战略管理新思维新架构新方法课件.ppt

《战略管理新思维新架构新方法课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略管理新思维新架构新方法课件.ppt（137页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、第一篇 管理的战略视角追本溯源、登高望远,第1章 管理的战略视角5个核心问题,1.1 （问题1）为什么学管理1.2 （问题2）为什么管理能够有助于我们正确的做、正确的事1.3 （问题3）为什么学企业战略管理1.4 （问题4）为什么企业战略可以让企业做正确的事1.5 （问题5）什么是企业战略,普华永道 中国企业长期激励调研报告：中国中小企业的平均寿命仅 2.5 年，集团企业的平均寿命仅7-8年，与欧美企业平均寿命40年相比相距甚远。中国企业数量众多，但普遍生命周期短，重复走着“一年发家，二年发财，三年倒闭”之路，能做强做大的企业更是寥寥无几。,如何正确的做正确的事？,错误的做正确的事,正确的做正

2、确的事,效率,效果,错误的做错误的事,正确的做错误的事,战略/运营,第三方物流企业,竞争企业,销售商,供应商,竞争企业,竞争企业,消费者,供方,需方,上游,后向,下游,前向,核心企业,什么是企业战略？,企业战略：从前瞻性和系统性的角度对企业未来一定时期内的资源配置与利用做出的计划。两大核心特征：前瞻性、系统性其他特点：计划性、全局性、相对稳定性、动态性、对抗性,第2章 追本溯源看战略战略思维变革,2.1 管理思想演进的启示2.2 战略是历史的选择2.3 世纪之交的管理思维变革2.4 培养学习型思维2.5 培养供应链思维2.6 供应链的本质特征2.7 战略的供应链系统观,战略管理的历史背景：,供

3、应链的动态性特征,例,各类原材料供应：电子元件、机械元件、包装材料、纺织材料、化工原料、皮革原料、饰品原材料等,小型电机厂,机械厂,电子器械厂,软件开发公司,小型机械装配厂,皮革厂,纺织厂,饰品加工厂,机械装配公司,包装生产公司,仿真面料加工厂,智能仿真玩具公司（核心企业1）,制衣公司（核企2）,家电公司（核企3）,购衣客户群,玩具客户群,家电客户群,零件生产,部件生产,半成品生产,成品生产,例,各类原材料供应：电子元件、机械元件、包装材料、纺织材料、化工原料、皮革原料、饰品原材料等,小型电机厂,机械厂,电子器械厂,软件开发公司,小型机械装配厂,皮革厂,纺织厂,饰品加工厂,机械装配公司,包装生

4、产公司,仿真面料加工厂,智能仿真玩具公司（核心企业1）,制衣公司（核企2）,家电公司（核企3）,购衣客户群,玩具客户群,家电客户群,零件生产,部件生产,半成品生产,成品生产,例,各类原材料供应：电子元件、机械元件、包装材料、纺织材料、化工原料、皮革原料、饰品原材料等,小型电机厂,机械厂,电子器械厂,软件开发公司,小型机械装配厂,皮革厂,纺织厂,饰品加工厂,机械装配公司,包装生产公司,仿真面料加工厂,智能仿真玩具公司（核心企业1）,制衣公司（核企2）,家电公司（核企3）,购衣客户群,玩具客户群,家电客户群,零件生产,部件生产,半成品生产,成品生产,例,供应商,供应商,生产商,销售商,销售商,竞争

5、对手,供应商,传统战略管理关注的系统范畴,崇尚对抗性,供应链的战略性特征,供应商,供应商,生产商,销售商,销售商,竞争对手,供应商,现代战略管理关注的系统范畴,崇尚合作竞争,供应链的战略性特征,第二篇 做好战略的根基壮志凌云、天下为公,中国人民大学商学院 姚建明,第3章 做好战略的根基文化先行,3.1 企业如何判定正确的事3.2 （问题6）如何让自认为正确的事得到社会认可3.3 文化是企业的灵魂3.4 企业的使命、愿景与价值观3.5 企业的利益相关者3.6 使命和愿景的区别3.7 如何确定企业的使命和愿景3.8 发挥文化对企业的核心作用,使命、愿景、价值观：,使命愿景价值观,企业的经营理念和企

6、业哲学的集中体现，是企业看待及处理事物的衡量标准，是判断企业一切行为的准则,企业价值观和形象的基本体现，企业之所以存在的基本理由,企业的核心信仰和未来前景，是企业全体成员愿意全力以赴的未来方向，是企业长远发展的目标,企业的利益相关者(Stakeholder),股东 员工 客户 供应商 社会 ,企业为谁而存在？企业仅仅是为股东（shareholder）而存在的吗？,企业的社会责任,社会责任：企业追求有利于社会长远目标的义务，它超越了法律和经济所要求的义务。 社会义务：一个企业承担其经济的和法律的责任和义务，是法律所要求的最低程度。,区别愿景与使命,愿景是企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的

7、社会责任和义务，明确界定公司在未来社会范围里是什么样子（如世界五百强）。可用以激励利益相关者。使命具体表述企业在社会中的经济身份或角色，企业在社会领域里是分工做什么的，在哪些经济领域里为社会做贡献，如何作贡献，服务对象是谁等等。可用以约束利益相关者。,麦当劳的使命、愿景：麦当劳是一家现代化、锐意进取的汉堡公司，致力于成为顾客最喜爱的用餐场所及用餐方式 。 麦当劳的价值观：回馈社会顾客至上、业务增长、诚信经营、不断更新、以人为本、坚信系统。 索尼使命：激发并满足人们的好奇心。 中国移动价值观：正德厚生 臻于至善 中国移动使命：创无限通信世界， 做信息社会栋梁 中国移动的愿景：成为卓越品质的创造者

8、,例,如何确定使命和愿景？,我们从事哪些业务活动？,我们做哪些贡献？,我们为谁做贡献？,以使命陈述为起点,明确未来展望前景,明确责任与义务,以清晰、令人振奋的方式表述,以庄重、令人虔诚的方式表述,可用以约束利益相关者,可用以激励利益相关者,价值观、愿景、使命都是企业文化的重要组成部分,我们需要的是责任、进取、积极、创新、公平、尊重、言行统一的企业文化，这对我们的企业太重要了！,例,新时期，企业面临很多挑战和考验：,危机,企业凝聚力,企业创新力,知识竞争力,道德风险,劳资矛盾,企业文化的重要作用：,对企业战略的核心指导作用；塑造凝聚力、振奋精神；应对危机；抵御道德风险；解决内部矛盾，实现有效沟通

9、；培养企业学习能力、应变能力和知识竞争力；构建创新平台，培养员工的价值创造力；,第4章 企业战略管理的系统框架,4.1 （问题7）如何做好企业战略管理4.2 系统战略框架的搭建（一张图）4.3 企业成长的一个重要循环,快递公司,客户,新的市场需求,？,传统快递业务,+,例,一个必须掌握的重要循环,环境变化,流程,战略,组织,管理控制,流程,第三篇 如何做好战略分析明察秋毫、审时度势,中国人民大学商学院 姚建明,第5章 如何进行企业外部环境分析,5.1 如何识别企业的环境5.2 为什么要做外部环境分析5.3 外部宏观环境如何分析5.4 经典分析法PEST5.5 把握环境分析的前提5.6 外部微观

10、（竞争）环境如何分析5.7 经典分析法五力模型5.8 竞争-合作综合分析模型（C-C模型）5.9 战略群分析法5.10 竞争对手分析法,我们的企业,政治法律因素,经济因素,技术因素,社会因素,现有竞争者,潜在竞争者,供应商,购买者,替代品,其他因素,企业外部宏观环境PEST,企业外部微观环境/行业环境波特的五种竞争力量,威胁,机会,企业外部宏观环境分析,政治法律因素（P）政局稳定程度、政治经济体制、路线方针政策、法律、法规、国际政治法律因素经济环境因素（E）经济发展阶段、经济总量水平、国民收入水平、物价水平与通货膨胀、经济基础设置、资源储备状况、国际经济因素社会文化因素（S）社会公共的价值观、

11、信仰、习惯、教育水平、人口统计特征科技因素（T）科技水平、科技政策、科技转化、科技发展动向其他因素,如何才能有针对性地、全面的分析企业面临的外部宏观环境因素？,对企业至关重要的，不是分析当前环境带给企业的机会或威胁，而是要预见未来环境可能带给企业哪些机会或威胁！,宏观环境分析方法,宏观环境调查方法间接调查法（新闻媒介、文献资料、会议）直接观察法试验法宏观环境预测方法头脑风暴法专家会议法德尔菲法（专家意见法）等定量预测法,宏观环境分析信息获取,广播电影电视、互联网、移动互联网、报纸、杂志；专业出版社、专业报纸和期刊；商会与贸易组织；行业与产业协会；各种国际组织；当前的合作伙伴（注意被歪曲的信息）

12、；消费者；服务组织（例如，代理机构和银行）；交易会和展览会；咨询公司；学校和研究机构；自己的公司、各职能部门；其它关联或非关联公司；,检查 可靠性分析 和解释组织 所收集的信息,企业外部微观环境分析,供应商供方谈判能力,购买者买方谈判能力,潜在进入者潜在进入者的威胁能力,波特五力模型企业在行业（产业）中的竞争地位与状况,替代品替代品带来的威胁能力,现有竞争者现有竞争者的竞争能力,波特五力模型,供应商供方谈判能力,供方由少数几个企业所主导； 供方的产品无法替代； 买方不是供方重要的客户； 供方产品是买方产品重要的投入品； 供方产品具有吸引买方的差异化特征； 供方的产品具有较高的转换成本； 供方容

13、易实现前向一体化； 供方通过后向一体化占据较多上游资源； ,波特五力模型,购买者数量少、每个买主采购量较大； 卖方由大量规模较小的企业组成； 买方所需产品无较大差异； 买方所需产品转换成本较低； 买方所需产品对质量要求不高； 买方容易实现后向一体化； 买方通过前向一体化占据较多下游资源； 买方有充分的供应方信息（价格/成本）； ,购买者买方谈判能力,波特五力模型,规模经济和经验效益 产品和市场的差异化 资金需要 销售渠道的开拓 市场结构 政府行为与政策 与规模无关的成本优势,潜在进入者潜在进入者的威胁能力,进入壁垒,现有企业的反应,规模经济和经验效益,规模经济：大批量生产的成本低于小批量生产。

14、,进入壁垒,经验效益：随着累计产量增加，单位生产成本下降的规律。,每当经验翻番时，单位产品成本降到原成本的x%x%为学习率。,经验（累计产量）,单位成本,经验曲线,经验到目前为止的累积产量或服务量。,如何获取经验效益？,1、企业与竞争对手在成本起点和学习率相同的情况下，通过增加经验可获取经验效益。,经验,单位成本,本企业成本,竞争企业成本,本企业经验,竞争企业经验,如何获取经验效益？,2、企业与竞争对手在学习率相同情况下，可以以不同的成本起点获取经验效益。,经验,单位成本,本企业成本,竞争企业成本,本企业经验,竞争企业经验,提高劳动效率；合理劳动分工；重新设计工作方法；革新生产工艺；提高设备利

15、用率及效率；提高产品设计柔性和标准化；有效利用资源；业务流程重组（BPR）；,如何获取经验效益？,3、企业与竞争对手在成本起点并且经验相同情况下，企业可通过加快学习的方法获取经验效益。,创新,波特五力模型,规模经济和经验效益 产品和市场的差异化 资金需要 销售渠道的开拓 市场结构 政府行为与政策 ,潜在进入者潜在进入者的威胁能力,进入壁垒,现有企业的反应,采取报复行动的可能性大小 行业增长速度 现有企业的财力状况 现有企业的固定资产规模 现有企业的报复记录 政府行为与政策 ,波特五力模型,替代品具有较高的性价比 用户转换成本低 企业对替代品价值的主观认同 替代品推广的其他障碍 ,替代品替代品带

16、来的威胁能力,替代品真的给人们带来价值了吗？,如何应对替代品威胁？,判断替代技术能给客户带来多少价值？判断替代技术的发展阶段和趋势；寻找并设置替代技术的推广障碍；找到替代技术的初期市场进行跟踪考查；建立独立组织进行替代技术的试验；进行跨越替代品的技术革新；,波特五力模型,进入障碍低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛； 市场趋于成熟，产品需求增长缓慢； 竞争者企图采用降价等手段促销； 竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本低； 退出障碍较高，退出竞争要比继续参与竞争代价更高； ,现有竞争者现有竞争者的竞争能力,退出壁垒,回报低、稳定,回报低、风险,回报高、风险,回报高、稳定,退出壁

17、垒,低,高,进入壁垒,低,高,通过五力分析，企业不仅应了解如何与五种力量竞争的问题，更应该清楚如何与其协作的问题,如何与供应者协作？,如何与购买者协作？,如何与潜在进入者协作？,如何与替代品生产者协作？,如何与现有竞争者协作？,战略群,一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。,A,C,B,A,C,B,D,战略群,战略群,战略群,产业,战略群,企业,有助于企业更清楚地认识产业结构！,战略群之间的竞争激烈程度取决于： 1. 战略群间的市场相互牵连程度； 2. 战略群数量以及它们的相对规模； 3. 各群战略的差异。,战略群图,绘制步骤 1、比较行业中各企业的竞争特性变量（如质量/价

18、格/地理覆盖范围/垂直一体化程度/产品线宽度/分销渠道选择/服务程度等）；2、 选两个差异大或重要的变量建立两维平面图； 3、 将相同（或类似）战略的企业列为一组； 4、 各组以圆表示在两维平面图上，圆面积或直径大小表示某组企业在行业总销售量中所占的分额。,差,好,质量,高,低,价格,A企业群,C企业群,B企业群,竞争对手分析,产业环境分析着眼于产业整体。竞争对手分析是其补充。特别当企业面临一个或几个强大竞争对手时，该分析特别重要。分析的内容：竞争对手的未来目标（判断改变现行战略的可能性，对其他企业战略行为的敏感性）；竞争对手的自我假设（了解竞争者对自身、产业及其他企业的评价，判断对手的战略意

19、图）；竞争对手的现行战略（对对手的现行战略分析，揭示对手正在做什么，能够做什么）；竞争对手的潜在能力（对手对其他企业战略作出反应的可能性、时间、性质和强度等）；,第6章 如何进行企业内部环境分析,6.1 为什么要做内部环境分析6.2 内部环境如何分析6.2 资源与能力的价值如何判断6.3 价值分析决策方法6.4 经典静态分析法价值链6.5 基于价值链的流程优化6.6 业务流程再造（BPR）6.7 利润池与微笑曲线6.8 经典动态分析法平衡计分卡6.9 打造企业的核心能力,优势,劣势,有形资源：实体资源人力资源组织资源财务资源,无形资源：技术资源商誉资源 品牌资源 形象资源 信誉资源,研发能力生

20、产能力营销能力财务能力组织绩效能力核心竞争能力商誉能力,企业内部环境,组织能力：,资源与能力分析的关键是找出和挖掘出蕴含在资源与能力中的价值！,要明确哪些资源和能力是要加强或增加的，那些是要消弱或去掉的！,有价值的资源与能力是竞争优势的来源！,资源的稀缺性,资源的不可模仿性,判断资源与能力是否有价值？,价值分析（VA）方法：,价值如何判定？,功能 成本,价值定义,价值=,高校后勤集团采购价值分析：,某高校后勤集团进行采购方式的选择决策，备选采购方式有两种：联合集中采购和现货直接采购。现货直接采购由后勤集团统一派车，高校食堂管理员随车到市场采购，再由中心采购员统一付款后报账；联合集中采购通过选择

21、两家或多家资质好、实力雄厚的供应商，通过充分了解采购任务，然后由供应商报价竞标，最后由中标供应商负责配送。显然，两种采购方案各有优点与缺点，如表1所示。,例,表1 两种采购方式的特点比较,高校后勤集团采购价值分析：,例,运用价值分析的方法进行两种采购方案的选择决策。首先进行功能指标的设定，如表2所示。,表2 采购的功能指标设定,高校后勤集团采购价值分析：,例,在表2所示的功能指标基础上，后勤集团组织相关人员对各级功能指标的重要性进行评分。首先对一级指标进行权重设定。这里运用交叉评分法，通过对指标体系中两两指标间的相对比较来确定最终的指标重要度。例中运用交叉评分法对一级指标的评价如表3所示。指标

22、间两两比较，以3，2，1，0等作为重要性的衡量标准。如F1和F3相比重要性最高，打3分；F2和F1相比重要性较高，打2分，依次类推。,高校后勤集团采购价值分析：,例,表3 一级功能指标权重设定的交叉评分法,高校后勤集团采购价值分析：,例,接着，后勤集团组织相关人员对功能指标中的二级指标进行重要性评分，如表4所示。,表4 采购的二级功能指标权重设定,高校后勤集团采购价值分析：,例,后勤集团组织相关人员对A方案（现货采购）和B方案（联合集中采购）进行二级功能指标下的评分（采取百分制评分）。计算各方案的加权总分及功能指数（功能指数为各方案加权总分的百分比），如表5所示。,表5 两种采购方案的比较评分

23、,高校后勤集团采购价值分析：,例,通过获取某段时间内公开的采购成本统计数据，计算平均单位物资额（吨）的采购总支出成本，得到A方案的平均单位物资额采购成本为3200元/吨；B方案的平均单位物资额采购成本为3050元/吨。计算得两种采购方案的成本指数分别为： A方案（3200/（3200+3050）=0.512）； B方案（3050/（3200+3050）=0.488）。根据价值=功能（功能指数）/成本（成本指数），得出A方案价值指数为0.904；B方案为1.100。可以看出, 采用B方案得出的价值指数大于A方案，因此，可以采用联合集中采购作为最优方案。,高校后勤集团采购价值分析：,例,价值链,波

24、特（1985）价值链：企业每项生产经营活动都是创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。,物流,物流,组 织 建 设,采 购 管 理,基于价值链的流程优化,把企业价值链分解为与战略相关的作业（活动），明确各作业与成本、收入和资产占用之间的关系。,确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本极其差异的原因。,分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性。,利用分析结果，重新组合或改进价值链。,价值活动之间的联系是企业竞争优势的源泉！,业务流程再造（BPR）,对传统思想的反思,以客户

25、价值为中心设计流程,学会运用流程图,给与员工决策的权利,以职能为中心转向以流程为中心,利润池,分析沿着行业价值链各环节所获取的收入和利润关系。各环节的收入和利润可能会随着不同客户群体、产品类型、区域市场或分销渠道而变化。,企业应该用好利润池的“关卡”,收入产生环节不等于利润产生环节,利润池的状态不是一成不变的,要通过利润池发现利润深浅之间变动的关系,利润池,0,0,汽车制造,二手车经销商,100%,新车经销商,汽车贷款,租赁,保修,汽油,汽车保险,维修,备品备件,备品租赁,汽车业的价值链包括很多环节，从汽车制造到汽油销售到提供各种金融服务。在这些环节上利润和收入的分布情况差别很大。汽车行业最有

26、利润的领域并不是收入最多的领域。,营业利润率,占行业收入的份额,例,平衡计分卡,财务指标,客户价值指标,运营流程指标,学习与成长指标,愿景+战略,企业的核心能力,核心能力是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比竞争对手做得更好的能力。根植于企业各种技巧、知识和人的能力之中，是各部门和全体员工的共同行为。,企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力！,核心能力特点：有价值的能力具有独特性的能力难于模仿复制的能力不可替代的能力,第7章 如何进行企业内、外部环境综合分析,7.1 为什么要做综合分析7.2 经典分析法SWOT7.3 M-SWOT分析法7.4 综合分析的战略选择,优势（Strength）,S

27、WOT分析法,劣势（Weakness）,机会（Opportunity）,威胁（Threats）,SO：利用内部优势抓住外部机会,WO：利用外部机会改进内部劣势,ST：利用优势避免或减轻外部威胁打击,WT：直接克服内部劣势和避免外部威胁,进行企业外部环境分析，列出机会与威胁 进行企业内部环境分析，列出优势与劣势绘制SWOT矩阵进行组合分析,优势（Strength）,S1-S3-T1-T2,SWOT,劣势（Weakness）,机会（Opportunity）,威胁（Threats）,S1,S2,S3,W1,W2,W3,O1,O2,O3,T1,T2,T3,S2-T1,S1-T2,S1-O1-O2,S2

28、-O1,S1-O2-O3,W1-O1,W2-O1-O2,W1-W2-O3,W1-T1-T2-T3,W2-T2,W1-T2-T3,企业发展缓慢不一定是缺乏优势，可能更需要改善内部协调！,不必去纠正所有劣势，也不应对优势不加利用！,用SWOT分析眼前可能不如分析未来更有价值！,第四篇 如何做好战略制定未雨绸缪、运筹帷幄,中国人民大学商学院 姚建明,第8章 如何制定战略目标,8.1 如何把握和制定企业的战略目标8.2 战略目标的定量化8.3 企业战略的层次划分8.4 企业扁平化后还需要战略层次吗8.5 战略目标的层次与分解8.6 如何将平衡计分卡思想引入战略目标,公司,业务1,业务2,职能1,职能2

29、,运作1,运作2,公司层面战略：企业如何发展和定位,业务层面战略：业务如何竞争与合作,职能层面战略：部门资源如何运用,运作层面战略：基层日常工作如何展开,第9章 如何制定公司层战略,9.1 制定战略为什么要分层9.2 公司层战略的主体架构9.3 公司层基本战略的选择（发展、稳定、紧缩）9.4 单一经营战略与多元化战略9.5 经典综合分析法BCG矩阵9.6 经典综合分析法GE矩阵9.7 业务的自我发展与资源整合战略9.8 并购战略9.9 联盟战略9.10 外包战略9.11 国际化与全球化战略9.12 经典方法钻石模型9.13 生态战略（多元化生态战略）9.14 “互联网+”战略,公司层基本战略,

30、环境好,环境差,好,差,增长战略,外部环境状况,内部环境状况,稳定战略/紧缩战略,特定领域稳定战略/紧缩战略,稳定战略,稳定战略,稳定战略/紧缩战略,环境稳定,多元化战略,企业同时经营两种或两种以上具有不同基本经济用途的产品或服务的战略多元化战略是相对专业化经营而言,多元化战略,相关多元化,非相关多元化,维持成长；降低风险；共享资源；增强市场力量；拓展核心能力；拓展融资渠道；,为什么要多元化？,与企业现有业务价值链相吻合的业务,与企业业务价值链没有关系的业务,波士顿（BCG）矩阵,制定公司层战略最流行的方法之一。将每个业务标在2维矩阵图上，显示出哪个业务提供高额的潜在收益，哪个业务是组织资源的

31、浪费。,市场增长率,相对市场占有率,高,低,高,低,明星,幼童（问题）,瘦狗,金牛,10%,20%,公司若要成功，必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡,GE矩阵,行业吸引力,高 中 低,企业竞争力,强 中 弱,图中圆面积大小与产业规模成正比扇形部分表示某项业务所占有的市场分额,A,B,C,D,绿色区域：增长战略 ；黄色区域：稳定战略；红色区域：收缩战略。,并购包括兼并（Merger）和收购（Acquisition）。 兼并：两家或更多独立企业合并组成一家企业。通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。 收购：一家企业用现金或有价证券购买另一家企业的股票或

32、资产，以获得对该企业的全部资产或某项资产的所有权或控制权。 合并：同等企业之间的重新组合，新建立的企业常使用新的名称。合并后，多个法人变成一个法人。,并购战略,合并：A+B=C收购：A+B=A+aB(a为控制系数) 兼并：A+B=A,能够有效占有市场；能够实现资源共享；能够获得一定的竞争优势；可以持续获得战略资源和增值；,并购最常见的动机协同效应,并购带来的一般战略利益,管理协同理论差别效率假说规模经济理论资产组合理论多元化战略假说财务协同理论投机理论价值低估假说代理成本理论管理主义假说市场竞争理论市场势力假说,企业为什么要并购？并购动机理论,保持控股地位；相互持股；降落伞法；寻求股东支持；毒

33、丸战略；修改公司章程；增加“驱鲨剂”或“反并购”条款；,来自基层员工的抵触；管理风格和管理文化上的冲突；不同企业之间业务整合的困难；未能预期的其他困难；,警惕并购的误区！,反并购的管理策略,企业为实现自己战略目标，与其他企业在利益共享的基础上形成的优势互补、分工协作的松散式网络化联盟。,增强自身规模； 扩大市场份额；迅速获取新的技术；进入国际市场；降低风险；,企业联盟战略,战略联盟,组织的松散性 行为的战略性 合作的平等性 范围的广泛性 管理的复杂性,如何选择联盟对象？,从战略方面评估兼容性； 从文化方面评估兼容性； 从组织管理方面评估兼容性； 从生产方面评估兼容性； 从营销和分配方面评估兼容

34、性； 从财务方面评估兼容性； ,联盟分歧的主要原因,以僵化的观点看待伙伴关系； 互相不信任造成恶性循环； 利益本位主义； 不同文化背景人员难以合作； ,做好战略联盟的核心问题,信息透明,收益共享,风险共担,解决上述问题的关键合同,一体化战略与外包,企业有目的的将互相联系密切的经营活动纳入自身体系之中，形成统一经济实体的过程,一体化扩张,横向一体化,纵向一体化,注意一体化和外包的区别！,混合一体化,外包的种类及优势,降低成本；优化企业资本结构；风险分散；开拓市场；打造核心竞争力；获得专业化服务和配套支持；优化人力资源；,生产外包,信息系统外包,外包种类,物流服务外包,客户关系外包,研发外包,外包

35、战略,例,国际化战略,企业进行国际化经营可以,竞争条件跨越各国市场、紧密关联；企业在一国的地位受在他国竞争地位的影响；竞争优/劣势基于企业全球运作及全球市场地位；,全球竞争的表现形式,拓展新的市场； 寻找低成本资源； 学习新技术与管理经验；打造核心竞争力；战略发展的需要；,国家竞争优势模型（波特钻石模型）,波特钻石模型（Michael Porter diamond Model）、钻石理论及国家竞争优势理论，是由迈克尔波特于1990年提出，用于分析一个国家如何形成整体优势，因而在国际上具有较强竞争力。公司战略结构和同业竞争 指一国内支配企业创建、组织和管理的条件，以及国内竞争的本质。要素禀赋 指

36、一个国家的生产要素状况，包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施等。需求状况 指对某个行业产品或服务的国内需求性质。 相关行业和支持行业 指国内是否存在具有国际竞争力的供应商和关联辅助行业。,国家竞争优势模型（波特钻石模型）,公司的战略结构和竞争,要素禀赋,相关行业和支持行业,需求状况,机会,机会,政府,国际战略联盟形成条件 各自的比较优势 相近的战略目标 独立的法人资格 长期的合作伙伴 联盟的协同效应面向全球的市场导向,研究开发战略联盟 制造生产战略联盟 联合销售战略联盟 合资企业战略联盟,国际战略联盟的优点 提升竞争力； 获得规模和范围经济；分担风险；扩张市场； 防止竞争过度；

37、 挑战“大企业病”；,国际战略联盟的缺点 合作难度大； 利益平衡很难达到； 合作开发的技术被滥用；,国际战略联盟,“互联网+”的本质探讨,基础支撑,整合优化,跨界融合,“互联网+”的本质探讨,“互联网+”平台的关注点,“互联网+”理念的原则,客户价值至上供/需界限模糊化；行业界限模糊化；企业边界模糊化资源回归社会,第10章 如何制定业务层战略,10.1 业务层战略的主体架构10.2 业务层基本竞争战略10.3 基本竞争战略的深度解析10.4 蓝海战略10.5 战略布局图的运用10.6 业务层战略的实施价值链的构建与运作10.7 定制战略与大规模定制战略（MC）10.8 竞争手段的合理选择10.

38、9 新兴行业中企业的战略制定10.10 高动荡行业中企业的战略制定10.11 成熟行业中企业的战略制定10.12 衰退行业中企业的战略制定10.13 分散行业中企业的战略制定10.14 综合L-C战略选择矩阵10.15 动态竞争战略,业务层战略基本竞争战略,低成本战略,差异化战略,集中化战略,业务层战略基本竞争战略,全体客户,集中客户,低成本,差异化,低成本战略,目标市场,竞争手段,集中低成本战略,集中差异化战略,差异化战略,蓝海战略,集中化战略,集中化战略,精准的以价值为核心的竞争,价值=,功能,成本,成本,质量+交货期,=,这样的公司常常会处于极其糟糕的战略地位。其失败的原因是由于模糊不清

39、的企业文化、相互冲突的组织结构、无效的管理、协调、激励机制等所至。,夹在中间战略非常危险！企业应极力避免！,夹中战略,红海战略与蓝海战略,想进入蓝海，需要给客户创造出更多独特的价值,已存在的行业；已知的市场空间；游戏规则已确立；竞争激烈；千军万马过独木桥；过去的、老化的战略,未出现的行业；尚未开发的的市场；没有游戏规则；没有竞争；海阔凭鱼跃；新时代、有活力的战略,蓝海战略推动力竞争加剧,蓝海战略理念,将视线从供给方移向需求方； 从与竞争对手竞争向为买方提供价值飞跃； 将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序； 重建市场与产业边界，开启巨大的潜在需求； 同时追求差异化与低成本；,战略布局图,企

40、业如何调整重要战略要素的分析工具,如何创造新的价值曲线？,新价值曲线,1、剔除哪些被产业认为理所当然的要素需要被剔除,4、创造哪些产业从未有过的要素需要创造,2、减少哪些要素的含量应该被减少到产业标准以下,3、增加哪些要素的含量应该被增加到产业标准以上,降低成本,增加客户价值,+,价值创新,战略布局图,高,低,高端葡萄酒,经济型葡萄酒,价格,酒品宣传中使用酿酒 工艺术语 并罗列奖项,高投入的市场营销,陈酿质量,品味的复杂性,葡萄酒的名声和历史渊源,酒的种类,中,例,20世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图,战略布局图,例,战略布局图,高,低,高端葡萄酒,经济型葡萄酒,黄尾,价格,酒品宣传中使

41、用酿酒 工艺术语 并罗列奖项,高投入的市场营销,陈酿质量,品味的复杂性,葡萄酒的名声和历史渊源,酒的种类,易于饮用,易于选择,有趣和 冒险,例,20世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图,业务层战略的实施价值链,价值链重构,价值链运作,大规模定制战略,运用大规模定制（Mass Customization, MC）战略的思想用接近规模生产的效率来满足客户的多样化需求。解决方法：延迟策略（Postponement）调整客户订单分离点CODP,技术上的不确定性战略上的不确定性成本上的不确定性,新兴行业的竞争战略,新兴行业中压倒一切的战略问题是使行业结构成形的能力！,企业应在行业宣传和追求本身的狭隘私

42、利之间达到平衡！,是否尽早进入新兴行业？,早期进入的风险： 可能建立错误的技能或技术、转换成本高； 开辟市场费用大但不能独占； 行业早期竞争可能耗资巨大、利润不理想； ,早期进入的优势： 新行业先驱的声誉； 获取经验效益；得到更好的客户忠诚； 获得供应链成本优势；,技术急剧变化；产品生命周期短；顾客期望变化快；竞争模式变化快；竞争者变化快；,高动荡行业,培育快速响应能力；不断采取新的战略行动；积极投资于研发；利用战略合作；提升客户新奇感和刺激性；,战略选择,低速增长、竞争加剧；注重成本和服务上的竞争；产能过剩；行业竞争趋于国际化；企业并购增多；,成熟行业的战略,缩减产品系列,技术、管理、制度创

43、新,低成本竞争,国际化,需求急速减少、市场萎缩、利润不断下降衰退也许缓慢，也许迅速；销售可能在一个低水平上持续许多年，也可能很快下降到零,衰退行业的战略,领导地位战略,合适地位战略,迅速放弃战略,分散行业,由大量中小型企业所组成的行业。,企业数量众多，规模小，几乎没有一个企业能对行业起决定性影响。进入障碍低，缺乏规模经济，产品差别化程度高，讨价还价能力不足，市场需求多元化等特点。,分散行业的竞争战略,可通过连锁经营、特许经营、横向合并等形成规模经济或规模市场。,避免全面出击避免战略随意性集权与分权平衡避免产品追新,在特定行业，某个（些）企业采取一系列竞争行动引起竞争对手的一系列反应，这些反应又

44、会影响到原先行动的企业的竞争互动的过程。,动态竞争,如何培育动态战略竞争力,培育伟大优秀的企业文化 前瞻性的创新意识与创新行为 建立学习型组织 增强化解风险和危机的能力,第五篇 如何做好战略实施稳步推进、随机应变,中国人民大学商学院 姚建明,第11章 如何进行战略的实施与落地,11.1 战略决策中的收益和风险衡量11.2 战略实施的基本原则11.3 战略实施的基本思路11.4 运营系统（供应链）构建的核心思路11.5 战略与企业内部组织的匹配与协调11.6 战略与领导方式的匹配与协调11.7 战略与控制的匹配与协调,战略实施需要把握的原则,适度合理性原则,统一领导、统一指挥,权变原则,企业广义

45、组织架构,第三方物流企业,竞争企业,销售商,供应商,竞争企业,竞争企业,消费者,供方,需方,上游,后向,下游,前向,核心企业,供需的匹配协调模型：,功能性产品,创新性产品,有效型供应系统,（有效型供应链）,反应型供应系统,（反应型供应链）,为战略实施构建合适的组织结构,网状结构,等级结构,矩阵结构,星系结构,为战略实施进行合理的文化匹配,组织文化的类型,组织结构类型,独立,网状,任务,等级,权力,矩阵,角色,星系,例,为组织进行合理的权力设置：,集权优势：具有一致性、标准化以及大规模优势；减少重复性工作；有利于发挥各种杠杆效用；分权优势：灵活了解当地的各种需求；提升运作单位决策自主权；规避产生庞大官僚机构的倾向；,战略控制,设定绩效标准；绩效监控与偏差评估； 纠正偏差；,财务控制；生产控制；销售控制；质量控制；成本控制；,事前控制,事后控制,过程控制,实时控制,控制方式,战略控制的类型,自动化,与外部组织共担风险,回避控制问题,集中化,转移或放弃某种经营活动,行为限制,事前审查,具体活动控制,工作责任制,成果控制,人员控制,控制方式的选择,强,弱,强,弱,对活动成果重要性评价的能力,对具体活动了解和掌握的能力,成果控制,具体活动控制与（或）成果控制,具体活动控制,人员控制（或）回避控制问题,