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1、流程管理方法论,业务流程管理发展的总结,企业管理,信息技术,e化,MIS,简单规整,数据分离,过程改造,ERP,图形界面分离,应用模型,流程量化,BPM,流程分离,平台计算,Web服务,服务器客户机,单机C/S,持续改进,变革突破,解决：,目录,3,流程管理常见问题,流程管理总体方法,流程优化及评估,流程管理,流程总图（企业模型）,流程管理体系规划常见问题,如何通过流程管理和创新来实现企业的整体性、一体化与精细化的管理？如何基于完整的流程管理生命周期，帮助企业实现战略的传承和落地、战略的宣贯？、执行和调整？面向流程的组织优化设计，如何显著提升组织的柔性和活力？管理者如何基于流程管理，实现企业资
2、源的最佳配置和有机整合？如何将流程管理作为企业年度经营计划、全面预算、绩效考核和战略成本管理的载体？以流程管理和创新为导向的信息化实施新趋势，将如何提升信息系统应用潜力？基于流程管理实施企业风险管理/内控、合规管理的益处为何？基于流程的绩效监控和分析，将如何帮助企业建议提升持续改善业务的平台和机制？,4,流程管理执行常见问题,“部门之间协同高效，岗位之间权责明晰，面对变化持续创新这样的组织如何打造？”“各个部门之间推诿扯皮的现象十分严重，但这是企业机制和文化决定的，流程能令之改变吗？”“我们曾经把各个部门主管找来，谈谈流程怎么优化，可是各部门主管一见面就互相抱怨，谈不出结果来。”“我们公司已经
3、重组过了，项目结束的时候，咨询顾问给我们留下1000多个流程，可是，这些流程让我们怎么管理？”等等，这些都是企业经常面临的问题。,5,目录,6,流程管理常见问题,流程管理总体方法,流程优化及评估,流程管理,流程总图（企业模型）,流程管理总体方法,面对一系列的问题，值得强调的是当期改进与长期建设相结合：流程管理不应是“一次性革命”，需要追求长治久安流程优化与E化相结合：流程管理不应只是在纸上画流程图，还需要通过E化来固化流程与制度、绩效相结合：流程管理不应是孤立开展，需要和制度、绩效有效结合为了达到提升流程管理水平的多项作用协同增值、提高效率、落实责任、管理创新，继而切实实现企业的总体发展战略。
4、企业应开展“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的循环，该循环一共包括18项工作（见下页图），循序渐进，从而帮助企业实现这样的价值：不是表面的“改变”，而是切实的“改进”不是优化几个流程，而是找到“流程自主、长期管理”的办法不是开展一个项目，而是培养出企业自己的流程管理内部顾问,7,战略执行保障体系,8,经营分析,目标计划预算考核,高层会议管理,流程体系/组织,流程标准化/知识管理,IT规划/数据标准化,IT选型/实施,IT评估与持续改进,财务/HR/行政,研发 采购 生产 销售 客服,战略目标,战略执行过程中的业绩监控与高层决策,重塑面向客户的业务链,系统规划，规避风险，实现成
5、功的信息化,实现企业和服务供应商的双赢,战略的分解与实施，为目标达成指明了清晰的行动路径,基于会议的战略执行推动体系,全局分析，整体优化，实现供应链管理的体系化,打造有“记性”的企业,搭建企业信息系统建设的数据基础,综合评价、理清现状、找出方向、架起管理和IT的桥梁,战略执行,提升流程管理水平总体方法,9,协同增值,提高效率,落实责任,管理创新,当期改进与长期建设相结合,流程优化与E化相结合,流程与制度、绩效相结合,公司发展战略,理念与方法培训,流程识别与梳理,认识流程,流程描述规范制定,责任矩阵建立,待建流程的建立,建立流程,愿景提出与关键流程识别,流程优化设计,管理配套设计,优化流程,表单
6、与工作流程设计,操作规范制定,运作流程,流程管理现状诊断,流程分类分级,流程KPI设计,流程的试点切换,流程E化的案例培训,流程的E化工具选型,流程的E化实现,E化流程,流程的E化需求分析,目录,10,流程管理常见问题,流程管理总体方法,流程优化及评估,流程管理,流程总图（企业模型）,业务流程分类分级,常见的做法是把企业的流程分为三类战略流程：指组织规划和开拓未来的流程，如战略规划、新产品开发和新流程开发等经营流程：指组织实现其日常功能的流程，包括客户获取、满足客户和取得客户支持与认可的流程保障流程：是支持战略流程和经营流程顺利实施的流程，如人力资源管理、信息系统管理等如果把这几大类流程识别出
7、来，画在一张图上，便得到企业的流程总图，这也是企业模型（见下页图）,11,运营架构（企业模型）,12,产品企划、设计、开发,上游供应商合作伙伴,供应链管理,质量管理,品牌管理,财务管理,人力资源管理,信息管理,客户关系管理/分销商,下游分销商终端消费者,流程总图（企业模型）,13,上游供应商合作伙伴,下游分销商终端消费者,商品研发,商品企划,商品设计,产品数据库,技术研发,供应链管理,供应商管理,供应链计划,采购管理,生产/控制,仓库管理,物流/配送,客户关系管理/分销商,渠道发展,零售管理,终端零售,订单管理,客户服务,质量管理,样品质量评审,新材料、新技术评审,生产过程稽查,成品入库检验,
8、品牌管理,广告制作,品牌资源,线下推广,网络推广,公关传播,财务管理,人力资源管理,信息管理,预算管理,财务核算,成本控制,财务分析,人力资源管理基础,人力资源规划发展,IT服务管理,ERP系统,数据仓库,综合报表,业务流程,根据流程总图，对流程进行细化、分级，即把流程从粗到细、从宏观到微观、从端到端的流程到具体指导操作的明晰流程进行分解，通常分为三四个级别一级流程：价值链图的构成部门，是高阶流程，往往是端到端的流程二级流程：是中阶流程，为流程过程三级流程：是低阶流程，由子流程（四级流程）和业务活动构成，是比较具体的流程如果把流程按以上方式分类分级，形成一个流程清单（还可以对流程进行编号），也
9、就是流程花名册,14,流程清单的作用,第一，流程清单（又称为流程分类框架、流程框架体系）本质上说明了企业是如何创造价值的流程清单和组织结构图不同，组织结构图是从纵向反映了企业各级机构的管理关系，而流程清单是从横向的角度反映了企业是如何创造价值的第二，给企业提供一次重新对自己进行整体观察的机会，重塑以客户为导向的业务链，突出客户的导向第三，给企业提供一次发现业务盲点、业务冗余点的机会第四，同步完成岗位名称的梳理，得到岗位花名册、岗位与所在流程的定义，继而方便对该岗位进行结合流程的考核第五，建立一致的工作语言，统一认识问题的思维结构第六，提供了不同企业间流程借鉴的可能性,15,目录,16,流程管理
10、常见问题,流程管理总体方法,流程优化及评估,流程管理,流程总图（企业模型）,流程优化ESEIA方法,17,ESIA是Eliminate，Simplify，Establish，Integrate，Automate的缩写，其含义分别是清除、简化、增加、整合、自动化，这是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则。,流程评估,从目前一些企业开展流程评估的实践来看，可能会出现以下问题业务人员觉得自己是被审查、被纠错的对象，于是不配合甚至对立。每次评估的时候，评估人员担心吃闭门羹，担心获得的样本质量不高业务人员认为评估人员对业务不熟悉。流程评估人员担心被批评教条主义，还很容易被受评估方用深入的业务问题“忽悠”重复审查时，发现还是那些老问题，于是评估人员没有了评估激情我们提倡更多的发挥流程拥有者的作用，鼓励流程拥有者对流程的自检，主要是流程的完备性自检：某业务流转过程如果需要纳入流程清单，有没有纳入？纳入后有没有对应的流程具体文件？流程的有效性自检：如果已经有了流程文件，这个文件是适合今天企业的要求，还是已经过时了？流程的遵循性自检：如果这个流程适合今天的企业要求，那么有没有得到执行？,18,流程管理可能存在的风险与防范,19,20,
