战略人才管理体系课件.ppt

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1、, 姓名：石珍明 生日：1976/03/01（40岁）, 1995-1999 齐鲁工业大学 国际经济与贸易 2012-2014 东北财经大学 EMBA（在职委培）,2014-至今 山东百诺医药股份公司 集团人力资源总监2011-2014 宁夏伊品生物科技（集团）公司 集团HR顾问 &内蒙古园区 高级HR经理 2007-2011 韩国希杰(CJ)/聊城法人 人力资源经理& CJ中国区培训讲师 2005-2007 美国SPX（张家口）工厂 HRM1999-2005 力诺集团 行政人事部长,教育经历,工作履历,基本介绍,1,战略型人才管理体系,石珍明,2016/06,人力资源管理,人才管理,人事管理

2、,2,基于胜任力发展的职务职级&任职资格体系 Position 基于目标管理(MBO)和胜任力模型的绩效评价体系（BSC/KPI) Performance 基于业绩和胜任力评价的战略薪酬体系 Payment 附件：战略型HR体系图,3P,说 明,3,培训 体系,战略型HR标准化体系图,绩效评价体系 - 业绩评价 - 胜任力评价,MBO分解,目标设立,中间盘点,期末评价,E-HR信息系统,员工关系,药学院,商学院,4,1、任职资格与胜任力体系（Position)2、人才培养体系（Talent Development)3、绩效评价体系（Performance)4、战略薪酬体系(Payment)5、

3、人力资源共享中心组织结构（HRSSC),目 录,战略型HR标准化体系图,3P,5,M序列：经理/总监/总经理（将才） R序列： 研发专家 T序列： 工程师（工匠） O序列： 操作技师（工匠） S序列 ： 学术营销专家 A序列： 专业顾问,任职资格与人才发展,知识：课程学分制/考试、论文 经验：资历与工作年限 能力：胜任力模型与评价 业绩：MBO/KPI体系与评价,基本胜任力： 核心价值观 专业胜任力： 专业序列 战略胜任力：领导力,目标设立 中期盘点或评价 期末盘点 结果应用,9 block 九宫格 Role Play扩大,（PDCA）,任职资格体系,人才培养体系（企业大学）,6,Manage

4、ment,Research,Admin.,Sales,Technique,Operate,新职务职级图,7,应届毕业生为取得学历证书为准,不同学历对应职级在职人员的知识提升按晋升考试合格为准（学习体系）,有经验人员初始入职认定标准本公司同职级每满1年即为1个滞留年限；,根据评价体系，每个员工会有年度综合评价结果（业绩+能力）；根据最近几年综合评价结果（业绩+能力），符合职级制度中考核条件者，经人事委员会批准晋升,任职资格等级影响因素,影响职级的要素,知识,经验,胜任力,业绩（贡献）,胜任力要素1,胜任力要素2,应知,应会,关键业绩指标KPI,任职资格体系,8, 技术序列,任职资格体系,阿里巴巴

5、职级体系,9,百诺胜任力模型结构,诚信,责任,分享,任职资格体系,胜任力模型,10,根据调研和百诺优秀研发人员的分析，我们发现研发序列4个主要岗位：项目助理、项目负责人、项目经理、项目集经理的胜任力模型应包括以下8大能力：,研发序列胜任力模型,原始记录规范能力； 操作规范能力； 法规与专业学习能力； 发现和解决问题能力；方案设计与审核能力； 资料整理与审核能力； 杂质分析与控制能力； 体系设计与修正能力。,任职资格体系（胜任力模型）,Example,11,研发序列胜任力对应表,Example,12,定 义,从事药品研发人员的最基本要求，原始记录填写真实，规范，内容完整，齐全，书写清晰，整洁。,

6、原始记录规范能力,Level,1,2,3,4,5,11,8,熟知原始记录填写的原则，要求和规范，能填写各种试验的原始记录，记录填写基本及时、规范、真实。,了解原始记录填写的原则、要求和规范，能填写简单试验的原始记录，记录填写偶有不及时不规范甚至不真实现象。,精通原始记录填写的原则、要求和规范，能填写各种复杂试验的原始记录，记录填写100%及时、规范、真实，内容100%完整，齐全，书写清晰，整洁，资料与记录同步。,制定原始记录填写规范的各种标准，设计和修订原始记录填写模板，能查看别人的原始记录，对不符合规范要求的原始记录及时提出修正意见。,原始记录规范能力,7,6,9,10,12,Example

7、,13,定 义,敏锐识别百诺所在行业市场变化，准确预测行业发展趋势，潜在风险，关注竞争对手，有效识别百诺未来发展商机、要点，确保百诺可持续发展。从组织整体和长远角度进行有逻辑性和系统性的考虑计划或决策，保证百诺健康发展。 具体地提出组织愿景或目标，将成员胜任力集中到组织追求的方向或目标。,系统化战略,Level,1,2,3,4,5,11,8,掌握组织整体目标和相互之间的利益关系，通过洞察市场，思考业务变化趋势，能够通过有效的工具、方法周密考虑并独立制定达成战略目标的行动计划、步骤、思路，并且具体化和可实现化。,能够给组织成员传达所管辖业务战略目标在百诺整体业务中的本质。,熟练解释百诺战略目标计

8、划，指导成员分解制定个人的业务目标和达成目标所需的主要执行方案。,让成员熟练掌握组织的战略方向和目标，深入人心，并支援、引导成员向同一方向促进业务。,前瞻规划3-5年，突破百诺现有业务模式，提出新概念，描绘出具有强大感召力的远景蓝图。先于竞争对手布局，抢占先机，运筹帷幄，促进百诺远景目标达成。,有效、正向动员成员为了公司战略目标去努力，鼓舞士气，以致于下属成员主动积极响应和促进目标业务的达成。,统一方向,了解百诺战略目标，认识中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及各关键因素在实现组织战略中的作用，能够在上司指导下制定战略计划。,站在全局的高度了解百诺其它组织的计划，精通业务的顶层战略体系

9、设计，确保系统之间的衔接，实现最佳发展路径。同时注重倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织的战略目标。,系统战略思考,7,6,9,10,12,洞察市场,能够建立百诺市场信息库，准确把握市场现有机会，理解客户需要什么，快速响应，满足客户显形需求。,深入洞察市场信息，客观自身及竞争对手优势和劣势，从客户需求出发，发展优势业务，满足用户需求。,能够预测和解释市场变化趋势，以及对公司产生的影响，识别风险，致力于新业务超前满足客户需求，为百诺获取利润增长点。,洞悉国际国内政治环境和技术沿革，能够锁定对百诺业务具有变革意义的动态，提前应对潜在竞争，创建百诺新的价值获取主张，引领市场需求。,管理序列胜任

10、力模型,Example,14,1、任职资格与胜任力体系（Position)2、人才培养体系（Talent Development)3、绩效评价体系（Performance)4、战略薪酬体系(Payment)5、人力资源共享中心组织结构（HRSSC),目 录,战略型HR标准化体系图,3P,15,诚信 创新 责任 分享,研发序列 技术序列 操作序列 专业序列 营销序列,建立基于 胜任力模型 的人才培养体系模型,培训课程开发,- 领导力模型,领导力1,领导力2,领导力3,百诺商学院BLC,百诺药学院BPC,培训课程开发,职务能力1,职务能力2,职务能力3,能力开发体系,有了能力模型，如何对现有人员能

11、力进行开发？,培训课程开发,16,企业大学,17,大学校长,教研&教务管理,商学院（BLC),专业学院(BPC),药物化学系,药物制剂系,制药工程系, Pharmaceutical College, Leadership College,内部讲师为主，外部讲师（或合作）为辅 OJT&OFF OJT结合 基于员工职业生涯发展（职级体系）的人才培养模式,侧重专家人才培养和新员工培训,侧重管理人才培养,支撑目标实现的组织结构 企业大学,专家人才培养,药物分析系,管理人才培养,医药营销系,18,1、任职资格与胜任力体系（Position)2、人才培养体系（Talent Development)3、绩效

12、评价体系（Performance)4、战略薪酬体系(Payment)5、人力资源共享中心组织结构（HRSSC),目 录,战略型HR标准化体系图,3P,19,（成长指标）,战略胜任力,专业胜任力,基本胜任力,诚信,责任,创新,分享,包括年/月/周/日计划与总结体系,绩,能,德,勤,（财务+客户指标）,（管理指标）,Development,Performance,绩效发展体系（PDSBN）,M职,R/T/S/O/A职,全员 ， 核心价值观,领导力模型,胜任力模型,公司业绩,部门业绩,个人业绩,胜任力,战略计划任务体系,价值行为规范, 在职开发（70%）： 通过轮岗、课题研讨、业务分享、自我学习、担

13、当讲师或主持人、担当有挑战性的Project、行业交流等方式提升个人胜任力。 辅导（20%）： 通过上司或导师日常业务辅导，提升个人能力。 培训（10%）： 通过接受百诺大学提供的课程培训来提升个人能力，具体按百诺大学年度培训项目计划实施。,70-20-10学习法,Growth of people, Growth of company,组织运营管控体系,20,百诺绩效发展系统（Performance and Development System，简称 PDSBN)是为了促进百诺集团未来更高的绩效而设计，它包括三个方面：,PDSBN, 个人绩效计划（Individual Performance

14、Plan, IPP）： 根据集团/公司MBO，制定个人KPI 目标、中间回顾、期末评估,个人发展计划（Individual Development Plan , IDP）： 根据百诺胜任力模型（BCM），制定个人能力发展计划（IDP）、中间回顾、期末评估,年度人才盘点： 根据审评结果确定员工职级晋升和继任计划,绩效发展系统（PDS）是什么？,回顾上年度个人能力实际和业绩结果设立次年能力开发目标/业绩计划,评估过程业绩或任务跟踪能力开发计划，提供支持和Coaching,年度业绩评估年度能力评价年度人才评审,绩效发展体系（PDSBN）,21,BCM,IDP,MBO,薪酬,BCM自评,BCM上司评估

15、,BCM反馈,1月,2月,3月,4月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,自评及拟定本年度IDP,自评及拟定本年度KPI,IDP上司评估,MBO上司评估,讨论上年DCM&IDP评估结果讨论本年IDP&BCM目标草案,MBO评价结果,年度奖金核发,反馈DCM/DP评估结果确定本IDP/MBO目标,确定本年IDP,确定本年目标,职级晋升,年薪调整,讨论IDP推进结果讨论MBO推进结果,IDP 反馈,MBO回顾,IDP开发执行,上下级讨论会,绩效反馈会,绩效批准会,3月1日生效,3月1日生效,沟通会议,百诺PDSBN人才管理Roadmap,胜任力模型,胜任力开发,业绩目标,5月,春节前发

16、放,绩效辅导,绩效辅导,IDP执行跟踪,基于百诺人才发展的绩效管理路径图,人才盘点会议(j九宫格）,22,A/B,BCM Matrix-X轴,BCM 职务/领导力,BCM-价值观能力,Development Required,Competent,Strength,D/E,C,人才Matrix模型,BCM-胜任力,MBO-业绩,Exceeds: A、B等级Meets：C等级Does not meet: D等级,MBO Result - Y轴,优先晋升领域 - 无需特别审核考虑晋升讨论晋升领域 - 考虑晋升标准及晋升率后决定 追加讨论领域 - 因组织绩效低迷等需要追加讨论时，选定候选人后讨论决定,

17、X轴,Y轴,人才模型构成要素,高潜质人才作为接班人计划特别培训培养,A/B,C,D/E,23,企业战略运营管控系统,价值创造,价值评估,价值回报,24,人才管理工具,Growth of people, Growth of company,绩效管理工具介绍,KPI (Key performance Indicator) :关键业绩指标 MBO(Management of Objective):目标管理 BSC(Balanced Score Card): 平衡计分卡 IDP(Individual development plan): 个人发展计划 BCM(Bainuo competency mod

18、el): 百诺胜任力模型 PDSBN(Performance and development system):百诺绩效发展体系 强制正态分布：预先确定评价等级以及各等 级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效分值排名将其列入其中某一等级。 绝对评价&相对评价： 绝对评价是按照评价标准客观评价的结果，相对评价是将被评价者在团队排名后按照强制比例分布后的结果 九宫格人才盘点：是结合员工胜任力和业绩2个方面的综合评估结果及应用 PEST/SWOT/5W2H/WBS/甘特图 战略计划管理体系中的各种工具,25,绩效发展体系（PDSBN）,MBO/KPI目标与评价表,26,绩效发展体系（PDSBN）

19、,胜任力评价,27,模板3： 个人能力开发计划（IDP，适用全员）,绩效发展体系（PDSBN）,28,CM,IDP,MBO,薪酬,自评,上司评估,BCM回顾,1月,2月,3月,4月,5月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,自评&拟定年度IDP,自评&拟定本年度KPI,上司评估,上司评估,讨论上年DCM&IDP评估结果讨论本年IDP和DCM目标草案,KPI评价结果,绩效工资核算,反馈DCM/DP评估结果讨论确定本年IDP目标,确定年度IDP,确定本年度KPI,职级晋升,薪酬调整,辅导会议,DP讨论推进结果KPI讨论推进结果,IDP 回顾,半年盘点,IDP执行,讨论会,沟通反馈,人才发展会

20、议,批准会,薪酬调整4月1日实施,人员晋升3月1日实施,沟通会议,PDSBN人才管理流程,下年度计划/MBO,IDP 回顾,辅导会议,BCM回顾,BCM回顾,29,绩效结果运用,绩效管理体系,30,1、任职资格与胜任力体系（Position)2、人才培养体系（Talent Development)3、绩效评价体系（Performance)4、战略薪酬体系(Payment)5、人力资源共享中心组织结构（HRSSC),目 录,战略型HR标准化体系图,3P,31,薪酬策略,薪酬模式,薪酬调查,薪酬结构,薪酬对比分析,薪酬维护&调薪机制,与企业发展战略相关 与竞争行业、人才市场、社会发展情况相关,与企

21、业发展阶段 企业激励策略 员工业绩达成度有关,是确定薪酬水平的主要依据 调查时机： 新企业筹建 全员薪酬调整 企业战略调整等,薪酬标准,确认外部市场薪酬曲线 确认员工实际薪酬数据 在市场中的位置,确认各职级员工薪酬数据位置（外部比较） 考虑内部公平性，通过职级差异实现 各职级薪酬形成宽带，确保能够晋薪,新员工如何进入薪酬体系 晋升员工薪酬调整 业绩差异员工工资调整 全员薪酬调整 岗位调动如何调整薪酬,基于岗位价值 基于技能高低 基于业绩好坏,战略薪酬体系,32,基本工资,绩效工资,激励奖金,股权收入,年度薪酬总额,（40%）,（30%）,（25%）,（15%）,职级越高，股权收入相对越多，即高

22、级别人员要考虑与企业的长期发展，并价值创造与价值共享,针对核心人才,工资与奖金比是目前百诺实际结构 此股权比仅仅作为个人分红比例确定的参考依据,战略薪酬体系,33,基本薪,职务等級,L1,L2,L3,L4,L 5,L12,L 13,120%,80%,中间值,基本年薪范围：百分比以中间值为基数,93%,107%,上位,中位,下位,80%,93%,107%,120%,75%,92%,108%,125%,80%,93%,107%,120%,75%,92%,108%,125%,70%,90%,110%,130%,随着职务等级的上升基本年薪上升，体现了内部公平； 同一职务等级上基本年薪的最高、最低值差异

23、体现了同一岗位上个人成果的差异； 不同职务等级基本年薪的重叠部分保证了基本年薪晋升的连续性，也可以弥补职务价值的不合理。,上位1/3:优秀职员薪酬范围 长期停留在同一职务等级的职员的薪酬范围,中位1/3:大多数员工范围 ，基本职务胜任情况对外工资竞争力的比较基准,下位1/3:提供给新入职员新升职职员业绩较差员工水准, 薪酬与百诺职级体系的关系（薪酬等级表）,战略薪酬体系,34,集团各序列职级“薪酬区间”确定,各职序年度薪酬范围表 ,战略薪酬体系,35, 年度调薪模型（中间一般不做调整），考虑因素： - 企业内部因素： 企业目标达成状况； 员工绩效评价结果； 员工晋升(增加比例)； 个人工薪酬位

24、置 - 企业外部因素： 社会 CPI/GDP增长； 员工薪酬与市场薪酬差距； 政府工资增长指导性意见(每年7-9月发布)； 同行业工资增长计划; 政府社平工资和最低工资(每年3-5月发布),- 按上述步骤测算出年度员工调薪总增长比例 ，经总裁批准后每年4月1日实施。,IDP能力开发完成评价,个人年度综合绩效评价(KPI+BCM),职级晋升,追加增长35%,战略薪酬体系,36,股权激励模式,期股期权激励模式,虚拟股票激励模式,股票增值权激励模式,业绩股票激励模式,管理层收购激励模式,延期支付激励模式,股票参与计划激励模式,组合股权模式（合伙人制）： 股票增值权：核心管理层购买公司股份，成为股东（

25、已经实施），未来根据公司业绩提升或股价上扬而享受“增值收益”，具有所有权和表决权。 虚拟股票：根据公司业绩结果，仅参与利润分红。没有所有权和表决权，也不改变公司股权结构。,股权实施方案,希望通过此股权激励计划，将管理层和核心人才的利益与公司利益捆绑在一起，达到留住和激励人才的目的。, 期权计划，预留股份稀释,战略薪酬体系,长期激励,37,1、任职资格与胜任力体系（Position)2、人才培养体系（Talent Development)3、绩效评价体系（Performance)4、战略薪酬体系(Payment)5、人力资源共享中心组织结构（HRSSC),目 录,战略型HR标准化体系图,3P,3

26、8,围绕公司战略，研究、设计、变革HR政策，为集团各事业提供专业的HR咨询和服务，属HR专家,HR顾问,协助本地业务部门将集团HR政策实施，并将问题反馈到集团HR专家共同探讨解决,业务伙伴,负责人员招聘、工资核算等具体人事行政业务,HR行政,商学院,药学院,人力资源中心组织结构（HRSSC）,集团总裁,制造BU,研发BU,营销BU,HR支持,HR支持,39,- 企业文化与经营管理结合 - 以创造价值，将人事战略提升到与经营战略同等战略地位 - 强调“核心价值”、“领导力模型”在企业发展中的引领和驱动作用,使命Mission,愿景 Vision,领导力模型,经营战略,中长期战略,年度经营计划,人事战略,人才标准 胜任力模型,人事理念,人事制度,研发/营销/制造策略,企业文化行动,企业文化体系,政委（HRBP),首长(总经理）,40,人力资源战略转型 3 年计划,41,战略人才管理体系,Q&A,42,