房地产集团组织架构分析报告课件.ppt

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1、第1页,房地产集团组织架构分析报告,第2页,声 明,本报告对房地产集团管控模式和组织架构的调整建议是筑成世方项目组基于对房地产集团内部访谈、深入调研、内部资料审阅，以及对宏观经济环境、政府有关政策、外部行业资料的研究分析而提出的。相关结论旨在分析问题，不针对任何部门和个人。在此，筑成世方项目组对所有参与项目、提供帮助的领导和员工表示感谢！,第3页,一、第二阶段项目进展回顾二、常见集团组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究四、房地产集团组织演变建议五、关键部门职责,目录,第4页,按计划完成房地产集团管控模式分析报告按计划完成房地产集团组织结构优化方案，按计划完成房地产集团关键部门职责说明

2、书,在房地产集团公司及各子公司领导的通力配合和支持下，咨询项目按计划顺利进行，顺利完成了第二阶段的工作内容,第二阶段：优化健全管理体系,第三阶段：人力资源管理提升,计划中的工作,实际完成工作,计划外工作成果,研究常见的集团管理模式；明确总部和子公司定位，责权划分，完善集团管控模式对房地产企业组织结构发展演变及典型案列进行分析；根据前期诊断并结合房地产现状制订集团组织架构方案；制定当前各组织部门的职责；指导集团及各子公司编制岗位说明书,完成常见的集团管理模式的研究；完成总部和子公司定位，责权划分，完善集团管控模式；完成对房地产企业组织结构发展演变及典型案列的分析；完成集团组织架构方案制订；完成当

3、前各组织部门职责的制订；完成指导集团及各子公司编制岗位说明书,为房地产集团进行战略及内部诊断培训为房地产集团进行岗位说明书、岗位评估及绩效管理培训,未完成工作,无,已完成工作成果,第四阶段：制度与流程体系优化,第一阶段：管理诊断与战略明晰,第5页,目录,一、第二阶段项目进展回顾二、常见集团组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究四、房地产集团组织演变建议五、关键部门职责,第6页,房地产企业发展阶段不同，公司组织架构必须及时调整，以适应房地产公司不断发展带来的业务和战略重心变化,项目制管理模式,矩阵制多项目管理模式,区域中心制跨区域管理模式,事业部制多项目管理模式,案例：华润置地,案例：万

4、科集团,案例：万通实业,初始发展阶段,高级发展阶段,第7页,按照房地产企业发展阶段，企业常见的组织架构包括项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种,又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。,项目公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一项目的运作通常采用此项目制的主要是小型房地产公司，及项目子公司。,矩阵制,项目制,按照企业所经营的事业，包括按

5、产品、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。,事业部制,集团总部不直接管理各城市的子公司，而是在总部与城市子公司之间设立区域公司级别，根据区域的特点进行更有针对性的管理。区域中心公司作为利润中心，享有自主经营权力，同时接受总部对口部门的指导。,区域中心制,第8页,项目制管理模式适用范围及优缺点,第9页,项目制管理模式代表企业北京北辰,北京北辰房地产公司

6、,人力资源部,财务部,办公室,姜庄湖别墅,长岛澜桥,加利大厦,总部配备常见的职能型部门 项目公司根据项目临时组建，视项目大小人数在10-20人左右,第10页,北京北辰总部与各项目公司之间的权力划分,招投标/成本/采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度/质安,市场营销、销售,客户服务,设计过程管理,资金支持,物业管理,北京北辰总部,项目公司,决策阶段,策划阶段,施工阶段,销售阶段,组织施工成本控制,配合销售公司制定营销方案制定和组织实施配合物业管理公司进行相关物业管理前期工作,人力资源规划、招聘,培训,绩效考核,运营支持,绩效考核的执行,人力资源规划与招聘培训计划的

7、制定，信息的收集薪酬管理与绩效考核,参与策划设计,进行前期项目部组建资金使用按预算审批制,融资信息，资金支持总部统一调配资金，进行预算管理,确定设计院，并对整个过程进行管理,第11页,矩阵制管理模式适用范围及优缺点,第12页,矩阵型组织结构根据开发项目经理权力的大小划分为强矩阵式组织结构和弱矩阵式组织结构。强矩阵式组织结构项目经理具有较大的权力,总经理,市场,设计,工程,项目经理部,财务,人事,A项目经理 3 1 2 1 1B项目经理 4 2 4 1 2C项目经理 5 3 5 2 2,强矩阵形式,强矩阵形式与项目型组织较为近似，但是项目并没有从公司组织中完全分离出来。项目经理负责管理项目，项目

8、经理向总经理负责；职能部门经理决定将哪些人员派往项目，动用何种技术；各项目成员，分别来自各职能部门，根据项目需要，暂时离开职能部门，全职或兼职地为项目工作；各项目的项目经理一般很少向各职能部门汇报，而直接向总经理或分管副总经理汇报。,注：数字表示参与人员的数量,第13页,弱矩阵式项目经理的权力相对较弱，一般只起到沟通协调的作用，而其他的项目成员并没有从职能部门调派过来,总经理,市场,设计,工程,项目经理部,财务,人事,A项目经理 0 0 0 0 0B项目经理 0 0 0 0 0C项目经理 0 0 0 0 0,弱矩阵形式,弱矩阵形式与职能型组织较为近似，但是每个项目只存在项目经理。在这种组织形式

9、下，项目中的全职人员只有一个，就是项目经理，其他成员没有从各职能部门中调派过到项目中来；项目经理通过各职能部门的作用获得项目上的支持，包括工程、设计策划等其他所有服务；职能部门对项目提供服务的优先级，通常由公司高层领导决定，或由项目经理和分析小组组长协商确定。,注：数字表示参与人员的数量,第14页,把项目和职能部门的职责相互组合起来，就可以得到许多不同的组织结构形式，有利于发挥公司内部人员的积极性,总经理,市场,营销,工程,大项目经理,财务,人事,A项目经理 B项目经理 C项目经理,工程质量保证小组,广告设计小组,市场分析小组,把项目和职能部门的职责互相组合起来，可以得到许多不同的形式：某个职

10、能部门的某个小组，或某几个职能部门的成员组成的一个小组（有合作经验），项目经理可以把项目部分工作承包给他们；项目经理的控制权虽然被削弱，但小组可以给项目提供专家级服务，同时还可以保持自身技术的完整性。,第15页,矩阵制管理模式代表企业华润置地,俱乐部公司,第16页,招投标/成本/采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度/质安,市场营销、销售,客户服务,设计过程管理,资金支持,物业管理,华润置地（北京）,项目公司,决策阶段,策划阶段,施工阶段,销售阶段,组织施工 成本控制,配合销售公司制定营销方 案制定和组织实施 配合物业管理公司进行相 关物业管理前期工作,策划设计

11、确定设计院，并对整个过程进 行管理,人力资源规划、招聘,培训,绩效考核,运营支持,绩效考核的执行,人力资源规划与招聘 培训计划的制定，信息的收集 薪酬管理与绩效考核,成立项目筹备组推动 策划,材料、采购信息收集 选择施工单位，工程进度质量监督 组织采购 对项目公司进行成本监督,进行前期项目部组建 资金使用按预算审批制,负责行业市场研究全面负责公司投资决策融资信息，资金支持总部统一调配资金，进行预算管理,成立经纪公司负责产品销售 建立统一的客户管理体系,华润置地（北京）与各项目公司之间的权力划分,第17页,事业部制管理模式适用范围及优缺点,第18页,事业部制管理模式代表企业万通实业,将业务体系与

12、管理模式进行优化重整，分成三大事业部 住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发 商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营 定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务,万通实业,计划经营中心,投资策划中心,产品研究中心,项目A,项目B,项目C,住宅建设事业部,商用物业事业部,定制服务事业部,人力资源部,财务部,预算部,战略金融部,第19页,万通实业住宅建设事业部与各项目公司之间的权力划分,招投标/成本/采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度/质安,市场营销,销售,设

13、计过程管理,资金支持,物业管理,万通实业总部及事业部管理中心,项目公司,决策阶段,策划阶段,施工阶段,销售阶段,进行前期项目部组建负责协助总公司进行当地新项目投资决策使用资金需总部严格审批,选择施工单位组织施工成本控制,营销方案制定和组织实施组织销售，完成销售任务,负责行业市场研究全面负责各分公司投资决策融资信息，资金支持总部根据项目公司情况灵活安排权限，进行预算管理,参与策划设计确定设计院，并对整个过程进行管理,人力资源规划、招聘,培训,绩效考核,运营支持,配合当地人才的招聘工作执行培训计划绩效考核的执行,部分人力资源招聘人力资源规划培训计划的制定，信息的收集绩效体系制定,成立项目筹备组推动

14、的策划,材料、采购信息收集组织采购工程、成本的监督,物业公司的选择,第20页,区域中心制管理模式适用范围及优缺点,第21页,区域中心制管理模式代表企业万科,总裁,产品线,运营线,管理线,监控线,审计法务部,项目管理部,采购部,创新研究 部,产品品类 部,董事局主席,董事会办公室,万科采取的管理模式分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线，同以前的组织架构相比，变动最大的是产品线 ，专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门，以更加坚定地执行在住宅产品市场实施成本领先和差异化结合的集聚化竞争战略,长三角区域管理中心,珠三角区域管理中心,环渤海区域管理中心,上海,南京,南昌,昆山,无锡,深圳,

15、中山,佛山,东莞,大连,长沙,广州,沈阳,鞍山,北海,成都,武汉,北京,天津,万科影视,第22页,区域中心在房地产运营方面享有较强的决策权，集团总部提供服务；在土地储备和资金管理等方面决策权仍然在万科总部；而地区公司是一个项目管理的执行机构,第23页,万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以及薪酬方面实行集权管理，而其他方面集团总部主要提供服务,招投标/成本/采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度/质安,市场营销,销售,设计过程管理,资金支持,物业管理,万科总部,区域中心公司,决策阶段,策划阶段,施工阶段,销售阶段,进行前期投资信息收集负责与合作伙

16、伴初步沟通和谈判使用资金需总部严格审批,组织施工进行进度控制、质量控制和成本控制实施材料和小建筑服务的招标,制定销售价格及政策营销方案制定和组织实施组织销售，完成销售任务,制定土地投资规划组成决策小组进行项目投资决策融资，集团集中的资金管理,进行规划设计基础研究完善流程,人力资源规划、招聘,培训,绩效考核,运营支持,配合当地人才的招聘工作执行薪酬制度和培训计划绩效考核的执行,核心员工的任免，考核薪酬制度的制定和推行培训体系的制定绩效体系制定,成立项目筹备组推动的策划开展规划设计工作,进行地区公司经营计划管理完善项目成本控制、质量控制流程建立战略合作伙伴（建筑商、监理、材料供应等）提供材料采购平

17、台（a-housing）,组织营销小组在项目前期介入对营销方案进行评价完善物业管理流程和制度,第24页,目录,一、第二阶段项目进展回顾二、常见集团组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究四、房地产集团组织演变建议五、关键部门职责,第25页,房地产正处于快速拓展期，准备走专业化跨区域的发展道路,因此我们选取万科、中海、金地、华润和合生创展等有代表性的标竿企业进行分析研究,第26页,标竿企业管控和组织架构给房地产的启示,第27页,一、第二阶段项目进展回顾二、常见集团组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究1、万科2、中海地产3、金地4、华润置地5、合生创展6、万达四、房地产集团组织演变

18、建议五、关键部门职责,目录,第28页,万科基本介绍,万科企业股份有限公司成立于1984年，是中国最早的上市公司之一，目前是中国众多房地产公司学习的榜样。公司以房地产业务为核心 ，以大众住宅开发为主，除此之外还涉及物业管理等业务。至2005年底，万科已进入城市包括深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、佛山、鞍山、大连、中山、东莞、广州、无锡、昆山、北海、杭州等。至2005年12月31日止，公司总资产219.9亿元，净资产83.7 亿元。 2005年度全年实现销售收入139.5亿元，同比增长52.3%。实现营业收入105.6亿元，同比增长37.7%。净利润达13.5亿元，同比

19、增长53.8%。公司净资产收益率提升到16.3%，又上了一个新的台阶 。,第29页,万科关键发展历程从多元化到专业化,公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质，88年股份制改造，业务种类庞杂，赚钱的都作。,93年否定原模式，确立城市居民住宅为主导业务，先后转让工业项目、广告公司、万佳百货，资源集中于房地产业务,专注与房地产开发，开始新一轮区域扩张，初步完成“3+X”战略布局，房地产业务扩展到全国19个城市,91年深交所上市，确定综合商社发展模式，进行大规模非相关多元化业务发展,1991-1993年,多元化期,1993-2001年,业务调整期,资本并购期,2002年-2004年,198

20、41991年,混沌期,专业化实施期,2005年今,万科18亿元并购南都，获得大量土地储备，05年11月，万科并购朝开，在北京获得土地储备,第30页,万科各个阶段主要业务发展情况,第31页,万科对主要子公司采取绝对控股模式,第32页,万科采取四级管理体系,城市高尔夫花园,长三角区域管理中心,假日风景,上海,城市花园,四季花城,南昌,四季花城,南京,金色家园,珠三角区域管理中心,四季花城,金色家园,深圳,沈阳,长春,金色家园,城市花园,四季花城,成都,武汉,城市花园,四季花城,天津,水晶城,美树丽舍,广州,中山,佛山,城市花园,四季花城,东海岸,温馨家园,花园新城,金色家园,东莞,万科集团,地区公

21、司,开发项目,区域中心,青青家园,星园,西山庭院,北京,环渤海区域管理中心,金域蓝湾,大连,城市花园,鞍山,城市花园,东源大厦,春申万科城,西郊花园,兰乔圣菲,优诗美地,华尔兹花园,俊园,无锡,魅力之城,第五园,城市风景,运河东1号,万科蓝山,城市花园,四季花城,17英里,万科城,昆山,高尔夫别墅,情景洋房,紫金苑,城市花园,花园新城,上东区,东丽湖,假日风景,魅力之城,第33页,万科集团总部组织结构,专门研究客户的需求，按照客户的需求来确定公司的产品。使万科的房产产品从户型、结构、环境规划乃至物业管理不断从细节上改进，产品更加人性化，直至成为房产的品牌。,学习国外领先地产企业“工厂化作业”的

22、房屋生产方式。,计划信息管理、制度管理和专业管理。收集各分公司的计划和项目产品线信息；制定、发布、监控集团产品线的所有项目管理制度；负责集团内除上海、深圳区域外各分公司的产品线专业技术决策。,广州日立电梯、卜内门太古漆油（中国）、美标（中国）公司、宾士发电机（深圳）公司四家企业成为万科第一批集团战略供应商,第34页,万科的职责分工,董事长:负责不确定事项管理（发展战略、决策监督、培养新人）,总经理：执行董事会决议，重点人事、财务、资金配置，重大客户投诉,副总经理：在集团层面各管一块，同时兼任区域中心总经理,职能部门：对区域中心业务口进行直接指导，基本业务类别处理部门经理即可决策，抄报集团领导,

23、一线公司责任界定采取首问责任制二线公司由一线公司代管，成熟后可升为一线公司,第35页,万科的区域管理中心组织结构,第36页,总经理,副总经理,项目发展总监,设计总监,工程总监,营销总监,财务总监,成本部,财务部,项目发展部,设计1部,工程管理部,营销部,客户服务部,物业公司,设计N部,工程项目1部,工程项目N部,董事长,总经理助理,万科地区公司组织结构（以天津为例）,副总经理,第37页,集团公司,战略管理中心,集团战略规划集团战略实施过程监控,投资决策中心,投资管理内部资金结算融资担保管理项目投资决策,资源管理中心,人力资源管理信息管理企业文化建设品牌管理公共关系管理物业管理制度管理,经营监控

24、中心,计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计和法务 集中采购,产品管理中心,市场研究产品规划创新研发产品标准化,万科集团公司定位,第38页,项目开发中心,核心职能,地区公司,项目管理中心,财务管理合同管理预算管理,前期投资信息收集与合作伙伴初步沟通谈判前期工作规划设计外包审核材料和规模较小的建筑服务招标营销方案制定和组织实施销售、售后服务物业管理,项目公司,施工管理中心,项目进度 工程质量 现场管理 安全管理 签证 验收,万科地区公司和项目公司定位,第39页,战略规划制定,年度工作计划制定,区域分公司年度计划考核,土地储备,房地产项目投资,项目融资,预算管理,资金管理,人力资源规划,

25、分公司人才规划,区域公司高管任免,区域公司高管考核,项目公司中层任免,薪酬考核制度,企业品牌管理,项目（产品）品牌管理,项目前期策划,项目规划设计,项目工程管理,项目招标采购,项目营销管理,战略管理,投资管理,财务管理,人力资源管理,品牌,运营管理,审计管理,法务监控,法务审计,万科集团对下属区域分公司采用战略操作型管理模式,说明一：最集权时万科房地产集团总部完全负责操作，房地产项目公司提供信息说明二：最分权时只需万科房地产集团总部知情说明三：过渡状态是万科房地产集团总部制定原则，房地产项目公司执行,第40页,万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以及薪酬方面实行集权管理，而其

26、他方面集团总部主要提供服务,招投标/成本/采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度/质安,市场营销,销售,设计过程管理,资金支持,物业管理,万科总部,区域中心公司,决策阶段,策划阶段,施工阶段,销售阶段,进行前期投资信息收集 负责与合作伙伴初步沟 通和谈判 使用资金需总部严格审批,组织施工 进行进度控制、质量控制和 成本控制 实施材料和小建筑服务的招标,制定销售价格及政策 营销方案制定和组织实施 组织销售，完成销售任务,制定土地投资规划组成决策小组进行项目投资决策融资，集团集中的资金管理,进行规划设计基础研究 完善流程,人力资源规划、招聘,培训,绩效考核,运营支持,

27、配合当地人才的招聘工作 执行薪酬制度和培训计划 绩效考核的执行,核心员工的任免，考核 薪酬制度的制定和推行 培训体系的制定 绩效体系制定,成立项目筹备组推动 的策划 开展规划设计工作,进行地区公司经营计划管理 完善项目成本控制、质量控制流程 建立战略合作伙伴（建筑商、监理 材料供应等） 提供材料采购平台（a-housing）,组织营销小组在项目前期介入 对营销方案进行评价 完善物业管理流程和制度,第41页,万科组织结构和管控要点,第42页,万科组织机构给房地产的启示,第43页,一、第二阶段项目进展回顾二、常见集团组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究1、万科2、中海地产3、金地4、华润

28、置地5、合生创展6、万达四、房地产集团组织演变建议五、关键部门职责,目录,第44页,中国海外集团成立于1979年，隶属于中国建筑总公司。主要业务包括建筑工程承建、房地产开发、建筑设计、建设咨询和监理、物业管理、基建投资、物流配送和风险投资等房地产业务是中国海外集团的核心业务，中国海外集团以中国海外发展有限公司和中海地产股份有限公司为两大运营平台，倾力打造中海地产卓越品牌。 中外地产在大陆的地产业务遍布北京、上海、广州、深圳、成都、长春、南京、西安、中山、苏州、佛山、宁波等地，房地产以住宅业务为主中国海外发展有限公司连续多年被评为中国地产业上市公司综合实力第一名和行业领导品牌第一2005年实现营

29、业收入95亿港币，净利润15.4亿港币,中海地产基本介绍,第45页,中海地产内地地产业务发展大致可以分为四个阶段,1992-1996年,发展期,1997-2002年,快速扩张期,2003年-现在,19881991年,探索期,全面扩张期,成立深圳公司，成功开发海富花园和海丽商业大厦成立中海物业管理公司,海外集团整合香港和内地的业务，以中海发展有限公司在香港上市深圳公司成功开发海珠城商住项目、海连大厦成立上海公司，并成功开发海华花园、海兴广场、海丽花园成立广州公司，并成功开发东山广场、锦城花园上海海富花园获鲁班奖,深圳公司成功开发怡翠山庄、中海华庭、中海大厦、深圳弯畔、阳光棕榈等项目上海公司成功开

30、发中海馨园、金浦莱茵、海悦花园等项目广州公司成功开发中海名都、中海康城成立北京公司，成功开发中海雅园、中海馨园、中海紫荆苑、国润大厦成立成都公司，成功开发中海名城成立中海地产股份公司，整合内地地产业务成立长春公司,成立中山公司成立西安公司成立苏州公司成立佛山公司成立宁波公司成立南京公司启动ERP系统项目获得2004年、2005年蓝筹地产企业称号获得2004年、2005年房地产行业领导品牌获得2005年中国房地产百强企业综合实力第一名成立华东区域管理委员会，区域化管理试点,第46页,中海各个阶段主要业务发展情况,第47页,中海内地地产股权关系,中国海外发展有限公司,北京中海房地产开发公司,北京中

31、海豪庭房地产公司,北京紫金房地产开发公司,中海发展（北京）公司,中国海外集团,中海地产股份有限公司,南京中海地产有限公司,中山市中海房地产有限公司,第48页,第一阶段和第二阶段的组织架构,中国海外地产有限公司,项目一部,项目二部,深圳公司,中国海外集团,中国海外发展有限公司,深圳公司,中国海外集团,职能部门,项目一部,项目二部,职能部门,上海公司,项目一部,项目二部,职能部门,广州公司,项目一部,项目二部,职能部门,香港业务,其他业务,第一阶段,第二阶段,所有项目的增加在区域公司之下，不新增项目公司,第49页,第三阶段组织架构,中国海外发展有限公司,北京公司,中海地产股份公司,中国海外集团,项

32、目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,职能部门,上海公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,广州公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,成都公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,长春公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,第50页,第四阶段组织架构,中国海外发展有限公司,中海地产股份公司,中国海外集团,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,职能部门,深圳管理委员会,上海公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,苏州公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,宁波公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,华东管理委员会,南京公司,项目公司（

33、部）,项目公司（部）,职能部门,其他公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,注：其他公司包括北京、广州、西安、成都、长春、中山、佛山等公司,在区域较多时，增设区域管理中心,第51页,集团公司（中海地产股份公司）内部管理架构,总经理,经营副总,发展管理部,行政公关部,人力资源部,规划设计中心,营销策划中心,财务部,战略投资部,审计部,深圳管理委员会,营销策划部,设计管理部,合约部,物资部,客户服务部,项目一部,项目二部,项目三部,经营管理部,中海地产股份有限公司,行政副总,总建筑师,财务总监,资金管理部,营销副总,采购管理中心,第52页,区域公司（以成都公司为例）内部管理架构,中海发展（

34、成都）公司,总经理,营销策划部,客户服务部,行政公关部,人力资源部,设计管理部,战略投资部,财务部,工程管理部,物资部,合约部,项目一部,项目二部,项目三部,副总经理,总工,副总经理,第53页,集团公司定位,战略管理中心,资本运营中心,资源管理中心,业务指导中心,经营监控中心,集团地产业务战略规划集团地产业务战略实施过程监控集团地产业务战略实施结果评价与战略目标调整,重大投资管理债权、股权融资管理融资担保管理,经营计划管理 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计,高层人力资源开发与管理IT管理与服务企业文化建设品牌管理公共关系管理,核心职能,策划方案评审设计方案评审营销方案评审供

35、应商选择评审,集团公司,第54页,区域公司和项目公司定位,区域开发中心,项目开发中心,经营管理中心,区域地产发展趋势研究 区域政府关系维护市场调查项目前期接洽项目可研报告,项目策划方案设计分包商选择与管理采购工程管理销售,人力资源管理 财务管理 项目考核 行政管理 物业管理 客户关系管理,核心职能,施工管理中心,项目进度 工程质量 现场管理 安全管理 签证 验收,区域公司,项目公司,第55页,中海给房地产的启示,第56页,一、第二阶段项目进展回顾二、常见集团组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究1、万科2、中海地产3、金地4、华润置地5、合生创展6、万达四、房地产集团组织演变建议五、关

36、键部门职责,目录,第57页,金地集团初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地（集团）股份有限公司在上海证券交易所正式挂牌上市。金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。截至2005年12月，集团已拥有多家控股子公司，总资产66.07亿元，净资产27.44亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。2005年主营收入25.75亿元，利润3.2亿元。,金地基本介绍,第58页,金地发展历程,成立初是深圳福田区一家区属企业，94年开始开发住宅，依靠模仿和政府关系盈利,2001年4月在上海

37、证券交易所上市，开始进行全国规模性扩张，先后进入北京、上海、东莞、武汉四个城市进行拓展。,进一步扩展业务空间和业务领域，继续进行跨区域与区域化发展，逐步实现股东、资源配置的国际化，由开发商向投资商的转变,确立了“精品开发”路线，96年完成了股份制改造，在深圳开发多个有影响的小区,19962000年,深圳本地拓展,20012005年,全国拓展期,2006年-2008年,19941996年,起步阶段,多角化发展期,第59页,金地发展的四个阶段的主要业务情况,第60页,金地对主要地产业务子公司采取绝对控股模式,深圳金地住宅开发有限公司,金地（集团）股份有限公司,广州市东凌房地产开发公司,东莞市房地产

38、投资有限公司,金地集团珠海投资有限公司,北京金地兴业房地产有限公司,北京金地远景房地产公司,北京金地鸿业房地产公司,上海南翔花园房地产公司,上海深金房地产开发公司,上海深恒房地产有限公司,上海格林风范房地产开发公司,金地集团武汉房地产开发公司,武汉金地宏业房地产开发公司,金地集团天津房地产开发公司,80,80,100,100,100,70,100,90,75,70,100,100,100,100,第61页,金地的组织结构,股东会,董事会,总裁,财务总监,副总裁,董秘,监事会,投资财务委员会,行政管理部 人力资源部 计划管理部 企业发展部 技术管理部 财务管理部,武汉金地房地产,天津金地地产,广

39、州金地地产,北京金地房地产,上海金地房地产,深圳金地房地产,外部专家团,设外部专家团辅助重大决策,第62页,金地集团总部结构和部门职责,总裁,企业发展部,财务部,审计部,行政管理部,人力资源部,计划管理部,技术管理部,战略发展投资决策,财务管理资金结算,内部审计下属公司审计,行政,品牌文化人力资源,融资经营计划管理提升,规划设计工程研发,部门职能：,说明：集团定位为战略规划中心、资金管理中心、财务管理中心、品牌文化中心、人力资源中心，产品研发中心,第63页,金地天津公司组织结构图,董事长,总经理,副总经理,项目开发部,行政人事部,设计管理部,工程部,营销部,物业公司,成本部,财务部,研究发展前

40、期工作,人力资源行政,规划设计,工程管理现场施工,物业管理,营销策划销售执行,财务管理,成本管理,业务流程：,项目开发部,设计管理部,成本部,营销部,工程部,物业公司,总经理助理,总经理助理,第64页,战略规划制定,年度工作计划制定,区域分公司年度计划考核,土地储备,房地产项目投资,项目融资,预算管理,资金管理,人力资源规划,分公司人才规划,区域公司高管任免,区域公司高管考核,项目公司中层任免,薪酬考核制度,企业品牌管理,项目（产品）品牌管理,项目前期策划,项目规划设计,项目工程管理,项目招标采购,项目营销管理,战略管理,投资管理,财务管理,人力资源管理,品牌,运营管理,审计管理,法务监控,法

41、务审计,金地置地对下属区域公司采用战略操作型管理模式,说明一：最集权时金地房地产集团总部完全负责操作，房地产项目公司提供信息说明二：最分权时只需金地房地产集团总部知情说明三：过渡状态是金地房地产集团总部制定原则，房地产项目公司执行,第65页,金地组织结构设计要点,第66页,金地组织结构给房地产的启示,第67页,一、第二阶段项目进展回顾二、常见集团组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究1、万科2、中海地产3、金地4、华润置地5、合生创展6、万达四、房地产集团组织演变建议五、关键部门职责,目录,第68页,1994年12月，香港华润集团通过坚实发展有限公司正式入股北京市华远房地产股份有限公司

42、后，公司成为当时北京市第一家中外合资股份制、具有建设部一级资质的大型综合性房地产开发公司。1996年11月，公司以“华润北京置地”名义在香港联交所上市（股票代码：1109）。2001年9月，华润集团及其关联公司通过协议方式收购北京市华远集团公司及其下属公司和其他部分法人股东所持有的股权，公司亦正式更名为“华润置地有限公司”，主体为“华润置地（北京）股份有限公司”。华润置地目前已经发展成为年销售额接近30亿港币，总资产接近180亿港币的大型房地产集团，同时在北京、上海、武汉、合肥、成都、深圳等地拥有子公司，在这些城市进行开发或者持有有物业。,华润置地公司基本介绍,第69页,华润置地发展历程,华润

43、创业有限公司注资并控股北京华远房地产公司。,华润华远2001年分家，公司更名为华润置地，进入业务调整期。,先后在上海、武汉、合肥成立分公司，开始在国内大城市布点,华润置地香港联交所上市，成为北京市第一家中外合资股份制的、具有建设部一级资质的综合性房地产开发公司,1996年,快速发展,2001年,业务调整期,全国发展战略，向综合型地产公司转变,2002年-2004年,1994年12月,公司成立,大城市战略,2005年,到07年底完成全国战略总体布局，开始由纯住宅发展商转变为综合性地产公司 ，开始大幅度增加投资性房地产项目,第70页,华润置地发展的五个阶段的主要业务情况,第71页,华润置地对开发及

44、持有物业主要采用控股方式,西单文化广场,华润置地,北京华润大厦,上海时代广场,深圳华润大厦一期,深圳华瑞大厦,置地星座商场,华亭嘉园俱乐部,翡翠城二期,凤凰城二期,福提岛,凤凰城三期,优士阁,橡树湾,置地星座,91.96,100,100,100,100,46.9,91.96,91.96,91.96,91.96,91.96,91.96,91.96,91.96,备注：橡树湾项目由华润置地与母公司华润集团成立合资公司开发，项目土地成本是26.65亿元,第72页,华润置地组织架构,华润置地有限公司,华润置地(北京)股份有限公司,华润置地(上海) 有限公司,华润置地(成都) 有限公司,华润置地(武汉)

45、有限公司,华润置地(合肥) 有限公司,北京华润大厦有限公司,华润（上海）有限公司,华润（深圳）有限公司,北京华润物业管理有限公司,深圳华润物业管理有限公司,坚实发展有限公司Strong Foundation Developments Ltd.,Boom Go Group Limited,资产经营与房产开发相分离,第73页,华润置地（北京）公司的组织结构,第74页,华润置地总部对华润置地（北京）采用战略管理型管控模式,第75页,战略规划制定,年度工作计划制定,项目公司年度计划考核,土地储备,房地产项目投资,项目融资,预算管理,资金管理,人力资源规划,项目公司人才规划,项目公司高管任免,项目公司高

46、管考核,项目公司中层任免,薪酬考核制度,企业品牌管理,项目（产品）品牌管理,项目前期策划,项目规划设计,项目工程管理,项目招标采购,项目营销管理,战略管理,投资管理,财务管理,人力资源管理,品牌,运营管理,审计管理,法务监控,法务审计,华润置地（北京）公司对项目公司管理明显采用操作型管理模式，总部高度集权,第76页,招投标/成本/采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度/质安,市场营销、销售,客户服务,设计过程管理,资金支持,物业管理,华润置地（北京）,项目公司,决策阶段,策划阶段,施工阶段,销售阶段,组织施工 成本控制,配合销售公司制定营销方 案制定和组织实施 配

47、合物业管理公司进行相 关物业管理前期工作,策划设计 确定设计院，并对整个过程进 行管理,人力资源规划、招聘,培训,绩效考核,运营支持,绩效考核的执行,人力资源规划与招聘 培训计划的制定，信息的收集 薪酬管理与绩效考核,成立项目筹备组推动 策划,材料、采购信息收集 选择施工单位，工程进度质量监督 组织采购 对项目公司进行成本监督,进行前期项目部组建 资金使用按预算审批制,负责行业市场研究全面负责公司投资决策融资信息，资金支持总部统一调配资金，进行预算管理,成立经纪公司负责产品销售 建立统一的客户管理体系,华润置地（北京）与各项目公司之间的权力划分,第77页,华润置地管控模式和组织架构基本特点,第

48、78页,华润置地组织机构管控模式给房地产的启示,第79页,一、第二阶段项目进展回顾二、常见集团组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究1、万科2、中海地产3、金地4、华润置地5、合生创展6、万达四、房地产集团组织演变建议五、关键部门职责,目录,第80页,创建于1992年，1998年，合生创展实现了在香港联交所主板的成功上市，在企业的经营管理上引入了更加规范的外部机制，该集团也迅速发展成为广州房地产开发龙头企业。2001年，合生创展开始了在北京、上海、天津等全国各大城市排兵步阵的历程，合生已经从一个地区性房地产企业，成功地转型为全国性的房地产龙头企业。截止至2005年，合生在全国的总开发面

49、积累计已超过18,000,000平方米。土地储备达到1267万平米2005年8月，合生创展引入淡马锡合资附属子公司ARANDA和TIGERGLOBALMANAGEMENG管理的TIGER基金(老虎基金)作为公司策略性投资者，两家策略投资者分别持有合生创展8.33股东，分列合生创展第二大股东。合生董事局主席朱孟依通过其全资控股的SOUNDA所持合生创展股权由63.56降至52.97，仍为绝对控股股东。2005年11月，合生创展发行3亿美元7年期优先票据，票息及收益率订为8.125厘。发行票据所得款项净额估计约2.91亿美元，将用作购买土地及物业发展等一般企业用途。2005年，合生创展营业额达到了

50、63亿元，2006年揭晓的中国房地产TOP10榜中，在香港上市的中国大陆房地产公司综合实力10强中合生排名第二名,合生创展基本介绍,第81页,合生创展发展历程,1992年合生创展在香港成立，在大陆进行房地产开发,召开从化会议决定二次创业、珠海会议进行战略规划，主要业务：住宅大盘，进入全国多个大城市开发,2005年总资产200亿人民币，土地储备达到1295万平方米已经在北京、天津、上海、广州等大城市进行开发，并将业务拓展到酒店等物业,1998年5月香港联交所上市，总资产25亿；主要楼盘：华景新城、峻景花园、暨南花园、帝景苑，覆盖区域：天河区、海珠区,19951999年,华南拓展,20002003