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1、探路者(地产)战略分析报告,目录,外部环境分析,3,户外用品外部环境分析,回答什么问题,总体环境分析,行业环境分析,竞争环境分析,行业发展趋势（受总体环境影响）？,行业内的企业要盈利，应具备什么条件和能力（受行业环境影响）？,我们如何行动，竞争对手会如何反应？或相反，竞争对手会如何行动，我们应如何反应？,总体环境分析,4,宏观环境分析PESTEL,政治（P）：刺激消费的政策,经济（E）：出口、投资内需,社会（S）城市喧嚣嘈杂紧张，人们 愿意进入自然，参加户外运动。教育水平提高，对户外运动接受快。,法律（L）：高新企具有税收优惠,自然（E）近年来地震、泥石流灾害频发，对帐篷等户外用品需求增大,技
2、术（T）：户外用品具备一定的专业化技术，新材料、新技术得到广泛运用，是新企业进入的壁垒。,行业环境,最重要的环境因素行业处于起步期，面临高速发展的阶段,高速发展的阶段会持续3年,对本行业和行业内的公司意味着机会很多，只要定位准确，可以随行业一起高速增长几年。威胁是传统运动品牌是潜在的进入者，一旦行业壁垒不高，竞争非常激烈,户外用品行业环境分析,传统运动行业比户外运动行业要提早4-5年，2001年-2011年是传统体育收入增速、净利润增速和门店数量上的高峰10年，对比体育运动和户外运动的发展阶段，探路者像处于李宁时代的2003年-2007年，也类似于中国动向的2006年-2010年，都是五年黄金
3、快速发展期。该时期的特点体现为领域创新、收入和门店基数较低，但都具备了一定抗风险和供应链议价能力。户外运动行业已渡过启蒙期，处于快速发展阶段。1995年才成立中国第一家户外专卖店，2007年才成立中国纺织品商业协会户外用品分会。回顾2000年-2011年中国户外市场的发展历程，可以清楚看到行业在历经5年的渗透、传播和潮流引领，2005年迈入较快增长阶段，2007年呈现加速迹象，2010年在户外休闲活动理念带动下，进入真正意义上的快速增长期，从迈入到爆发前期整整经历5年时间。,本企业,同行企业间的竞争,波特五力模型分析潜在进入者,进入障碍：规模经济，产品差异化，技术，转换成本，分销渠道，与规模无
4、关的成本优势,传统服装品牌、传统运动品牌、新企业都是潜在进入者。,本企业,同行企业间的竞争,波特五力模型分析供方与卖方,外包生产，议价能力强。对于普通原材料，议价能力强。对于少数独家高科技原材料，议价能力弱。,直销+加盟的销售模式，在强有力的竞争产品出现之前，议价能力弱。,本企业,同行企业间的竞争,波特五力模型分析替代品,如果与传统的运动品牌产生同质化，容易被传统运动品牌取代,例如李宁、耐克等,本企业,同行企业间的竞争,波特五力模型分析同行业竞争,面临同行业的国外品牌竞争，例如哥伦比亚、乐斯菲斯等。,户外用品行业环境分析,结论：在中国，户外运动用品市场潜力巨大，许多消费者对户外运动了解不深，关
5、键是如何将这一庞大的潜在消费群体挖掘出来。相较国外品牌，国内品牌在品牌知名度，消费者忠诚度的总体优势还是略逊一筹。,探路者及其主要竞争对手横向比较分析：,行业竞争情况分析,探路者以产品线最长为自身优势持续打造“质量、创新、服务”的公司核心竞争力。公司核心竞争能力主要集中于品牌建设、营销网络、研发设计、供应链整合，管理、管理团队等方面。外资品牌则具有线上（网络商城）线下（实体店）营销、户外品牌文化悠久、行业领先的技术开发能力。,行业竞争情况分析,近3年国内户外市场发展势头迅猛，户外品牌总量由2007年的377个，飙升至 2011年的717个，平均每年新增68个品牌。2011年国内户外行业零售总额
6、仅108亿，这意味着平均每个品牌的零售额仅1500万。很多新增的品牌都是单线品牌，只经营户外行业中的一个品类，收入和利润都较小，不具备竞争力。户外行业在中国市场集中度非常高，探路者的主要竞争对手是国外专业户外品牌，国内品牌奥索卡是中外合资品牌（奥地利外资方主导经营，走专业化路径）当前不构成对探路者经营的竞争压力，美国骆驼和哥伦布基本沦为三线品牌（品牌号召力较弱，产品定位中低端，跟随战略和区域定格为二线以下）根本不构成威胁。,行业竞争情况分析,中国市场户外品牌的数量变动，看出竞争逐步呈现白热化。,2010年探路者开辟新领域的元年，10年和11年面对国外品牌的竞争始终处于优势地位，国外主力品牌Co
7、lumbia和TNF的市占率下降迅速。,外部环境综合分析,2010年，户外运动用品前十品牌市场销售额份额合计为77.34%，低于运动服和运动鞋，但消费者较强的品牌意识使得品牌集中较高，探路者可以此优势来规避同行业品牌通过价格恶意竞争的风险。,市场机会矩阵图,通过专业化产品路线线上、线下多元化营销手段以及通过科技研发保持技术壁垒仍然是确立探路者自身优势地位的重要途径。,外部环境综合分析,外部情况预测,1.在经济结构升级，国家扩大内需政策的良好预期下，进行战略性的扩张是可行的，在抓住核心客户的同时应充分挖掘潜在市场和潜在客户，对潜在客户也应进行细分。但应避免盲目性的投资，保持良好的财务状况。2.随
8、着我国市场的全球化和规范化，对知识产权的保护意识越来越强，这意味着富有创新能力和先进专业技术的企业竞争力会处在优势地位。应继续加强研发部分的投入，使得探路者在产品线上同其他品牌相比具有绝对优势。3.在“泛运动”的趋势下，探路者出了维持产品线的径宽外还应加强产品的纵深，加强中低端产品的研发与投放，除迎合消费者需求、扩大市场份额外还能增强品牌亲和力。,内部分析,发展历程销售能力经营能力研发与技术生产运作能力财务能力组织与人力资源内部综合评价,探路者公司的发展历程,2007年，中国驰名商标,2009年，走向全国市场，创业板上市，认定高新技术企业,北京探路者户外用品股份有限公司（300005，深圳）成
9、立于1999年，专业从事户外用品研发设计及销售。使命打造卓越品牌，分享户外阳光生活品牌基础提供周全的户外保护公司主营业务：户外服装户外鞋品户外装备,商业模式：保留研发设计、品牌和营销渠道中间环节外包,营销：产品分析,自公司成立以来，由帐篷、睡袋、防潮垫等户外装备产品的外包生产，逐步拓展到户外服装、鞋品领域，并于2003年新增了直营销售，形成了直营和加盟店相结合的销售模式。2009年聘请企业家王石代言，并于当年10月在A股中小板上市，成为A股首家户外用品行业的上市公司。,营销：价格分析,价格分析：比国外中高端品牌低，比国内品牌高。按照当前探路者价格体系，一套冲锋衣要1000元，登山包800元，徒
10、步鞋500元，体恤衫300元、裤子500元，最低全套装备至少要3000元。如果参照国外中高端品牌，像狼爪（Jack Wolfskin）、始祖鸟（ARC TERYX）、乐斯菲斯（The NORTH FACE）和哥伦比亚（COLUMBIA），装备齐全要8000元-10000元。,营销：产品分析业务模块发展趋势,自2007年到2011年，销售收入高速成长，重点布局二、三线城市。户外服装收入持续上升，占总收入比重由50%上升至近70%户外鞋收入缓慢上升，占总收入比重处于维持、缓慢下降户外装备收入基本持平，占总收入比重持续下滑由25%降低至9%。从上面数据和趋势可以看出，中国的户外用品，是一个初级的、不
11、成熟、高速增长的市场。,直营店：优点方便管控，质量可靠；缺点对公司的管理水平要求高。加盟店：优点对公司管理水平要求不高；缺点容易出现仿冒、山寨产品。商场专卖电子商务,营销：渠道分析,营销：渠道直营店与加盟店,营销：渠道二三线城市的门店分析,营销：促销方式,1）会员制（积分换礼品）2）赞助科考活动：如赞助南北极科学考察3）赞助户外探险活动4）赞助户外赛事：如武隆山地户外运动公开赛5）参加行业展会6）新品发布会7）赞助公益活动 如2004年赞助“保护藏羚羊，关注西部生态”公益活动8）广告 9）地质、考古、测绘、自然灾害、真正意义户外活动户外驴友俱乐部，近距离搜集客户需求，让驴友结队户外活动，团购、
12、新产品体验，促进产品研发和改进。户外活动专业知识的培训。微博营销，做文化引导,探路者的经营能力分析,2008年以前，探路者的业务以成熟市场北京为主，有少量的在上海市场。2009年开始，业务拓展到全国市场，市场由北京辐射至整个华北市场，并开拓华南、华东、东北、西北、西南市场。从2010年开始，发展电商市场，并且电商渠道的销售收入呈快速增长趋势。 2011年，开拓少量的海外市场。,经营能力总资产周转率,分析：2009年，探路者由成熟的区域市场北京，拓展到全国市场，总资产周转率在当年下降50%。表明公司对渠道把控和自身运营能力的欠缺。,运营能力收入与成本分析,探路者的经营情况,数据来源：网易财经,存
13、货周转率分析,存货周转率=销售成本/存货,数据来源：网易财经,费用构成结构分析,探路者费用的构成,数据来源：网易财经,应收账款周转能力分析）,应收账款周转天数=365/（销售额/应收账款）=365/应收账款周转率,数据来源：网易财经,存货管理水平分析,存货的管理水平 存货占流动资产的比率,数据来源：网易财经,研发与技术分析,公司自主研发，2007年以来，研发支出同类领先。拥有国内规模最大的户外行业研发中心，拥有 30多名专业设计和研发人才，每年设计新品数量 400款以上，自主设计产品多次获得“中国创新设计红星奖”。2000年探路者公司制定帐篷生产企业标准，企业标准号为Q/CPTL2001-20
14、05，后来成为行业标准。,图？ 探路者研发投入及研发支出占主营业务收入的比重 数据来源：探路者2009年、2010年、2011年年报,研发与技术分析（二）,数据来源：探路者2009年、2010年、2011年年报,表2 公司产品获奖表,生产与运作能力分析,生产： 探路者的生产全部外包采购 公司研发制订每件产品的技术点、设计款式、质量标准等，并推荐面料品种。由外包生产厂商自行采购生产，公司派驻跟单员对产品生产环节进行实时监控，在产品入库前会进行的质量检测。采购缺陷 由于面料由生产商自行采购，难以避免生产商在江苏吴江盛泽纺织面料市场采购低档面料用来生产户外产品。探路者网站宣传，其合作品牌有3M、杜邦
15、、ITW NEX-US、YKK、泉州海天轻纺集团等。信誉可靠，使用的原材料有Gore Tex、Cooldry, 3M Scotchlite, 3M Thinsulate, Thermolite, Cordura, Recco, Teflon, Supplex, YKK, ITW nexus。 库存 这部分在财务模块中有详细分析。,探路者公司价值链分析,生产运作外包,偿债能力分析（一）,负债分析:探路者的负债构成 单位：万元,数据来源：网易财经,偿债能力分析（二）,负债分析:探路者2011年资产构成,数据来源：网易财经,短期偿付能力（一）,流动比率=流动资产/流动负债,探路者历年的流动比率大多都
16、大于2,短期偿付能力较强,数据来源：网易财经,短期偿付能力（二）,速动比率=（流动资产存货）/流动负债,探路者的速动比率大多都大于1,短期变现能力较强,数据来源：网易财经,长期偿债能力分析（一）,资产负债率=负债总额/资产总额,数据来源：网易财经,长期偿债能力分析（二）,利息倍数=（利润总额+利息支出）/利息支出,数据来源：网易财经,盈利能力-杜邦分析经营的效率（一）,销售利润率=净利润/销售额,数据来源：网易财经,盈利能力-杜邦分析资产运营的效率（二）,总资产周转率=销售额/总资产,数据来源：网易财经,盈利能力-杜邦分析权益乘数（三）,权益乘数=总资产/总权益,数据来源：网易财经,盈利能力-
17、杜邦分析权益收益率（四）,权益收益率=销售利润率*总资产周转率*权益乘数=净利润*总权益,数据来源：网易财经,探路者公司组织结构,直线职能制的组织架构,董事会换届2011年6月公司成功完成了董事会、监事会的换届选举工作，并由董事会任命了新一届高级管理人员。引入优秀高管代表公司董事会新增引入了内部优秀的高管代表以及来自清华大学等外部机构的公司治理、法律等方面的专家，进一步增强了履职决策能力。公司监事会改组新聘了在内控风险、审计等方面有专业经验的人员进入监事会，以求切实发挥监事会对公司经营、财务、重大决策等方面的监督作用。主要经营团队由创始人向职业经理人过渡 2011年6月彭昕先生就任公司总裁，全
18、面主持公司日常经营管理工作。“职业化、专业化”的人才导向2011年8月，公司董事会又聘任了在产品研发、供应链管理方面具备多年丰富管理经验的孟永立先生担任公司副总裁，充分体现出公司。管理团队的职业化和专业化水平持续提升目前公司高级管理团队中除董事兼常务副总裁蒋中富先生为创始股东，拥有超过10年的本行业运营管理经验外，其他高管人员均为具有丰富的营销、研发、供应链管理、财务管理、综合管理等专业经验的职业经理人。,提升公司治理与职业化团队建设,人力资源结构,SWOT分析,优势,外部因素,内部因素,劣势,机会,威胁,SO生活水平提高，对户外活动意识增强、需求增加。行业发展处于初期，行业成长性良好。公司起
19、步早，处于国内行业领先地位。公司财务稳健。,ST国外品牌的竞争。人口老龄化带来消费者年龄结构变化。 传统运动品牌是潜在进入者。公司起步早，处于国内行业领先地位。公司财务稳健。,WT国外品牌的竞争。人口老龄化带来消费者年龄结构变化传统运动品牌是潜在进入者。公司运营、管理能力不足。对外包厂商的质量控制不是太强。公司的户外服装份额持续扩大，容易与传统运动品牌形成同质化，降低进入壁垒。,WO生活水平提高，对户外活动需求增加。行业发展处于初期，行业成长性良好。公司运营、管理能力不足。对外包厂商的质量控制不是太强。公司的户外服装份额持续扩大，容易与传统运动品牌形成同质化，降低进入壁垒。,战略方案备选（一）
20、,SO战略抓住生活水平提高，对户外活动需求增加，行业发展处于初期，行业成长性良好的外部机会，利用公司起步早，处于国内行业领先地位，以及公司财务稳健的优势，采取扩张型战略。具体采用渗透型战略，继续加大二三线城市的市场渗透率。在扩张型战略的情况下，加大人力资源的储备，尤其是运营、设计、质量管控方面人才的储备与培养。优势：市场快速、密集渗透。劣势：如果对节奏把握不准，行业成长放缓时，容易造成高库存。 WO战略抓住生活水平提高，对户外活动需求增加，行业发展处于初期，行业成长性良好的外部机会，克服公司运营、管理能力不足，对外包厂商的质量控制不是太强，公司的户外服装份额持续扩大，容易与传统运动品牌形成同质
21、化，降低进入壁垒的劣势，采取防御型战略。具体需要加强精细化管理，优化自身的运营管理水平。加强对供应商、外包厂商、合作方的管理和质量监督。调整业务结构，降低容易产生同质化、进入壁垒低的户外服装在总产品中的比重，走专业化路线，加大壁垒较高的户外装备的研发和投入，提高户外装备在公司产品中的份额。优势：练好内功，稳扎稳打。劣势：当行业高速成长时，光练内功、忽视扩张，容易错失良机，被竞争对手超越。,战略方案备选（二）,ST战略克服国外品牌的竞争、传统运动品牌是潜在进入者的威胁，利用公司起步早，处于国内行业领先地位，以及公司财务稳健的优势，采取防御型战略。差异化竞争。形成品牌特色，加强对供应商、外包厂商、
22、合作方的管理和质量监督。调整业务结构，降低容易产生同质化、进入壁垒低的户外服装在总产品中的比重，走专业化路线，加大壁垒较高的户外装备的研发和投入，提高户外装备在公司产品中的份额。优势：二次创业，调整产业结构，可能带来新的利润增长点。劣势：调整产业结构，需要投入比较大。 WT战略克服国外品牌的竞争、传统运动品牌是潜在进入者的威胁， 克服公司运营、管理能力不足，对外包厂商的质量控制不是太强，公司的户外服装份额持续扩大，容易与传统运动品牌形成同质化，降低进入壁垒的劣势，采取收缩型战略。具体需要加强精细化管理，优化自身的运营管理水平。加强对供应商、外包厂商、合作方的管理和质量监督。调整业务结构，降低容
23、易产生同质化、进入壁垒低的户外服装在总产品中的比重，走专业化路线，加大壁垒较高的户外装备的研发和投入，提高户外装备在公司产品中的份额。优势：不符合行业增长规律、消费者需求的产品早点退出市场。劣势：失去在该行业中的生存机会。探路者面临的不是WT类型的环境，收缩型战略不适用本案例。,建议的战略方案,短期（1年内），采取SO方案，13年内，采取WO方案，35年，采取ST方案。公司战略：不断超越，做最好的休闲户外用品业务战略产品专业化，质量高端化，品牌国际化职能战略定位差异化市场精细化管理加强人力资源储备控制外包和产品质量优化财务结构做好产品结构调整的研发和技术准备具体实施 1年内持续扩张，以二、三线
24、城市建设加盟店为主，少量建立直营店，每个城市的直营店与加盟店的配比为1+N模式。在13年内，加强企业的信息化建设和精细化管理，做好外包、合作厂商的质量管控。35年，需要调整产业结构，加大壁垒高、利润高的户外装备在整个产品结构中的比重，降低壁垒低、易模仿的户外服装在产品结构中的比重。,战略定位,总体战略,战略目标,战略步骤,企业愿景,企业使命,业务战略,户外服装,户外鞋,户外装备,职能战略,市场营销战略,人力资源战略,生产战略,财务战略,研究与开发战略,不断超越，做最好的户外用品,产品专业化质量高端化品牌国际化,差异化市场精细化管理加强人力资源储备控制外包和产品质量优化财务结构做好产品结构调整的研发和技术准备,短期内，在国内竞争对手还不是太多，国外产品定价高的情况下，继续迅速占领市场，增大加盟店占领二三线城市的速度。夯实财务基础，同时加大人力资源的储备，尤其是运营、设计、质量管控方面人才的储备与培养。13年，需要加强精细化管理，优化自身的运营管理水平。加强对供应商、外包厂商、合作方的管理和质量监督。调整业务结构，降低容易产生同质化、进入壁垒低的户外服装在总产品中的比重，走专业化路线，加大壁垒较高的户外装备的研发和投入，提高户外装备在公司产品中的份额。做好客户的文化培育与消费导向培育。,
