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1、精细化管理操作、方法和策略,2022/11/29,2,案例讨论,生活中的精细化问题精细化解决之道：模拟到数字,第一章什么是精细化？,2022/11/29,4,一、定义,精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家(日本20世纪50年代)的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要
2、对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。,2022/11/29,5,二、中国精细化管理先驱企业,2022/11/29,6,粗放的农耕作业形成粗放做事的习惯不合作经济连带与关系文化隐性规则员工的坏习惯敷衍、散漫、懒惰、捞、拉、隐员工可以改变，农耕社会也能改变,三、农耕文化与员工,2022/11/29,7,四、特征,“精”，就是精益求精“准”，就是准确、准时“细”，就是做细，把工作做细，把管理做细“严”，就是严格。,2022/11/29,8,五、方法体系,第二章精细化管理的八大方法,2022/11/29,10,方法一：细化大功成于精细,要细化的是执行者，更是管理者；细化的方法：横向细
3、化纵向细化衔接细化责任细化,细节管理如何操作抓住核心细节管理重要、关键的少数细节密切监控易出差错的细节放松一般、次要细节简化忽略无关紧要细节,案例及现场讨论,2022/11/29,11,方法二：量化没有量化就没有精细化,量化的作用实行科学管理的手段细化的深入实行严格管理的重要条件实行标准化管理的重要工作量化管理的前提各级管理者具有公正、公平、无私的责任感,实事求是能熟练使用量化工具注重基础资料、原始数据的收集量化的方法统计量化模糊数量的处理,模糊数量的处理案例链接,2022/11/29,12,方法三、流程化高效来自流程改进,流程化才能精细化流程化管理是将任务或工作事项沿纵向细分为若干个前后相连
4、有工序单元，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。,2022/11/29,13,方法三、流程化高效来自流程改进,流程化管理的方法和步骤流程描述线型流程描述责任矩阵流程描述时间矩阵流程描述空间流程描述,分析改进去除环节调整顺序改变环节空间布局关键环节监测设计实施新流程,案例链接,2022/11/29,14,方法四、标准化有标准，才能执行到位,标准化是规范化的必要条件管理工作要求有标准格式化、规则化统一化现存的三大问题无标准格式化、规则化缺乏统一性缺乏,实行标准化管理制订标准其次是格式化、规则化再次是统一化,案例链接苏宁电器的工作标准化,2022/11/29,15,方法五
5、、协同化衔接配合是提高系统效能的前提,匹配法 邯郸钢铁的成本倒推法和海尔的市场链匹配法补位法 一专多能、酒店的服务到位问题短木板改善法流程再造法消除无用的活动：等待时间、不必要的移动、作业、缺陷简化自动化城市建设的问题,2022/11/29,16,方法六、经济化向节约成本要效益,中国经济发展不经济向节约要利润由外扩到内敛低成本优势今后十年竞争的杀手锏,2022/11/29,17,方法七、实证化精细化管理，需要求真务实,假信息，真恶果管理者必须慧眼识真假三个影响因素：利益、认知、信息传递求真之法多渠道验证调查统计求真非常规渠道,诺贝尔经济学奖获得者与美国人习惯,2022/11/29,18,方法八
6、、精益化优势源于求精,专才能精 鲁能与华为做出品牌，立足长期发展居安思危，持续改进各级人员不能满足于现状永远比竞争对手领先一步持续改进、永无止境、挑战极限,第三章精细化的导入,2022/11/29,20,一、两个任务、三大原则、五项注意,两个任务提升执行力解决衔接配合问题三大原则实效性原则简单性原则可操作性原则,五项注意事项权力集中责任个人化管理者“连坐”管理者是决定性因素以事为本,2022/11/29,21,二、精细化导入的四个阶段,第一阶段：评估第二阶段：策划设计第三阶段：实施第四阶段：再评估,评估再评估,策划设计,实施,2022/11/29,22,三、名牌企业为什么学不会,企业发展阶段不
7、同缺乏紧迫感地域文化不同缺乏配套措施。,2022/11/29,23,四、让人不该、不想、不取、不能的配套措施,第四章执行力促进,2022/11/29,25,一、执行的指令把岗位职责撕下来,岗位工作安排将岗位职责撕下来单项任务、阶段性工作、临时任务的布置：八大要素阐明工作内容、目的、对本部门的影响责任落实到人工作的质量要求工作数量、进度要求、完成时限工作的重点、难点、易出差错之处工作流程、方法提示检查人、检查程序、检查时限考核标准、奖罚事项,2022/11/29,26,一、执行的指令把岗位职责撕下来,十种类型工作与日常工作安排基本工作临时性工作阶段性工作紧急性工作边缘性工作协助性工作上司没想到、
8、没交办的，岗位职责或岗位工作手册上也没有列入的非常规工作推动性工作空闲时候的工作衔接性工作,2022/11/29,27,二、执行的促进执行的不到位是因为管理的不到位,促进执行的培训促进执行的教练式辅导促进执行的示范表率,2022/11/29,28,三、执行的控制执行不力说到底是控制无力,管理的中心内容是控制设定标准或目标获取执行状况的反馈信息并与标准或目标比较运用奖惩手段等纠正执行偏差学海尔多层级全覆盖全过程短间隔预警性防微杜渐，罚一儆百,2022/11/29,29,四、深入执行末端提升执行力的关键环节,云端管理谁都想做超脱的管理者问题出自执行末端切莫指望执行末端自己会去发现问题认识能力有限资
9、源权力有限利益相关度低,第五章链接配合与结构效率,2022/11/29,31,一、企业的九大链条,产出链物料供应链质量链财务链成本链,信息链决策、指令、管理链执行链服务链,2022/11/29,32,二、结构效率推进效益提升,结构效率个人标准完成程度，衔接的链条数，组织的层级数,2022/11/29,33,三、链接精细化的方法,匹配法。邯郸钢铁的成本倒推匹配法，海尔的市场链匹配法补位法短木板改善法常务委员流程再造法消除无用的活动流程简化流程自动化,第六章执行不到位，上司有责任,2022/11/29,35,一、执行的结构,狭义的执行模式第一个环节：接受上级下达的工作指令采取行动之前的准备采取行动
10、过程，直到结束行动结果反馈执行链和管理链执行不是管理执行下移与角色转换精细化管理的发力点,将管理者的管理与执行的双重职能分开，执行的机理便真相大白了。,2022/11/29,36,二、执行半衰规则,执行打折扣实足工作时间执行半衰原则,2022/11/29,37,三、执行不到位的两类原因,执行不到位的两类原因执行者个人方面的原因：合作动机、个人与组织利益的协调、组织责任感管理方面的原因个人与组织不合作不合作的表现之一偷懒（付出最小化）不合作的表现之二偷利（私利最大化）,2022/11/29,38,执行不到位,管理方面的原因,执行者方面的原因,管理不到位、粗放,布置任务不细,企业机制问题、控制无力
11、、缺乏示范、奖惩无力、跟踪指导不足、考核不严不实、培训不足、检查不细不严。,缺乏标准化、缺乏流程化、缺乏量化、缺乏细化、决策、计划不务实、规范制度缺乏操作性。,工作态度问题,工作能力问题,个人品德、合作动机、合作责任、合作技能、合作意识、敬业程度、服从、纪律性、责任心、忠诚度、廉洁度、诚实度。,知识、智能、经验、方法,2022/11/29,39,四、执行不到位，上司有责任,80/20原则,第七章强力执行目标,2022/11/29,41,一、发现精确目标,目标的约束多目标的冲突系统优化通用可比纵向比较横向比较实用性结果导向,2022/11/29,42,二、尽职、尽责、尽力地实施目标,自我控制监督
12、与检查均衡调节横向均衡,2022/11/29,43,三、考核链的有效运作,建立考核监测队伍最高管理层支持各级人员目标明确、利于考核认真考核认真兑现,2022/11/29,44,四、目标评价指标的设置,目标值协作情况目标进度的均衡性个人工作评价,第八章优化运营流程,2022/11/29,46,一、从流程分析开始,流程的输入与产出流程状况的因果分析工作流程的构成,2022/11/29,47,二、流程压缩空间,流程压缩势在必行采取各种措施进行流程压缩,2022/11/29,48,三、隐藏的流程浪费,浪费在哪里使流程更具灵活性、可预测性和稳定性,第九章提升工作效力,2022/11/29,50,一、发现
13、问题,科学的研究工作按新方法培训员工在运作中推行新方法管理部门和工人通力合作,2022/11/29,51,二、改进方案,选择对象，确定目标记录现行方法，分析现状设计和评价新方案实施新方案追检与再评价,2022/11/29,52,三、挖掘潜能,工作设计的概念工作设计的性质,2022/11/29,53,四、界定职责,工作规范的设计要素工作责任设计工作权利设计工作规范合成,第十章精益生产,2022/11/29,55,一、精益生产体制,根除一切浪费准时化生产自动检错发挥员工的主动性逆向思维方式追求新境界,2022/11/29,56,二、准时制方式,JIT生产的机理JIT方法的准备工作团队工作产品质量维
14、护保养需求重点小型设备厂房缩短转产时间,JIT方式的实施团队任务明确规定流程数据的搜集加强改进措施合理安排调度库存管理整体一致评估标准,2022/11/29,57,三、JIT方式的实现形式看板,看板是现场管理中传递信息的工具，可以是一种卡片，也可以是一种信号。,案例分析,第十一章成本革命,2022/11/29,59,一、在各个环节控制成本,了解成本发展前景做出成本最优决策准确编制成本计划在过程中控制成本准确进行成本核算深入进行成本分析全面完成成本考核,2022/11/29,60,二、以目标成本为限,控制源头顾客为本剔除多余功能目标成本的分解与落实按物分解按人分解选择成本降低工具,2022/11
15、/29,61,三、成本发生在作业之中,作业决定成本作业基础成本核算进行作业分析将资源成本分配给作业将作业成本分配给成本对象消除无效作业,第十二章杜绝内患,2022/11/29,63,一、构筑内控机制,现象：会计信息失真费用支出失控违法违纪现象时常发生对策全面控制相互制约凭证制度既不繁琐、亦不失控严密的内控机制,2022/11/29,64,二、沿着程序抓好内控,确立标准衡量结果分析差异采取补救措施综合检查与评价,2022/11/29,65,三、从基本业务流程实施内控,订单的证实和审核流程销售通知单的编制与核实流程销货业务的执行流程销货发票的控制流程应收账款的控制流程计提坏账准备和核销坏账,第十三
16、章业绩度量,2022/11/29,67,一、评估业绩特征,度量数据的类型组织评估需要和特性,2022/11/29,68,二、全面度量的维度,顾客服务产品/服务业务流程支持性流程/服务员工供应商技术与创新成本财务,第十四章企业标准化,2022/11/29,70,一、强力推行执行标准,执行标准促使企业进步用标准思维方式看待管理问题结构平衡动态平衡关系注重总体效果,2022/11/29,71,二、管理活动标准化,提高企业的标准化程度标准设计最佳协调简化统一分解合成优选再现稳定过渡,执行标准有哪些？产品标准设计标准零部件、原料标准作业操作标准,2022/11/29,72,三、案例分析,“三精四细”大庆油田第八采油厂经营管理理念凯马特何以走向穷途末路？,第十五章精细化的困难和实施过程中的思考,2022/11/29,74,困难和思考,观念习惯机制,2022/11/29,75,结束语,不要只想不做，更不要只干不想。与各位学员共勉,谢谢!,
