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1、面对微利时代的冲击 赚一块不如省一块赚钱要看别人的脸色 省钱要看自己的角色,管理专家宣称,全世界没有“没有问题”的公司,只是问题的多少和大小而已若一家公司 持续一年没有问题 则这家公司已染重病若一家公司 持续两年没有问题 则这家公司已病入膏肓若一家公司 持续三年没有问题 则这家公司已需要重整(Re-engineering),目 录改善的基本知识提案改善导入改善的技巧改善建议书和改善报告,改善的基本知识,什 么 是 改 善 ?,持续不断地简化&优化作业手段, 方法的过程,最简单&合理&优化的方法达到同样目的,(方法或手段),目的,A,B,C,超越目前水平,对“改善”的理解,小步阶梯式改进,逐次累
2、积而发生质变,全员参与, 轻松工作,常识性的工具,技巧, 不花钱或少花钱,会赚钱的动省则赚(观察力、联想力)点滴累积从小做起,从己力行以人为本，永无止境,改善的基本观念,省则赚的思想,售价=成本+利润,成本主义,售价主义,利润=售价-成本,成本=售价-利润,利润主义,修缮改善创新,创 新应用最新,最高成本的科 技,以及投入大量的金钱. 如:发明自动门,自动开关,修 缮没有对真正的原因去采取措施。同样的现象持续不断地发生如:门被踢坏了,请人修理一下,改 善改善是对真正原因采取措施，利用常识性的工具, 技巧,不花钱或少花钱如: 门被踢坏了,在门的表面加一块铁皮,改善与创新,只有专业技术水平或学历很
3、高的人才能改善吗?,改善本来就是从打破身边之很小的现状开始 改善并非需要特别的、特殊的能力改善成果并非一定要求对公司或个人有“巨大贡献的”,“突出成绩的”,提案改善导入,世界500强的企业无论什么时候都很注重人才的培养，培育一种员工都能热心解决问题、改善问题的素质，特别是坚持贯彻三现主义（现场、现物、现状）的思想。,这些企业提案建议始终保持着庞大的数字，其最重要的直接的效果是：最了解生产第一线情况的员工更加致力于改进各自的工作岗位，由此使企业的品质和技术也得以传承和发展。 据统计，丰田公司1986年的建议数为2648740件，平均每人47件，员工参加率为95%，采用率达到了96%。自近十年来根
4、据员工提出的合理化建议而减少的生产成本已达数亿美元，其中仅1997年一年就减少7200万美元。,提升能力,一个建议或意见，经相关部门审查确认后,决定是否可行，可行则交由相关执行单位执行改善,实施完成之案例提报出来，具有改善成效与推广性,提案 制度,改善 制度,尚未实施,已实施完成,建议、意见,如何理解提案改善制度,提案改善制度： 在日本又称“提案”或“改善提案”。是指为了提高产品品质、降低成本、发挥员工的智慧潜力，发扬主任翁精神，通过征集所有员工的想法，对公司的经营作出改善。,何谓提案改善制度,大家一起努力吧！,1949年，石田退三的“造人运动”1950年，英二借鉴福特公司的“动脑筋创新”制度
5、1951年6月，开始了丰田的“创意功夫”活动2000年度，合理化建议达到65万条，人均11.9条至今，丰田公司的人均提案12条以上之多。在日本丰田汽车公司： 人们理解丰田生产方式，初级理解为减少库存；中级理解为问题表面化；而高级理解是：在丰田每一名员工视改善为已任，像发了疯，着了魔一样，这才是丰田最可怕的地方。,改善提案机制来由,“好主意、好产品”,丰田认为，好产品来自于好的设想。因此，丰田公司提出了“好主意、好产品”的口号。广泛采用合理化建议制度（创意功夫），激发全体员工的创造性思维，征求大家的好主意，以改善公司的业务。,提案内容包括哪些方面?,主要的改善活动,全面质量控制/全面质量管理 (
6、TQC/TQM) 及时生产方式(丰田生产体系) (JIT) 全员生产保全(TPM) 方针展开(KPI)提案建议制度小集团活动其它如6S, IE, 精益生产, 6Sigma,原来我们每天都在进行改善活动!,可提案项目： 经营管理流程，操作、检测或其它作业程序或动作程序，布局设置，模具、工具等，设备自动化、省力化、省人化及省时化，产品质量、服务质量或设计，物料搬运方法，物料节省、废料降低或利用，节约能源，工作环境，安全卫生，以及其它有利于我厂经营和员工工作条件改善等事项的改善。,可提案与非提案项目,工作时间、薪酬、人事、劳动条件等已成有关基本规定的事项； 仅提出缺点或问题，而欠缺具体改善措施及方法
7、者； 个人的不满事项（包括：非建设性批评，政治问题。对于他人及私生活的攻击等。）； 与过去的提案同样的内容（重复的提案）； 经营工作计划已反映的内容； 上级的指示，部门的课题，会议已公开的对策及内容； 其它会造成损失或违反秩序的内容等。,非提案内容：,1、用浅显的文字、图表等来 书写表达，使人能一看就懂。 2、对书写的人来说，要很容 易撰写。 3、对处理改善案件的人来 说，不需要花费太多的时间 与心力，就能处置。 4、填写所花费的时 间不多。 5.能创造有形价值的,何谓好提案,1. 通过改善成果获得下属尊重；2.通过改善成果获得上级认可。管理就是改善，改善就是管理。没有看到问题，是管理者水平问
8、题，看到问题而不去主动解决问题，那时态度问题。,改善提案意义,对于管理者,对于提案者,对于公司,1.获得提案奖励 ； 2.获得他人和尊重 ； 3.获得晋升 ； 4.获得改善带来的直接效果，工作更加轻松。,1.塑造改善的企业文化，培育员工主人翁思想2.节约成本和增加收益，实现利润最大化和可持续发展,1.你了解你的下属吗？2.你的下属要什么？3.你采用了什么样的方式？,塑造改善文化，满足员工人性需求,马斯洛的需求层次,马斯洛提出需要的5个层次如下： 1生理需要，是个人生存的基本需要。如：吃、喝、住等2安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如：不受盗窃的威胁，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和
9、退休基金等。3社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归宿感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。4尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。5自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。 马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素等,改善的基本方法,发掘问题,“提出一个问题往往比解决一个问题更为重要，因为解决一个问题也许是一个数学上或实验上的技巧；而提出新的问题、新的可能性，从新的角度看旧问题，却需要创造性的想象力，而且标志着科学的真正进步。”,爱因斯坦物理学的进
10、步 ,什麽是问题, 當事物現狀與標準状况或或人们預期的狀態有了差距時，我們就說我們遇到問題。 问题就是差距！ 问题=标准-现状,今日的问题，是昨日的行动所造成；所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。,问题的定义:,问题的三种形态,问题的四种类型,对重大问题的认识经常是由于对问题的敏感性、 对问题或现状的不满足或好奇心所引起的,Why?,Why?,如何加强问题意识?,天下没有完美的办法, 但总有更好的办法,经常以积极态度体验人生的人上进心旺盛,具有强烈竞争心者经常环顾四周,懂得活用周边人的智慧者积极开朗,光明磊落的人具有恒心,毅力的人喜欢问“为什么”的人,什么样的人常提出改善提案?,新进员工要有
11、责任心中层干部要有上进心 高阶主管要有企图心,设备,人员,材料,方法,环境,人员管理 作业管理 物料管理 设备管理,现场与管理,检测,系统,P,Q,C,D,S,M,常见的八项分析因素,材 料 布 置 机 械 动 作,设备与工具安全设计整理整顿,是否能使用更好更便宜更容易买到的材料本作业产生的废料可以用在别的生产上不良品或废品可否降至最低是否可以提高材料的利用率材料规格有没有规定清楚,材 料,作业流程是否 有逆流情形发生作业次数及移动距离最少作业流程布置时是否考虑有“防错”作业区域是否有效利用通道的宽度适宜否工业安全有否考虑,布 置,是否最大限度开机生产是否使用最合适的机器人机的配合是否在最佳状
12、态机器之误操作次数如何机器的运转状况如何,机 械,是否符合动作的经济原则无效动素是否已设法去除动作是否安全 卫生动作是否使不良率最低,动 作,是否可利用更合适的设备、工具必要的机械与工具是否都有量规仪器 治具是否齐全设备 工具是否在随时可用状设备是否有防呆措施备品的数量如何管控工具简单化,设备与工具,设计流程是否合理 公差与规格之订定合理否,是否符合成本意识设计变更是否通知周延数据之管理妥当否,设 计,作业是否容易 安全作业员是否充分了解安全规则与防火措施有否正确的安全装置记住:事故是资源浪费及士气降低,安 全,是否定期做整理整顿不要的东西是否整理好 清理好必要的东西是否放置最适位置有否五S运
13、动 它又被执行得如何要知道 垃圾堆里做不出好东西,整理整顿,常用的分析指标,P (Productivity)-效率Q (Quality) -品 质C (Cost) -成 本D (Delivery) -交 期S (Safe) -安 全M (Morale) -士 气,改善的实质,改善构思十二法则,可在这件东西上加些甚么呢?加高一些、加厚一些，行不行?这些东西与其它东西组合在一起会有甚么结果?,第一法则: 加一加,可在这件东西上减去甚么吗?可以降低、取消吗?,第二法则: 减一减,改善构思十二法则,使这件东西放大、扩展会怎样呢?,第三法则: 扩一扩,在烈日下，母亲抱着孩子还要打伞，很不方便。将太阳帽的
14、长舌扩大到足够长，就可以做成为母子二人同时遮阳使用,改善构思十二法则,使这件东西压缩、缩小会怎样呢?,第四法则: 缩一缩,用塑料薄膜制的地球仪方便携带，不用的时候把气放掉，一下子就缩得很小携带方便了,改善构思十二法则,第五法则: 变一变,改善构思十二法则,改 变:1.顺序2.程序3.颜色4.角度5.材质6.位置7.形状8.组合 等,这件东西还存在甚么缺点?还有甚么不足之处，在使用中有甚么麻烦? 持续改善, 连续攻击,第六法则: 改一改,改善构思十二法则,事物的结果, 与它的起因有甚么联系?能从中找到解决问题的办法吗?把某些东西或事情联系起来, 能帮助我们达到甚么目的吗?,第七法则: 联一联,改
15、善构思十二法则,有甚么事物可以模仿、学习一下吗?模仿它的形状、结构，会有甚么结果?学习原理、技术，又会有甚么结果?,第八法则: 学一学,改善构思十二法则,有甚么东西能代替另一样东西吗?能否用别的材料、零件、方法等，代替另一种材料、零件、方法,第九法则: 代一代,改善构思十二法则,把这件东西搬到别的地方，还能有别的用处吗?这个想法、道理、技术搬到别的地方，也能用得上吗?,第十法则: 搬一搬,改善构思十二法则,如果把一件东西、一个事物的正反、上下、左右、前后、里外，颠倒一下，会有甚么结果？,第十一法则: 反一反,改善构思十二法则,为了解决某一个问题或改进某一件东西，为了提高学习、工作效率和 防止可
16、能发生的事故或疏漏，需要规定些甚么吗?,第十二法则: 定一定,改善构思十二法则,2.五五法,1.ECRS,3.人机法,4.抽检法,6.防呆法,5.流程法,7.双手法,8.动改法,其他改善手法,解决问题的九大步骤与改善手法,解决问题的九大步骤与改善手法(续),改善提案活动推动方法,一建立推动组织,组织的重要性组织的构成组织在活动中的作用制度的作用,二改善教育训练的实施,三改善推动的辅助活动开展,开展正常的评比激励活动(件数提案质量提案推动部门及个人等)发表交流推广应用成功案例及个人的经验(标准化)针对改善活动推动的不同时期适时开展教育训练辅导有计划的配合教育训练开展其它激励活动 (改善活动知识竞
17、赛现场解决问题的改善构思评比),改善建议书及提案改善报告,一. 改善建议书 改善课题经主管核准后方可实施,重复及延伸提案 未实施、实施后没有取得更好成效的提案改善成效无任何证明资料之提案公司已有制度、规定怎样做，而未按要求做的提案,何为非改善提案?,二. 提报改善报告书,报告书作用:与他人分享改善成果使你的改善成果能够得到更好地应用核发奖金的依据,报告书内容: 问题描述 问题分析 解决对策 改善历程 改善成果 标 准 化 参考文献,主题明确语言精练条理清楚重点突出有理有据,如何写好改善提案报告书,不知道问题之所在，不感觉问题存在不能区别问题之原因与结果受习惯性做法影响与支配，不能大胆设想只会看表面现象，不能深入分析不能提出新方法过于依赖他人失去信心，缺少干劲不愿改变现状，以求安定 主管不支持,改善中存在哪些主要障碍?,改善活动的初期, 强制力是必要,有积极参与改善的人,也有不积极的人,须强制让不积极的人也能了解改善的意义与价值并实施不能永远只靠强制力,改善是自己应该去做的事强制力就象为了能起飞的飞机跑道.最初是在不愿意的情形下进行改善，但最终还是应推行到自己主动进行改善,失了一颗铁钉， 丢了一只马蹄铁丢了一只马蹄铁， 折了一匹战马折了一匹战马， 损了一位将军损了一位将军， 输了一场战争输了一场战争， 亡了一个帝国,一 首 童 谣,
