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1、第五章：决策与决策方法第六章：计划与计划工作第七章：战略性计划与计划实施,管理学案例集第二部分,第五章 决策与决策方法,案例1：该由谁骑这头驴？ 案例2：寓言故事：小驴吃草案例3：新任厂长的产品决策案例4：程序化决策案例5：让班组去做主案例6：王厂长的会议案例7：开发新产品与改进现有产品之争,案例1：该由谁骑这头驴？,问题：你若是那位老农，你会怎么做？,一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂
2、年青人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。两一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！,案例2：寓言故事：小驴吃草,不知是谁写过这样一则寓言：有一头小驴，在一望无际的草原上迷失了方向，走了一天一夜都没有找到回家的路径，眼前是一片枯黄的草地，饥饿使它四肢无力，它不得不坚持着一边朝前走，一边寻找食物，找啊，找啊，终于一块洼地里出现了两堆鲜嫩的青草，草叶在微风中飘动着，叶上的露珠在阳
3、光下闪闪发亮。它高兴极了，朝这两堆救命草狂奔而去然而，它并没有立即吃掉这两堆草，而是站在草堆跟前，用鼻子嗅了好一阵，又用眼睛瞧了好一阵，却久久难以启齿，为什么？,此刻它脑子里突然出现了许多疑问这里为什么会出现两堆青草？这两堆草有没有毒？这两堆草为什么没有被其它的动物吃掉？经过一番否定之否定，最后，它相信这两堆草是可以给它用来充饥的草。然而，当它准备张开嘴巴吃掉这两堆草的时候，脑子里又出现了一道难题：既然这两堆草都是上等的好草，先吃哪一堆草好呢？就这样，小驴在长时间的犹豫、徘徊、选择中，最后饿死在草堆旁。,时下，不少创业者在选择经营项目时，与小驴的心理有着惊人地相似，他们为寻找项目，整天忙忙碌碌
4、，四处奔波，终于找到了一个项目，然而，在论证是否采纳其项目时，因追求“万全之策”，追求“最优方案” ，最后不得不将到手的项目放弃，而坐失良机。创业者选择项目固然重要，但不能因其重要而过分谨慎。市场经济充满了风险性、偶然性与不确定性，任何项目都有利弊，且前途未卜，智者千虑，也有一失，一个决策的高手，只能在险中求稳，劣中求优，矮中求长，或“两利相衡从其重，两害相权从其轻”。若面对项目优柔寡断,举棋不定，势必走向“小驴之路”。,寓意,案例3：新任厂长的产品决策,某工具厂从1990年以来一直经营生产A产品，虽然产品品种单一，但是市场销路一直很好。后来由于经济政策的暂时调整及客观条件的变化，A产品完全滞
5、销，企业职工连续半年只能拿50%的工资，更谈不上奖金，企业职工怨声载道，积极性受到极大的影响。 新厂长上任后，决心一年改变工厂的面貌。他发现该厂与其他部门合作的环保产品B产品是成功的，于是决定下马A产品，改产B产品。一年过去，企业总算没有亏损，但工厂日子仍然不十分好过。,后来市场形势发生了巨大的变化。原来的A产品市场脱销，用户纷纷来函来电希望该厂能尽快恢复A产品的生产。与此同时，B产品销路不好。在这种情况下，厂长又回来过头来抓A产品，但一时又无法搞上去，无论数量和质量都不能恢复到原来的水平。为此，集团公司领导对该厂厂长很不满意，甚至认为改产是错误的决策，厂长感到很委屈，总是想不通。,思考题：
6、如果你是该厂厂长，你在决策过程中应如何去做？,案例4：节约高招,一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有36个监督员向他汇报，并管理2550个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到
7、的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补， 以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，这是不足为奇的。,在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。 当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000美元或更多。,通用机器厂第一生产车间主任老施，不久前被厂里派到市经委办的第三期基层管理短训班去学习了几星期，听到了不少专家、学者所做的关于现代管理
8、理论与方法的报告，觉得很受启发。给他印象最深的，是一位姓孔的老教授关于群体决策的讲演。孔教授强调说，根据大量国内外研究结果及实践表明，只要给广大职工以机会，他们就会集体想出高明的主意，领导上也会乐于采纳的。即是说，应当充分发扬民主，让各班组去做主，制定有关他们工作的决策。,案例5：让班组去做主,老施觉得这很有道理。短训班结束，回到车间后，老施决定要在实践中试一试他所学来的某些原理，于是他把本车间第二工段的25名职工全部召集起来，对他们说，因为他们工段新近添置了高效率的、自动化程度相当高的新设备，几年前就制定了的老生产定额看来已过时，显然已不适应新情况，现在想让他们自己来讨论一下，集体决定他们的
9、定额该是多少才最合理。布置完了讨论！老施就回车间办公室去了，他觉得自己不该去参加讨论，领导在场，大家不易畅所欲言，而且显得对大家不够信任。但他坚信，群众准会定出连他本人都不敢提出的先进标准来。,一个小时之后，老施又回到那工段，工人们说，他们都觉得原来的定额不够合理，定得过高；现在既然授权他们自己来设置定额，经集体讨论来决定，新定额应比原定额降低10。 这使老施大吃一惊，跟他本来的如意算盘正好截然相反，完全出乎他的意料之外，使他一时不知所措。 该怎么办呢？接受大家的决定吧，又实在太低，肯定要赔钱，对厂里怎么交代得过去？拒绝吧，失信于民，下回谁听你的？ 老施实在进退两难，只好去登门拜访孔教授，请教
10、他的高见去了。心里老大不高兴：这老书呆子，光出馊主意坑人，说的那套根本不灵嘛！,【思考题】,什么是群体决策？为什么施主任的决策实践不成功？,【案例简析】,答：这个案例反映的是对决策过程中贯彻民主化原则的误解，实际三现代决策虽然强调决策过程中要集思广益，让广大职工参与决策的制定，但并不是完全放弃领导者对决策的控制与指引。 （1）群体决策是指在决策的过程中充分听取群众意见，集思广益，发动群众制定多种可供选择的方案。群体决策并不排斥决策领导者在决策过程中的主导地位。 （2）史主任的决策实践不成功的原因在于：片面地理解群体决策，以为群体决策就是由群众自己拍板定案；决策前和决策过程中缺乏对群众地引导；缺
11、乏调动工人积极性地激励机制。,王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了汗马功劳。但最令全厂上下佩服的还数四年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举措。饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。 今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。部门领导们都清楚地记得4年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。,案例6：王厂长的会议,晚上8点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我有一个新的想法，我将大
12、家召集到这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起4年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想，为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。我想这也并非不可能，4年前我们不就是这样做的吗?现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做决定。”,会场一片肃静，大家都清楚记得，4年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，
13、有近70%成员反对，即使后来王长厂谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10%的人持保留态度。因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。,王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同
14、意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧”。,1. 王厂长的两次决策过程合理吗?为什么?2. 如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作?3. 影响决策的主要因素是什么?,【思考题】,案例7：开发新产品与改进现有产品,袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。 这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销
15、负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者新需求。,身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。,袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实
16、上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。,1、请用SWOT分析企业的内外部环境？2、如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？,【思考题】,第六章 计划与计划工作,案例1.自我评估 案例2：一项令人深思的试验案例3：10分钟提高效率 案例4：隆中对案例5：娃哈哈进军童装市场案例6：福特的Focus,提示：对下列的每一
17、个问题只需回答是与否。 1、我的个人目标能以文字的形式清楚地说明2、多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的3、我一直都是用台历或约会簿作为辅4、我很少仓促地做出决策，总是仔细研究了问题之后再行动5、我利用“速办”或“缓办”卷宗对要办的事情进行分类6、我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期7、我经常征求别人的意见和建议8、我想所有的问题都应当立刻得到解决,案例1：自我评估,曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。 甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远,只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时,有些
18、人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军。,案例2：一个令人深思的试验,乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步。丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪
19、一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就在眼前了。,【案例解析】 上述实验表明，要想带领大家共同完成某项工作，首先要让大家知道要做什么，即要有明确的目标(走向那个村庄)；其次要指明行动的路线，这条路线应该是清楚的、快捷的(如路标)，也就是说，要提出实现目标的可行途径，即计划方案。这些是有效开展工作的前提。确定目标及计划行动方案是计划职能的核心任务。,【思考】：为什么会出现这样的差异？,案例3：十分钟提高效率,美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：
20、“如何更好地执行计划的方法？”。 利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提高50%。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。” 舒瓦普用了约5分钟时间写完。 利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。” 舒瓦普又花了约5分钟做完。,利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第2项、第3项直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给
21、我寄支票。” 一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。,【思考题】,1. 为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？ 2. 效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”。你认为制定计划光是做最重要的事够吗？ 3. 效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？,案例4：“隆中对”,诸葛亮的“隆中策”是我国最早、最大的成功计划工作案例之一。 隆中策的第一步是确定组织目标：兴汉室，图中原，统一天下
22、。 隆中策的第二步是制定分步实施方案，即确定分步计划的阶段目标：第一，先取荆州为家，形成“三分天下”之势；第二，再取西川建立基业，壮大实力，以成鼎足之状；第三，“待天下有变，命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川”，这样，“大业可成，汉室可兴矣”。 隆中策的第三步是确定实现目标的指导方针：“北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和”。内修政理，外结孙权，西和诸戎，南抚彝、越，等待良机。,隆中策又进一步对敌、我、友、天、地、人做了极为细致透彻的分析，论证了为什么应当有这样的指导方针。 诸葛亮所作之隆中策并非主观臆断，而是在调查研究和预测的基础上，在于他准确、及时、充分地掌握信
23、息。诸葛亮的信息来源，一靠交友，二靠云游，这才能做到知天下事、知天下人，不然怎么能画出西川54州图呢?,刘备三顾茅庐时（诸葛亮看到刘备这样虚心请教，也就推心置腹地跟刘备谈了自己的主张。他说：“现在曹操已经战胜袁绍，拥有一百万兵力，而且他又挟持天子发号施令。这就不能光凭武力和他争胜负了。孙权占据江东一带，已经三代。江东地势险要，现在百姓归附他，还有一批有才能的人为他效力。看来，也只能和他联合，不能打他的主意。”接着，诸葛亮分析了荆州和益州（今四川、云南和陕西、甘肃、湖北、贵州的一部）的形势，认为荆州是一个军事要地，可是刘表是守不住这块地方的。益州土地肥沃广阔，向来称为“天府之国”，可是那里的主人
24、刘璋也是个懦弱无能的人，大家都对他不满意。最后，他说：“将军是皇室的后代，天下闻名，如果您能占领荆、益两州的地方，对外联合孙权，对内整顿内政，一旦有机会，就可以从荆州、益州两路进军，攻击曹操。到那时，有谁不欢迎将军呢。能够这样，功业就可以成就，汉室也可以恢复了。”,诸葛亮的隆中策不正是一项完整的计划工作吗。三分天下之后，如果不是后来关羽交恶东吴，丢了荆州；如果不是刘备又在战术上犯了错误，使鼎盛时期的蜀汉大伤元气；如果后主刘禅若是明君，诸葛亮也不会功败垂成。蜀汉之所以被晋灭掉，并非隆中决策之失，而是执行计划有误。,案例5：2002年娃哈哈进军童装市场,1.估量机会：据娃哈哈所做的一项调查，中国0
25、14岁的少年儿童有2.87亿，占总人口的22.5。童装的年产量却只有6亿多件，生产童装将拥有一个庞大的市场空间。2.确定目标：1年内做到销售额10亿元，成为国内童装市场龙头老大。3.确定前提条件： 品牌：广受儿童喜爱，已有坚实基础，可以发挥品牌优势； 设计与面料：专程到欧洲考察了面料市场和设计风格； 资金：没有银行负债，闲置资金有10亿元之多； 市场网络：借用饮料市场“联销体”网络。,4.拟定可选方案： 自己设计、建厂、建店销售； 外包设计、贴牌生产、建店销售； 外包设计、贴牌生产、发展加盟店销售；5.评价备选方案：分析各方案成本效益，要做到发挥优势，扬长避短；6.确定方案：与香港达利集团及上
26、海东华大学服装学院强强联合，共同投资组建的娃哈哈服饰有限公司，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际“环保标准”组织生产，采取“零加盟费”形式，用特许加盟的方式来开拓市场。7.拟订派生方案：投资计划；市场开拓计划；品牌推广计划等建2000家专卖店8.编制预算：品牌推广费用预算等具体预算方案,【思考题】,试分析该计划的缺陷在哪？,福特公司目前已经建立了新世纪的全球发展战略规划。根据该战略规划，福特汽车公司推向市场的第一个产品是福特的Focus，这是一款四缸节油型中型房车。福特公司开发Focus是为了取代已具有30年历史并销售了2000万辆的Escort 。 福特Focus
27、的目标是在世界市场上使该车型成为销售量的领先者，成为世界性的汽车。目前，Focus在欧洲和世界其他地方的销售非常理想。事实上，在2000年，福特在全球大约销售了100万辆Focus。由这种销售量所带来的规模经济使福特公司可以以非常低的价格销售福特Focus。福特Focus在2001年获得了车与驾驶员杂志第19届“十佳房车”评选大奖。高级舒适的座椅，宽敞的内部空间，漂亮的抛光漆，使用福特Focus在市场中非常具有吸引力。,案例6：福特的Focus,福特Focus是在四个不同的国家中进行生产和组装的，这四个生产地点是德国的萨尔路易斯、墨西哥的埃米希洛、西班牙的瓦伦西亚和美国的密歇根的韦恩市。福特计
28、划每年将生产超过100万辆Focus，并在全球100多个国家销售。其设计与以前的车型是完全不同的。在设计过程中，福特公司所采用的关键战略是开发一种全球化平台，汽车的85%的外壳金属设计仍然保留着全球标准化，但15%则根据当地消费者需要和口味进行调整，使Focus的风格与外形经过调整与修改后，适应当地市场的特殊需要与特征。其他的关键性设计特征是使用智能型空间。这种设计的一个主要目的是为驾驶员提供更多的空间，福特公司认为，Focus车型的设计是从内部开始的，其结果是，福特Focus比其他中型房车提供了更多的内部空间。,【思考题】,1. 谈谈福特的Focus战略是怎样体现“全球思考，地区行动”的。
29、2. 福特保持其汽车产品的85%的统一标准的好处是什么？如果福特保持100%的统一标准，为什么会降低战略的有效性？ 3. 联系本案例谈谈战略性计划与战术性计划的不同。,第七章 战略性计划与计划实施,案例1. 有关战略的小故事案例2：宝洁公司品牌的市场细分及定位 案例3：从“情侣苹果”谈目标市场定位营销 案例4：实例解析基本战略案例5：管理视野案例6：您的人生目标是什么？案例7：成本为什么会大幅度超支？案例7：一位销售经理的自述：,有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老
30、板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”,案例1：有关战略的小故事,首先，战略管理包含了企业对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）； 其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）； 再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）； 最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争对手跑得更快）。,从这个幽默故事我们知道：,案例2：宝洁公司品牌的市场细分及定位,宝洁公司生产了11种品牌的洗衣清洁剂。该公司还出售八种品牌的香皂；六种洗发香波；四种
31、液体碗碟清洁剂；四种牙膏，四种咖啡；三种地板清洁剂，三种卫生纸；两种除臭剂，两种食用油，两种织物柔软剂，两种一次性尿片。而且，许多品牌都有几种型号和配方（例如，你可购买大包装或小包装的普通型、无香型或漂白型的汰渍洗衣粉或液体汰渍）。,这些宝洁品牌在同一超市的货架上相互竞争。但是为什么宝洁公司要在一类产品中推出好几种品牌，而不是集中精力推出一种领导品牌呢？,答案在于不同的人希望从购买的产品中获得不同的利益组合。,【简析】,洗衣粉使衣物干净,经济实用,新鲜气味,柔软织物,强力,中性,通过细分市场和采用多种洗衣粉品牌，宝洁公司吸引了所有重要偏好群体中的消费者。其品牌总和在32亿美元的美国洗衣粉市场中
32、取得了53%的市场份额，大大超过了仅凭一种品牌所能得到的市场份额。,元旦，某高校俱乐部前，一老妇守着两筐大苹果叫卖，因为天寒，问者寥寥。一教授见情形，上前与老妇商量几句，然后走到附近商店买来节日织花用的红彩带，并与老妇一起将苹果两两一扎，接着高叫道：“情侣苹果哟!两元一对!”经过的情侣们甚觉新鲜，用红彩带扎在一起的一对苹果看起来很有情趣，因而买者甚众。不肖一会，尽卖光。老妇感激不尽，赚得颇丰。,案例3：从“情侣苹果”谈目标市场定位营销,从“情侣苹果”谈目标市场定位营销,这是一个成功进行目标市场定位营销的案例。目标市场营销即首先分清众多细分市场之间的差别，并从中选择一个或几个细分市场，针对这几个
33、细分市场开发产品并制定营销组合。那位教授对俱乐部前来往的人群进行的市场细分可谓别出心裁，占比例很大的成双成对的情侣给了他突发灵感，使其觉察到情侣们将是最大的苹果需求市场，而其对产品定位更是心迹奇巧，用红彩带两个一扎，唤为“情侣”苹果，对情侣非常具有吸引力，即使苹果不好销的大冷天也高价畅销了。,低成本战略要求企业作成本的领导者，能够以更低的成本向客户提供可接受的产品或服务。典型的造就低成本优势的途径包括：规模经济、提高效率、技术创新、降低人工成本、降低原材料价格、严格高效管理等。国内的微波炉生产商格兰仕在实施低成本战略方面就作得非常成功，格兰仕利用自己的规模经济优势，生产规模每上一个台阶，价格就
34、下降一次。这种方法被业内人士和媒体称为“价格屠刀”。1997年格兰仕的生产规模达到125万台的时候，就把出厂价格定在了80万台规模的企业的成本线以下，这样低于80万台生产规模的企业就是生产一台赔本一台。到了规模达到300万台的时候，格兰仕把出厂价格定在200万台规模企业的成本线以下。低于200万台规模的企业，同样是生产一台亏本一台。很多中小规模的企业因此退出了微波炉这个领域，而格兰仕的市场占有率和销售量稳步上升。1997年到2001年格兰仕6次降价，在低原材料采购价格、大销售量、高效管理和加强科技研发的支撑下，低成本战略越做越顺。目前格兰仕年产微波炉1 200万台以上，全球市场份额接近35%，
35、国内份额70%，稳居全球第一的宝座。,案例4：实例解析基本战略,实例解析：特色优势战略（又译为差别化战略）,差别化战略就是强调有别于对手的特色，力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，比如与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、突出的品牌形象等。利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。在众多的巧克力品牌中，德芙巧克力的价格相对来讲是较高的，但是由于德芙美妙的口感以及富有魅力的品牌，它仍然大受欢迎。差别化可能会带来高成本，但是只要由差别化产生的附加值高于成本，这种差别化就可以维持。在电信运营业的竞争中，中国移动的手机资费是相对高的，但是中国移动全力打造了自己“移动通
36、信专家”的品牌，成功地实施了差别化，确保了在移动通信领域的竞争优势。 实际上，任何成功的消费品或服务，都可以看作是差别化的成功战略。,实例解析：目标集聚战略：,聚集战略就是把目光集中在一个细分的市场上，倾注力量针对这个市场的特定需求提供服务。在局部市场争取成本领先或差别化，建立竞争优势。一般来说它是中小企业多用的一种战略。这种战略的风险在于，一旦局部市场需求变化或强大竞争者执意进入、一决雌雄，现有企业就可能面临重大灾难。教育是一个聚集的很好例子，人们从小到大要经历各种教育机构，幼儿园、小学、中学、职业高中、中专、大学、夜校、成人教育机构、职业教育机构等等。教育领域的聚集趋势十分明显，学校总是按
37、照地区、年龄段来划定自己的服务范围。很少有集中全部功能、服务各个地区的，并且随着生源的增加，还要通过考试的方法对服务对象进行区分，用分数线作为控制聚集的有效手段。,战略联盟是指两个或多个企业之间为了实现一定的战略目标，自愿结成的合作关系，是一种优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。在过去十几年中，战略联盟是欧美企业盛行的扩张方式，当今世界大的跨国公司几乎无一不是通过联盟收购方式发展成长起来的。目前，全球500强企业平均每家约有60个主要的战略联盟。 战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗性竞争，采取合作“双赢 竞争，以寻求企业竞争优势。 战略联盟的形式主要有：资源互补
38、型、能力互动型和知识共享型三种。如：惠普公司通过战略联盟（与微软、思科、甲骨文、美国在线等等）的方式，得到的好处包括：获得互补性资源；进入新市场；分担研究与开发(RD)的成本与风险；在合作中获得新的增长点；获得新产品或新技术等,案例5：管理视野,企业的虚拟运作只是企业的一种手段跟工具，它让企业集中自己的优势兵力打造核心竞争力。 而将非专长外包出去。如：如何打造国内服装行业的核心竞争力?现在国内服装行业，其中不乏高质量的服装企业，但大部分都是贴牌生产（OEM），只是获得很少的利润，而那些贴牌的服装企业却是利润高人。在服装行业竞争日益激烈的今天，服装行业可以集中优势在一个方面：如服装的设计，服装品
39、牌的运营。比如国外的耐克。ADIDAS，皮儿卡丹，国内的美特斯邦威，意丹奴等一些新兴服装企业都是虚拟运作的，他们只有自己的设计师，品牌运营管理部门，物流配送部门，信息管理部门。加盟管理部门等一些很需的部门，而没有实质性的生产车间。他们的生产交给了国内质量可靠，信誉好的生产企业（现在过内这样的企业很多。他们大都是靠OEM来生存的，而且质量高，价格底）。这样他们就可以集中自身的优势。做好设计跟品牌运营。以及加盟代理，节省很多资金跟人力物力。在市场上取的一定份额，,管理视野：虚拟运作,核心产品是介于企业核心竞争力与最终产品之间的中间性产品。如：在中国的VCD和DVD市场上，品牌繁杂，竞争激烈。但绝大
40、多数品牌的产品，都使用由菲利浦公司生产的具有较强纠错能力的主板。虽然菲利浦VCD的市场占有率不是很高， 它通过建立在国际先进解码技术基础之上的VCD 核心主板却占有了近乎垄断的“虚拟市场份额”， 并大获其利，VCD 核心主版就是介于菲利浦的核心专长（解码技术）与最终产品（菲利浦VCD）之间的核心产品。,管理视野：出售核心产品,人生目标,您的 是什么呢？,哈佛的调查：,哈佛大学有一项非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。调查的对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人。调查的结果如下：,案例6：人生目标,人生目标,您的 是什么呢？,有清晰且长远的目标,有清晰但短期的目标,有较模糊的目标,
41、无目标,人生目标,您的 是什么呢？,二 十 五 年 后：,25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，始终朝着同一方向不懈地努力，25年后，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。,大都生活在社会的中上层，25年中，他们的短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管，等等 。,几乎都生活在社会的中下层，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩。,几乎都生活在社会的最低层。他们的生活都过得不如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界。,王勇曾经在一家有名的外商独资企业中担任过销售部
42、经理，成绩卓著。几年前，他离开了这家企业，自己开了个建材贸易公司，由于有以前的底子，所以生意一直很不错。年初，他准备进一步扩大业务，在若干个县级市中设立经销处，同时，扩大经营范围，增加花色品种。面对众多要处理的事情，王勇决定将部分权力授予下属的各部门经理。他逐一与经理们谈话，一一落实要达到的目标,案例7：成本为什么会大幅度超支？,其中，王勇给采购部经理定下的目标是：保证每一个经销处销售所需货物的及时供应；所采购到的货物的产品合格率需保持在98%以上；采购成本保持在采购额的5%以内。采购部经理当即提出异议，认为有的指标不合理。王勇说：“可能吧，你尽力而为就是了。”到年终考核时发现，采购部达到了王
43、勇给他们规定的前两个目标，但采购成本大大超出，约占当年采购额的8%。王勇问采购部经理怎么会这样时，采购部经理解释说：“有的事情也只能如此，就目前而言，我认为，保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重要。”,1、请分析该企业的目标设立过程？这种目标设立及推行方法有何利弊？2、怎样才能使部门经理们更明确地理解王勇提出的目标，并且承担起相应的责任？,【思考题】,月初，根据我同上级商定的大目标，以及与每个业务员制订工作小目标。当然大目标是在与业务员商讨，摸清了可能的小目标后与上级讨价还价制订出来的。我同业务员制订小目标的过程也要费一番周折。首先我得讲明形势与公司的大目标，请他提出他的小目标，
44、一般来说他提得数值都比较小，我要想方设法让他增加。这时他就会提出要求，什么要提供车啦、要我出面啦、要增加招待费啦，我会根据情况给他分析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后达成一致。,目标设定,案例8：一位销售经理的自述：,接下来业务员就要做工作计划，比如拜访几个新客户、请哪几个客户来参观等等。这时我简单提一下对他们计划的看法，但是怎么做还是由他自己决定，同时我记下他们可能有困难的地方。订目标做计划通常在两三天内完成，然后各业务员就忙着去争取订单了。这时我要不时地注意每个业务员工作的进度，研究他们可能碰到的困难，该支持他时我会放弃休息和他们一起工作。他们的奖金与落实的订单量直接挂钩，不用我去算。,一位销售经理的自述：,实施过程,但月底我要与他们每个人沟通一下，一是一起研究得失总结经验，给他们指导指导，也听他们的反省；二是掌握信息预测下个月的目标，以便我同我的上级制定下个月的计划。”,一位销售经理的自述：,成果评价,
