薪酬体系设计实务课件.ppt

《薪酬体系设计实务课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬体系设计实务课件.ppt（35页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、薪酬设计技巧Compensation Design,研讨目标, 了解薪酬的各种形式以及特点 了解内在报酬与外在报酬 了解 SBP 与 PRP 的特点 理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水平的选择 理解设计薪酬激励体系的原则和目标 掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析以及运作程序 掌握基于职位族的职能等级工资制度的设计与管理 了解最新的薪酬设计理念 掌握股票期权操作设计的具体内容,薪 酬 取 决 于 什 么 ？,工作绩效,薪 酬,个人能力,工作表现,发展潜力,员 工 薪 酬 应 取 决 于 上 述 四 个 方 面 。 至 于 每 个 方 面 在 薪 酬 结 构 中 的 比 重 应 与 企

2、业 的 发 展 战 略 、 产 业 政 策 以 及 生 命 周 期 是 相 联 系 的 。,薪 酬 的 基 本 形 式,基 本 形 式（从短期至长期）基 本 工 资奖 金 / 佣 金津 贴补 贴福 利保 险股 权股 票 期 权,其中，基本工资的基本形式： 计 件 工 资 计 时 工 资 技 能 挂 钩 工 资 （Skill-Based Pay, SBP） 业 绩 挂 钩 工 资 （Performance-Related Pay, PRP） 小 组 业 绩 挂 钩 工 资 利 润 挂 钩 工 资 岗 位 工 资 职 能 工 资 年 薪 制 工 资,内 在 报 酬 与 外 在 报 酬,对于知识型的

3、员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。,组 织 提 供 的 金 钱 、 津 贴 和 晋 升 机 会 ， 以 及 来 自 于 同 事 和 上 级 的 评 价,外 在 报 酬,是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。,内 在 报 酬,业 绩 挂 钩 工 资

4、（PRP）,为 使 业 绩 衡 量 成 为 一 项 有 意 义 的 活 动 ， 必 须 使 个 人 之 间 的 业 绩 有 显 著 差 异 ；工 资 范 围 应 该 足 够 大 ， 以 便 拉 开 员 工 工 资 的 距 离 ；业 绩 衡 量 必 须 有 效 、 可 靠 ， 而 且 必 须 能 将 衡 量 结 果 与 工 资 结 构 挂 钩 ；评 估 人 员 应 有 熟 练 技 能 设 定 业 绩 标 准 ， 并 操 作 评 估 过 程 ；组 织 文 化 支 持 业 绩 挂 钩 体 系 ；报 酬 水 平 既 有 竞 争 性 ， 又 不 失 公 平 ， 组 织 在 将 工 资 与 业 绩 挂 钩

5、 方 面 富 有 经 验 ；经 理 及 下 属 之 间 存 在 相 互 信 任 ， 经 理 人 员 应 作 好 充 分 准 备 针 对 业 绩 指 标 进 行 积 极 的 交 流 、 说 明 ， 同 时 要 应 对 困 难 决 策 问 题 。,经 验 表 明 ， 业 绩 工 资 （PRP） 体 系 的 成 功 实 施 必 须 应 满 足 以 下 条 件：,为 避 免 因 采 用 个 人 业 绩 挂 钩 工 资 体 系 造 成 的 对 团 队 精 神 的 损 害 ， 组 织 可 结 合 采 用 小 组 业 绩 挂 钩 工 资 体 系,业绩工资结构图,技 能 挂 钩 工 资（SBP）,特 点工 资

6、 增 加 依 据 得 到 认 可 的 技 能 和 知 识 ， 而 不 会 根 据 工 作 岗 位 的 变 化工 资 建 立 对 熟 练 运 用 技 能 和 知 识 的 认 可 上 ， 而 不 是 资 历能 实 现 企 业 与 员 工 的 双 赢 （Win-Win）企 业 能 达 成 高 质 量 的 产 品 与 服 务员 工 ： 形 成 良 好 的 劳 资 关 系 、 高 生 产 率 、 高 士 气员 工 能 从 认 可 中 获 得 认 同 感 （ 内 在 报 酬 ） 和 高 薪 酬 ， 从 而 能 对 组 织 忠 诚 和 主 动 改 进 能 力 。,以职位为基础（JOB-BASED）,以技能为

7、基础（SKILL-BASED）,自90年代,工 资 类 型 及 其 特 征,人 员 有 效 激 励,激 励 相 容 激 励 相 容 指 的 是 追 求 自 身 收 益 （ 货 币 收 益 与 非 货 币 收 益 ） 的 个 体 的 目 标 与 预 定 的 社 会 目 标 （ 我 们 把 它 界 定 为 资 源 利 用 效 率 最 大 化 ） 一 致 。 激 励 相 容 是 企 业 激 励 机 制 设 计 的 基 本 要 求 ， 即 要 实 现 企 业 目 标 和 个 人 利 益 均 得 到 有 效 的 满 足 。薪 酬 激 励 必 须 同 其 他 的 激 励 形 式 有 效 的 结 合 起 来

8、 双因素理论激励因素：成就、赏识、工作本身、责任、发展和成长等因素。保健因素：公司政策和管理、监督、薪金、人际关系和工作环境等因素。两类因素也有若干重叠现象。,时效性,合理性,公平性,适度性,有效激励,有效激励的内容,理想激励,事业激励,精神激励,物质激励,现 代 企 业 薪 酬 制 度 的 特 征 与 职 能,特 征以 追 求 最 大 利 润 为 出 发 点以 岗 位 层 级 为 工 资 分 配 参 照 点 岗位 / 劳动 / 能力 / 市场供求经 营 者 与 本 企 业 员 工 的 薪 酬 分 离企 业 具 有 充 分 的 薪 酬分 配 自 主 权国 家 对 企 业 工 资 分 配 间 接

9、 调 控,职 能增 值 职 能 。 是 人 力 资 本 投 资 。激 励 职 能 。 核 心 职 能 。 保 护 和 激 励 员 工 的 工 作 积 极 性 。协 调 职 能 。 通 过 薪 酬 杠 杆 传 递 管 理 者 意 图 ， 协 调 员 工 与 组 织 关 系 。配 置 职 能 。 与 其 他 系 统 有 机 结 合 ， 实 现 企 业 内 部 资 源 有 效 配 置 。,制 定 薪 酬 体 系 应 遵 循 的 原 则,公 平 原 则Op/Ip = Oo/Io 式中 Op 个体对自己所得到报酬的主观感觉； Ip 个体对自己所作投入的主观感觉； Oo个体对与之比较的他人所得报酬的主观感

10、觉； Io个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。激 励 原 则B = f （P E） 表明行动（B）是人（P）和环境（E）的函数市 场 原 则 依据人才市场的竞争状况来确定薪酬,设 计 薪 酬 体 系 应 实 现 的 目 标,和 公 司 文 化 价 值 观 相 联 系 ， 巩 固 公 司 的 文 化 与 价 值 观 ；同 企 业 战 略 、 政 策 相 结 合 ， 从 符 合 公 司 的 现 有 状 况 ；与 市 场 化 有 效 结 合 ， 有 利 于 培 育 企 业 的 市 场 竞 争 能 力 和 引 进 人 才 ；增 强 薪 酬 体 系 的 激 励 性 ， 维 持 员 工 的 高 士 气

11、 ；能 留 住 影 响 企 业 发 展 的 关 键 管 理 人 才 与 专 业 技 术 人 才 ；提 高 、 增 强 员 工 的 工 作 满 意 度 。,设 计 薪 酬 体 系 应 考 虑 的 因 素,企 业 的 特 征企 业 不 同 的 发 展 阶 段 、 行 业 特 征 的 薪 酬 策 略 是 不 同 的公 司 的 经 营 政 策 和 目 标欲 取 得 市 场 领 先 者 的 公 司 必 然 应 该 是 一 流 的 薪 资 水 平财 务 及 成 本 上 的 考 虑公 司 利 润 收 益 、 现 金 流 量 等 都 是 考 虑 公 司 支 付 能 力 的因 素行 政 上 的 考 虑公 司 行

12、 政 支 持 的 服 务 能 力管 理 上 的 考 虑公 司 对 薪 酬 的 管 理 能 力其 他 因 素 的 考 虑公 司 的 文 化 、 价 值 观 、 地 域 、 人 才 市 场 的 发 育 程 度 等,薪 酬 规 划 及 各 分 类 计 划,薪 酬 策 略 与 政 策 的 选 择,企 业 选 择 确 定 薪 酬 策 略 包 括 两 方 面 ： 确 定 薪 酬 结 构 薪 酬 结 构 即 各 种 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例 ， 如 基 本 工 资 占 多 大 比 例 ？ 奖 金 多 大 比 例 ？ 期 权 多 大 比 例 ？ 确 定 薪 酬 水 平 薪 酬 水 平 即 薪 酬 数

13、 值 在 市 场 中 所 处 的 水 平 ， 如 是 处 于 中 值 ？ 还 是 处 于 行 业 中 的 最 高 水 平 ？企 业 薪 酬 政 策 就 是 薪 酬 策 略 的 具 体 化 ，因 此 ， 应 包 含 ：对 公 司 具 体 的 薪 酬 形 式 、 结 构 与 水 平 加 以 明 确 界 定确 定 薪 酬 结 构 与 水 平 的 管 理 方 式 ，薪 酬 调 整 模 式,确 定 薪 酬 结 构,不 同 级 别 、 类 别 人 员 的 一 般 策 略对 于 一 般 职 员 采 用 ： 基 本 工 资 + 奖 金 + 福 利对 于 高 级 管 理 人 员 及 研 发 人 员 应 加 用

14、中 长 期 收 入 ： 如 股 权 、 股 票 期 权 、 虚 拟 股 权 等对 于 销 售 业 务 人 员 可 加 用 佣 金 制 （ 提 成 ）原 则 ：激 励 对 称 员 工 对 股 东 权 益 承 担 的 责 任 与 薪 酬 形 式 相 对 称拴 住 关 键 人 才 经 理 人 员 、 研 发 人 员 等 关 键 员 工 的 “ 金 手 铐 ” 员 工 满 意 多 种 激 励 形 式 的 组 合 能 实 现 员 工 满 意 （ 激 励 因 素 、 保 健 因 素 都 要 考 虑 ）,确 定 薪 酬 水 平,确 定 薪 酬 水 平 的 根 据岗 位 评 价 与 工 作 价 值 分 析同

15、行 业 水 准 和 市 场 水 平 ， 参 照 薪 酬 调 查 资 料行 业 的 竞 争 激 烈 程 度确 定 薪 酬 水 平 的 原 则同类工作的报酬不必完全一致。制订的报酬水准只可作为决定某一报酬范围的基础，也就是说，不同经验及能力的员工应获得不同的薪水，那么原来制订的报酬水准只应是各种薪水的中间值。工作本身的价值要比工作成果更为重要。以工作作为确定报酬水准的基础，对于个别员工的工作成果应以奖金的形式给予。,薪 酬 设 计 准 备 ： 内 部 调 研 分 析,公 司 薪 酬 的 系 统 性 分 析企 业 的 文 化 价 值 观企 业 战 略 与 人 力 资 源 政 策员 工 综 合 状 况

16、公 司 现 有 的 薪 酬 状 况 调 研公 司 现 有 的 薪 酬 总 额 问 题公 司 的 薪 酬 支 付 能 力公 司 的 薪 酬 满 意 状 况公 司 薪 酬 结 构 分 析公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 有 效 性公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 比 例不 同 岗 位 人 员 的 薪 酬 结 构 比 较,薪 酬 设 计 准 备 ： 外 部 调 研 分 析,市 场 薪 资 调 查本 地 区 薪 资 调 查 分 析同 行 业 薪 资 调 查 分 析竞 争 对 手 薪 资 调 查 分 析本 地 人 才 市 场 供 需 状 况公 司 各 岗 位 人 员 在 市 场 中

17、的 替 代 性公 司 各 岗 位 人 员 在 市 场 中 的 供 需 状 况,企 业 薪 酬 体 系 设 计 运 作 程 序,工作设计 与分析,岗位评价,薪酬水 平确定,薪酬制度 的管理 和控制,企业员工人性分析企业文化价值观公司战略人力资源政策,付酬原则 与薪酬策略拟定,工作设计职位描述与工作说明,应用因素比较法确定付酬因素确定基准岗位将其他岗位与基准岗位相比，进行岗位排序,调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况公司支付能力分析确立基本工资水平,薪酬结构设计,确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例对于经理报酬与专业技术人员报酬，应让中长期收入占合理部分,薪酬的升降与调整薪酬设计的成本控制确定

18、付酬方式,案例：基于职位族的职能等级工资制度设计,职 能 等 级 工 资 基 本 介 绍基于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：管理（指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作等每个职位族进行工作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总经理、部门经理、主管等。可分为若干等每个职等中分若干级（职级）。最后形成职能等级工资。（见下图）,基于职位族的职能等级工资制度设计,职 等 示 意 图,基于职位族的职能等级工资制度设计,每等可划6级。根据企业情况，可划4级或5级或7级、8级。,职级示意图（以管理职位族为例） 其他职位族以

19、此相似,设 计 程 序,职位调查,设计管 理规则,确定 职级,确定 职等,职位 分类,职位 分析,通过工作职位（岗位）调查表或访谈等，进行职位摸底、调查,建立工作职位说明与描述 确定任职资格，主要是SKAs*。,依据工作性质及特征的相近确定职位族 进行分类,确定职等主要按岗位的价值以及岗位对人员能力的要求,同一等中参照职位人员不同绩效特征确定职级,职等、职级晋退、升降规则 考评规则调整规则,职 能 等 级工 资 的 管 理,职 级 的 升 降根 据 绩 效 考 核 （ 主 要 是 业 绩 因 素 ） ， 可 半 年 评 定 一 次 。 （ 越 频 繁 ， 激 励 效 果 越 佳 ， 但 过 于

20、 频 繁 ， 工 作 量 会 繁 重 ，而 且 如 果 没 有 有 效 操 作 ， 可 能 还 会 引 起 形 式 化 和 员 工 内 心 抵 触 ）企 业 要 调 控 升 降 比 例 ， 保 证 大 部 分 不 升 不 降 ， 小 部 分 升 ， 小 部 分 降职 等 晋 退根 据 综 合 考 核 评 定 ， 能 力 、 贡 献 、 态 度 、 企 业 使 命 感 等 的 全 面 评 估（ 能 力 是 决 定 因 素 ） ， 可 一 年 评 定 一 次职 等 要 严 格 控 制 ， 要 重 视 能 力 因 素 的 评 价 ， 适 当 引 入 心 理 测 评 技 术 。 防 止 管 理 学 中

21、 “ 彼 德 效 应 ”,职 能 等 级 工 资 制 度 的 优 点,激励性强。 与考核直接挂钩，能升能降，激励效果显著。 将职级与职等的晋退分开，充分考虑了多重激励因素。更人性化。 综合了多种工资形式的优点，充分考虑了岗位、技能、能力、业绩的因素，避免了一些工资制度的不足。充分考虑了员工个体操作性好。 操作容易，虽然要进行岗位价值分析，但是以职位族作为一个大框架，可以不进行系统完全的岗位评价。减少了工作的复杂性。内部人员经过培训学习，根据专家建议，便可自己操作,职 能 等 级 工 资 制 度 的 优 点,配套性好。 能有效地和绩效考核、生涯发展、干部选拔、人员去留等人力资源决策联系。有利于强

22、化企业人力资源管理平台有利于员工发展。 激励了员工关注自己职业生涯的发展，使之关心其职业生涯的发展。 为员工职业生涯的纵向发展与横向发展的指明了途径适应中国企业的文化背景。 符合国内企业的现实状况。等级之间也有重合的部分。最适合高科技企业。 研发人员有与管理者同样富有挑战的职业生涯，有利于避免研发人员成为不合格的管理者（研发人员要与工程技术人员分开）,职 能 等 级 工 资 操 作 管 理 中 的 要 点,没有建立绩效考核体系，请不要操作此项工资制度 职能等级工资的管理是与绩效考核挂钩的，否则就失去了这套工资体系的意义要运用进行工资总额的管理与调控机制。控制工资成本。 防止部门乱涨工资的现象，

23、要有调控激励效果的加大可以选择增加职级数，扩大振幅增加级差（相邻职级之间的差额）增加调整次数规范人力资源管理操作流程。提高运作的效率,将 “ 薪 ” 比 心 ： 新 理 念,提供有竞争力的薪酬使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工重视内在报酬企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工实行基于技能的工资在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性增强沟通交流平等是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一参与报酬制度的设计与管理更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。,工 资 等 级 的 未 来 ： 宽

24、 波 段 化,工 资 等 级 宽 波 段 化 （ 矮 化 ） 即 工 资 等 级 线 延 长 ：工 资 类 别 减 少 ， 由 原 来 的 十 几 个 减 少 至 三 、 五 个 。 前 述 职 能 等 级 工 资 设 计 中 以 职 位 族 建 立 工 资 体 系 贯 彻 了 这 一 规 则在 每 种 类 别 上 ， 包 含 着 更 多 的 工 资 等 级 和 工 资 标 准各 类 别 的 工 资 标 准 交 叉,特点： 增 加 不 同 类 别 工 资 线 差 距 。 工 资 标 准 在 同 一 类 别 的 不 同 等 级 中 差 别 也 较 大 职 务 和 工 资 等 级 主 要 取 决

25、于 本 人 的 专 业 水 平 ， 随 技 能 水 平 上 升 ， 职 位 和 工 资 上 升,优点： 使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。 比较适用于一些非专业化、无明显专业区域的工作岗位和组织，这些工作很难运用传统的工作评价和劳动测量计算雇员的工资量，“宽波段”的工资制度则比较灵活。它只是划分一个工资范围，具体工资收入根据雇员的绩效情况弹性处理。 有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制一些雇员仅为获取高一等级的工资而努力工作的倾向,股票期权方案设计,设计股票期权方案应从以下若干方面入手：股票来源 在现有的制度下，上市公司以回购方式取得预留股份是一种比较好的选择期权的价值和授予数量 一般

26、说来，经理人员的股票期权是无偿授予的股票期权的授予和行使 股票期权授予方案应规定获受人范围，一般仅限于公司决策层成员和科技开发人员。 董事会有权在有效期内任一时间，以适宜的方式向其选择的雇员授予期权，期权的授予数目和行使价格概由董事会决定。股票期权的授予时机和数目 经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权 股票期权的授予额度通常没有下限,股票期权方案设计,股票期权行权价的确定 一是现值有利法，即行权价低于当前股价； 二 是等现值法，即行权价等于当前市价； 三是现值不利法，即行权价高于市价。 权利变更及丧失雇佣关系终止退休 丧失行为能力 死亡 公司并购或控制权变化送红股、转

27、增股、配股的增发新股公司清盘时的权利,设计经营者报酬的应处理的关系,薪金与股权的关系薪金与股权的比例取决于以下因素：企业规模行业性质企业的成长性和稳定性期股与期权的关系期股的激励机理：我国大多企业的选择期权的激励机理购买股权与奖励股权的关系出资购买的优点是经营者对购买的股权比较珍惜，激励效果较好，而且可以减少经营者与企业员工的矛盾缺点：经营者往往无法拿出大量现金收入与风险的关系风险抵押金,设计经营者报酬的应处理的关系,母公司与子公司的关系一个是激励主体的问题另一个是激励目标与企业目标的关系问题正职与副职的关系实施对象是企业经营的主要负责人，副职人员不能“按比例”享受待遇防止新的“大锅饭”经营者与员工的关系加大经营者的激励力度拉大经营者与员工收入的差距发达地区与落后地区的关系发展地区激励力度应比较强,