和CA轴的各变量给予从-1(最好)到-6(最差)的评分值；3.将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴
12、变量总数，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分数。,4.将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。5.将x轴上的两个分数相加，其结果标在x轴上；将y轴上的两个分数相加，结果标在y轴上。标出x、y数值的交点。.自SPACE矩阵原点至x、y数值的交点画一条向量。这一向量表明企业可采取的战略类型：进取、保守、竞争或防御。,进取型Aggressive进取象限：说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式。,竞争型Competitive竞争象限：表明企业应该采取竞争性战略。,保守型Conservative保守象限：意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过
13、分冒险。,防御型Defensive防御象限：意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁。,下图给出了通过SPACE分析可得到的各种战略态势的实例。,FS,ES,CA,(+4,+4),FS,ES,CA,IS,(+1,+5),财务力量强，在稳定和增长着的产业中拥有重要竞争优势的公司,在产业中其财务优势占主导的公司,图66.1进攻型,IS,FS,ES,CA,IS,(-2,+4),在稳定但不增长的产业中拥有财务优势的公司，没有重要竞争优势的公司。,在技术稳定但销售下降的产业中处于严重不利竞争地位的公司。,图6-6.2保守型,FS,ES,CA,IS,(-5,+2),FS,ES,CA,IS,(+5,
14、-1),在高速增长的产业中拥有重要竞争优势公司。,FS,ES,CA,IS,(+1,-2),在不稳定产业中有相当好的竞争优势的公司。,图66.3竞争型,FS,ES,CA,IS,(-5,-1),FS,ES,CA,IS,(-1,-5),图66.4防御型,在稳定但负增长的产业中处于十分不利竞争地位的公司,在非常不稳定的公司中有财力困难的公司,某银行发展战略的选择案例,财务优势 评分银行一级资本比率为7%，比通 1常要求的比率6%高出1% 银行资产收益率为负0.77，而银 1行业平均收益率为正0.70。 银行净收入为1.83亿美圆，比前 3一年下降9%。 银行收入增长7%，达到34.6亿 4美圆。 9,
15、产业优势 评分解除管制提高了地域及 4产品经营的自由度。 解除管制增强了银行业的竞争。 2宾州的州际银行法允许银行收购 4新泽西州、俄亥俄州等五个州的银行。 10,环境稳定性 评分欠发达国家经历着高通货膨胀和 -4政治波动。 总部在匹兹堡，该地区银行严重 -5依赖钢铁、石油和天然气，这些产业目前不景气。 银行业的解除管制正使整个产业 -4处于不稳定状态。 -13,竞争优势 评分银行向38个州的450余家机 -2构提供数据处理服务。大型地方银行、国际银行和 -5非银行机构正变得更有竞争力。银行拥有庞大的用户群体基础。 -2 -9,结论：ES平均值为：-13/3=-4.33IS平均值为： 10/3
16、=3.33CA平均值为：-9/3=-3FS平均值为： 9/4=2.25,SPACE矩阵在ASSEM物业的应用一、 选择构成Assem物业FS,CA,ES,IS的一组变量(见表5一1) ，并对构成FS和IS轴的各变量给予从1(最差)到6(最好)的评分值,二、将IS和FS数轴所有变量的评分相加，再除以其各自变量的个数，即Assem物业IS和FS的分值分别为2.6和3.7;将ES和CA的各变量分值相加，再除以其变量个数，所得各自的分值减6(由于它们处于负轴)，分别为一3.1和一4.1，从而得到Assem公司在FS, CA, IS, ES的各自加权平均值(见表5-2)。,四、将FA,CA,IS,ES各
17、自的平均分值标在各自的数轴上，连接这四个点，得到的多边形显示了特定因素的权重和方向(见图5-2)。,图5-2 Assem公司在FS, CA, IS, ES的各自加权平均值,五、将X轴的分值相叠加得到一1.5，将Y轴的分值相叠加得到0.6，则连接(0,0)和(一1.5, 0.6)得出Assem物业的矢量 （图5-3），最后根据其矢量和横轴的夹角来确定其应采取的战略 。,图5-3,Assem物业三年战略目标的确定,由前面的分析可以将其结论简要概括如下:Assem 物业处于一个宏观稳定、行业前景一般的环境下，但其企业本身的竞争能力相对较弱。根据学者德鲁克的理论，公司将其中期战略目标确定为:1. 基本
18、目标层次:三年内将Assem物业的主营业务利润提高到八百万左右；2. 市场战略层次:整合企业的服务楼盘，以盈利能力作为市场进入的首要标准；3 社会责任层次:三年内使各楼盘的客户满意率均达到95%左右。,Assem物业发展战略的制定 SPACE矩阵的综合分析 根据A.J.Rowe:的分析，处于第二象限的Assem物业属于保守型方向，因为宏观环境相对稳定，行业的吸引力不大，尽管Assem物业在财务上显示出了一定优势。 但主要的关键因素还是产品和服务的竞争能力口(-1.5, 0.6)使得Assem物业矢量和CA轴小于45度，说明其企业的竞争能力在四个维度中处于严重的竞争劣势。在这样一种竞争态势下，要
19、达到以上战略目标，组织一般采用成本领先战略或目标集聚战略因为这两种战略能克服企业在效率或产品中的劣势)，如修剪自己的产品线(从产品深度或产品宽度两方面)，削减成本、保护和巩固自己有竞争性的产品，或采取集中于新产品的开发以进入更有吸引力的市场等措施。,“内部外部分析法”简称IE矩阵分析法，用于检查企业的业务组合状态，也称为组合矩阵。,纵坐标,三、内部-外部矩阵（IE）,加强型战略市场渗透、市场开发和产品开发一体化战略后向一体化、前向一体化 和横向一体化,落入、 、 象限的业务应被视为增长型和扩张型业务。,落入 、 、象限的业务适合采用坚持和保持型战略，或选择盈利战略。,宜采取战略市场渗透和市场开
20、发,IE矩阵实例,图6-9 IE矩阵实例,4.0,3.0,2.0,1.0,高 3.04.0,中 2.02.99,低 1.01.99,EFE总加权评分,IFE总加权评分,3.0,2.0,1.0,强 3.04.0,中 2.02.99,弱 1.01.99,分部,销售额（美元）,销售百分比,利润,利润百分比,IFE评分,EFE评分,-50%,1,-25%,2,-20%,3,-5%,4,四、产品市场演变矩阵P/MEP,产品市场演进矩阵是由美国战略管理学者查尔斯霍夫教授（Charles W.Hofer）首先提出的。他扩展了波士顿矩阵和通用矩阵这两种战略选择方法，将业务增率和行业吸引力因素改换成产品市场发展
21、阶段，从而得出15 个区域的矩阵，如图所示。图中的竞争地位分为强、中、弱3 档，产品市场发展阶段实际就是产品寿命周期，在这里划分为5 阶段，从而得出15 个区域。在这个模型中，各个业务单位根据他们的产品市场发展的不同阶段及其竞争地位的不同在图中定位，圆圈的大小代表各个行业的相对规模，圈内的阴影扇形面代表每个业务单位所占的市场份额。,方法介绍,竞争地位,横坐标,纵坐标,产品-市场演变阶段,1.经营单位A 看起来是一颗潜在的明星。它的市场份额大，加之它处在产品市场发展的开发阶段，具有获得一个较强的竞争地位的潜力，是公司大力投资的对象。2.经营单位B 在某种程度上有点像A。然而，对B 投资的多少将取
22、决于为什么它相对于其强大的竞争地位却具有较低的市场份额这一问题的答案。为此，经营单位B 应当实施一种能够扩大它的市场份额的战略，以便为争取到更多的投资提供依据。,3.经营单位C 在一个增长中的相对较小的行业中占有一个较小的市场份额并拥有一个较弱的竞争地位。对这类单位应仔细研究，区别对待，如其竞争地位有可能迅速增强，则应追加投资，使之成为明星；否则可能要放弃，而将其资源用于经营单位A 或B。4.经营单位D 处于扩张阶段，占有一个相对大的市场份额，并处在一个相对强的竞争地位。对D 单位应当进行必要的投资以保持其相对强的竞争地位。从发展看，D 应当成为一头金牛。,5.经营单位E 和F 都是企业的金牛
23、，应成为企业投资所需现金的源泉。6.经营单位G 看起来是企业业务包中的一条“瘦狗”。在短期内，如果尚能维持，它应当被监控用于创造现金。然而，就长期看来，它更有可能被放弃。,58,不同的多业务的公司可能有不同的经营组合，但是大多数都是三种典型模式的变形。这三种典型模式是：成长型、盈利型和平衡型，如图所示。,产品市场演变阶段,竞争地位,开发成长扩张成熟衰退,每一种类型的业务包代表着企业在其资源的分配中所追求的不同目标。成长型矩阵是指其经营单位都集中在产品市场发展的前几个阶段，市场前景较好，但可能遇到资金短缺的困难。盈利型矩阵则相反，其经营单位更多地集中于产品市场发展的后几个阶段，市场前都不太妙，但
24、资金充裕，要找出路平衡型矩阵则说明企业若干经营单位比较均衡地分布于产品市场发展的各个阶段，经营形势比较平稳。,产品、市场演变矩阵的运用参考,五、大战略矩阵,低,高,高,竞争地位,市场增长,低,大战略矩阵是制定备选战略的常用工具，主要依据市场增长和竞争地位评价结果来确定可选战略。由市场增长和竞争地位的高低组合可以形成四个象限。处于不同象限的企业和业务，可选战略也有所不同。,大矩阵战略（grand strategy matrix）,GSM矩阵基于两个评价变量：竞争地位与市场增长 如图所示：,市场增长快,象限,象限,象限,象限,1、市场开发,2、市场渗透,3、产品开发,4、水平一体化,5、剥离,6、
25、清算,4、前向一体化,5、后向一体化,7、同心多元化,1、收缩,3、水平多元化,4、集中多元化,1、市场开发,2、市场渗透,3、产品开发,6、水平一体化,2、同心多元化,5、剥离,6、清算,2、水平多元化,3、集中多元化,1、同心多元化,4、合资经营,强势竞争地位,劣势竞争地位,市场增长慢,图6-10大战略矩阵,第象限的企业，拥有非常好的战略地位。对这些企业来说，继续集中力量于当前市场（市场渗透与市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略选择。第象限的企业，需要仔细评价其当前采用的市场竞争办法。第象限的企业，在增长缓慢的产业中竞争且处于劣势地位。这些企业必须迅速进行激烈的变革，以此避免形式恶化和
26、被清算。第象限的企业具有较强的竞争力，但处于增长缓慢的产业之中。这些企业有能力通过多元化在具有更大前景的领域拓展业务。,任何一个企业,都可以GSM矩阵的四个战略象限的某一个中找到自己的具体位置。,重要方法：定量战略规划矩阵（quantitative strategic planning matrix （QSPM） 步骤： 左边一列为关键的外部、内部因素，各因素相应赋有权重。 顶部一行为从前面分析得到的备选战略，其中包括靠直觉判断选出 战略。 确定吸引力分数（AS）即判断“这一因素是否影响该战略选择？”。,六、决策阶段（决定采用实施哪一种战略最佳战略）,计算吸引力总分（TAS）：权重吸引力分数，
27、总分高，说明对相 邻内外部因素，该战略更有吸引力 总和吸引力分数，高者为优方战略。,表6-2 定量战略计划矩阵,一家食品公司的QSPM,建立QSPM的六个步骤：,1.在QSPM的左栏列示公司关键外部机会与威胁和内部优势与劣势。这些信息可直接从EFE矩阵和IFE矩阵中获得。2.给出每个关键外部及内部因素的权数。这些权数与EFE矩阵和IFE矩阵给出的权数一致。3.检查匹配阶段的矩阵，确定企业应当考虑实施的备选战略方案，将这些战略方案填入QSMP的顶行中。4.给出吸引力评分（AS），以数值的方式表明各个战略在所在备选方案组中的相对吸引力。吸引力的评分范围：1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有较强
28、的吸引力；4=有很强的吸引力。,5.计算吸引力总评分（TAS）。吸引力总评分（TAS）等于将各横行的权数与对应的吸引力评分相乘，它表示：在仅仅考虑相邻的外部或内部关键成功因素的情况下，各备选战略方案的相对吸引力。6.计算吸引力总评分合计数（STAS）。吸引力总评分合计数通过将QSPM中各战略纵栏中吸引力总分相加得到。这一分值表明：在每一组可供选择的战略中，哪一个战略的吸引力最大；在考虑了所有影响战略决策的相关外部及内部因素的情况下，分数越高，对应战略的吸引力越大。,如何应用定量战略计划矩阵工具用女性剃毛刀市场战略分析作为例子,A公司为女性剃毛刀的研发投入时间长达10年以上、耗费1,500万美元
29、。目前距离女性剃毛刀上市时间已不到1年，A公司正为该产品上市制订方案，打算制作1亿美元以上的全球广告宣传，同时要在美国及欧洲各建一座工厂。为了给上市渠道备货，A公司可能还要花1.5亿美元的新产品上市费用。,A公司的目标是，保持女性剃毛刀在同行业的领先地位，追求持续有利润的成长，继续占据欧美绝大部分市场份额，并拓展全球市场，成为本行业最佳公司。因此，需要通过产品创新，加强公司在本行业的领导地位，巩固品牌地位，将品牌延伸，恢复其品牌活力：列举企业主要的外部机会或者威胁，以及企业关键的内部优势与劣势。外部因素包括政治、法律、政策、社会、文化、人口等因素，内部因素包括企业管理、市场营销、财务、生产、研
30、发等；,为企业外部的机会、威胁和内部的优势、劣势等细分因素赋予不同的权重，使各权重之和等于1；检查匹配矩阵，根据企业实际情况，列出可供选择的不同战略(如表中的战略l、战略2、战略3)；对每个不同的可选战略，确定吸引力权重的分值及各项因素的得分：得分=战略权重战略分值；计算每个战略的最终得分，最终得分为各因素之和；根据最终得分，确定得分高的战略为最适合的战略并实施。,A公司的QSPM矩阵分析,注：1=不可接受 2=有可能接受 3=很可能接受 4=最可接受 结果：全面上市为6.35，部分上市为4.75，加强丢弃式为4.5，全面上市的分数最高。从QSPM矩阵可以看出，感应“全面上市”战略比“部分上市
31、”及“加强可丢弃式”战略更具有吸引力，也就是说，对于A公司来说，女性剃毛刀“全面上市”这一战略是可行的。,本章小结,战略的本质在于选择，对于拥有多项业务的企业，他们需要选择最佳的业务组合。企业在选择最佳的业务组合时，可以利用各种工具。波士顿矩阵是最早的战略选择工具，也是其他工具的基础。BCG矩阵关注多元化企业的业务组合问题，将多个业务的战略放在市场增长率和相对市场份额的矩阵上。SPACE矩阵主要用于分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。IE矩阵以IFE的评分为横坐标，以EFE的评分为总坐标，将企业业务的战略地位区分为九个象限，然后根据不同类型产品的特点采取不同的发展战略。 QSPM矩阵对备选方案的战略吸引力做出评价，从而确定战略方案优劣的优先序。,
