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1、2,薪 酬体系搭建及设计,3,目录,引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理,4,薪酬对企业的意义,兔子与猎狗的故事；人力资源价值链；,5,某企业的薪酬理念,以岗位价值为向导，给付固定薪酬。以绩效成绩为牵引，给付绩效奖金；参照的人才市场：证券、基金等金融机构； 薪酬市场定位：具有竞争力的市场薪酬水平； 薪酬差异化程度：绩效优秀的员工总收入水平将会达到薪酬市场高位。,6,薪酬设计要考虑的问题,薪酬决定依据岗位还是技能；业绩还是资历，还是能力；个体还是整体与竞争还是合作；高于还是低于市场；内部公平还是外部公平；软性标准还是硬性标准；薪酬结构高差异还是低差异 固定与变动部分；短期还是长期
2、；经济性还是非经济性；窄带还是宽带；薪酬管理模式集权还是分权；公开还是秘密；刚性还是弹性；,7,薪酬管理中所要解决的4个主要问题,8,目录,引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理,9,内部公平性问题,一只狮子与九只狼一个动物实验所引起的思考；公平理论 Qp/Ip=Qo/Io Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员工更重要？,10,什么是岗位价值评估,岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。,11,岗位评估的
3、主要方法,岗位评估方法,排列法,元素比较法,岗位价值评估以工作分析为基础；,12,职位评估的流程选择模型,选择或者设计职位评估模型企业行业特点，战略重点，企业文化,13,职位评估的流程成立并培训评估小组,评估小组的构成；外部专家高层管理者各部门经理员工代表专业组与评审组评估小组的规则代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。,14,职位评估的流程评估阶段,评估的组织模式集体讨论，形成一致的意见后打分；集体研讨，分头打分；自由讨论，分别打分；设置
4、评估组，检验组，两组分数对照；（组内可以采用前三种方式）,15,岗位价值评估能解决什么问题？,确立各岗位之间的相对重要性，建立公平、公正、合理的职级与薪酬制度；外部薪酬对照的依据；可以比较客观的评价新的岗位；组织机构改革后，可以确定各个岗位的薪酬；,16,目录,引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理,17,外部公平性问题,招聘不到好的管家怎么办？人都跑到别的企业去了，怎么办？,18,什么是薪酬调查,薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。,19,薪酬调查的渠道,通过参加同业俱乐
5、部或各种协会、学会，实现同行之间的定期交流。应聘人员中了解；从现有机构获取有关工资报酬资料：政府有关部门的统计资料及某些定期工资调查报告；通过工资服务咨询机构了解企业想了解的情况；委托专门的调查机构调查有关职位的报酬情况。从公开的信息中了解。,20,薪酬调查报告样本,分位值；中位置；平均值；职位匹配；,21,薪酬的外部均衡,企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。,22,某些存在于企业的问题曲线问题,(0)：标准薪酬曲线(1)：传统国企、传统行业线(2)：阶梯式薪酬曲线(3)：整体给薪水平偏高但给付平均的薪酬曲线(
6、4)：给薪水平增长逐渐递减的薪酬曲线,23,薪酬策略要和企业的竞争策略相配合！,层级,薪酬,薪酬曲线,市场平均水平,市场领先水平,低于市场平均水平,竞争策略；企业生命周期；工作可替代性；行业特点；创新与利润水平；,24,两种不同的定位策略,层级,薪酬,市场平均水平,市场领先水平,低于市场平均水平,不同职位等级，采用不同的市场定位,采用同样的薪酬市场定位,25,目录,引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理,26,制定薪酬幅度,由中点开始 (或标准工资)决定幅度最低工资=标准工资/(1+幅度/2) 最高工资=最低工资*（1+幅度）,27,幅度重叠,1,200,1,000,800,1,
7、500,1,250,1,000,1,250,1,563,1,875,职位级别,没有重叠,大部分重叠,适度重叠,薪酬重叠度(下一级高位薪酬上一级低位薪酬) 下一级薪酬幅度100%,28,重叠幅度设计的原则,设计薪酬重叠度的假设前提是：在下一个薪酬等级上技能较强、绩效突出的员工对企业的贡献比再上一个薪酬等级低位员工（比如新晋级员工）对企业的贡献相对更大,29,薪资的宽带设计,30,宽带薪酬的优缺点,宽带的优势：减少等级观念引导员工重视技能提升容易进行职位轮换薪酬的晋升通道延长缺点职位的晋升困难成本高,31,确定薪酬结构,薪酬,经济性薪酬,非经济性薪酬,固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休
8、假利润分享持股 ,工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全,总收入固定收入+变动收入（福利+工资）+（年度绩效奖励+长期激励）。,32,拿多少发奖金才合适,奖金的总额是多少固定与浮动的优缺点；不同的人在奖金收入中的比例,33,绩效工资的变化关系,34,目录,引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理,35,薪酬管理薪酬与能力,能力=业绩？能力=工作态度吗？能力=工作年限吗？能力=学历吗？,36,薪酬管理薪酬与能力,能力=知识+技能+态度（参考绩效与工作经验）,37,能力在薪酬管理中的运用,薪点、职等,薪酬,薪酬的政策线,能力高于平均水平,能力低于平均水平,大材
9、小用,小才大用,38,能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平,能力 标准 评估结果以客户为导向 3 2团对协作 3 3业务技能 3 3培训与辅导 3 2变革与思考 3 4平均 3 2.8,评估结果/标准 =93%其工作水平为 标准工资的93% =150093%=1395,39,目录,引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理,40,奖金的规则是否要明确？,陈纳德的发奖金的故事 为什么不愿意明确的三大原因;怕总额无法控制；怕奖金的规则不好设计，引起不必要的麻烦；怕大家互相知道奖金的多少； 需不需要明确？,41,需要什么样的标准,刘邦的兔子与猎狗的故事；标准是事先制订好，还
10、是事后制订的？标准是否需要上下认可？标准是模糊的，还是明确的？,42,案例讨论,A公司是一家大型的家电制造商。最近，A公司推行绩效管理，自然，绩效如何与薪酬挂钩也成了一个重要的问题。B是A公司的人力资源经理，正在为设计绩效薪酬烦恼，领导要求绩效薪酬即要和公司效益挂钩，还要和部门考核得分挂钩，还要和员工绩效成绩挂钩，同时还要保持公司薪酬总额是可控的，如果你是B，您将如何设计绩效薪酬呢？,43,几种不同的模式,戚继光的军规与杰克韦尔奇的奖金分配；这样就体现团队精神了吗？越基层的员工，负责就越多吗？权重组合模式大饼模式的喜与忧 ；集团与子公司奖金的关系,44,外部因素对奖金设计的影响,奖金设计与外部
11、因素的影响老总的奖金究竟该不该发？如何过滤外部因素的影响；,45,奖金设计与公平,陈平分肉与公平的思考什么是公平平等、公平与效率,46,奖金制与提成制的对比,提成制A的收入固定发放的部分业绩提成 业绩提成销售收入1% 奖金制A的收入固定发放部分业绩奖金，业绩奖金目标达成率2000元,47,到底使用哪个模式？,企业的生命周期 管理水平会影响 行业的特点不同的管理层次 混合使用的模式；,48,项目类型的奖金怎么发,练习；屁股决定大脑顾问公司的绩效薪酬项目的金额可以作为发奖金的基础吗？ 按照固定的比例发就是大锅饭吗？ 客户满意度可以作为一个标准吗？,49,什么时候发奖金,韩信彭越为什么不如期而至？及时兑现的必要性 功成名就后发？又及时兑现又年底发发奖金的时机会计年度的调整 销量奖的奥秘不同的管理层次发奖金的周期，不同的职能类型员工发奖金的周期,
