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1、.,1,第一节：问题及问题分类,.,2,什么是问题？“身高太矮”是不是问题？“必须解决的事情”就是问题，这是理所当然的事情，不然怎么叫做解决问题呢？ 如果什么是问题都得不到统一，那么就谈不上问题解决！,.,3,应有的态势期望的状态预期的结果,实际的态势不如预期的状态料想不到的结果,如何才好,目前如何,差 距,问题,目标,现状,问题是目标与现状的差距,.,4,问题举例：不良品发现率目标为98%，而现状只达成90%时，则问题出在未达成目标的8%；建筑工程的预定工作期间是十二个月，拖到十三个月才完工时，则可以说：“问题出在慢了一个月的进度”你期望每个月能够赚1万元，而实际每个月只能赚5千元。,.,5
2、,问题的类型问题的类型种类繁多，兹归纳为三种类型说明如下：（1） 已经发生的问题发生型问题（2） 精益求精的问题探索型（3） 今后何去何从的问题设定型,.,6,发生型问题：,分为两种：“与预期基准或规则有段距离”偏离基准的“脱轨问题”“无法达成目标和课题” 偏离目标的未达问题。,在工作场所里常见的问题是：不良品，客户投诉，各种事故的发生等。这些问题有来自他人或他处的指摘，有属于自己发现的。,在工作现场，发生型问题指因为目标和现状出现差距时所发生的问题。,.,7,过去,过去,现在,现在,基准值（目标值）,目标值,预定曲线,实绩曲线,差距,差距,脱轨问题,未达问题,t,t,.,8,探索型问题 探索
3、型问题是为将目标提升至现在水准以上，而在意识上造成的问题。向未来挑战，设定更高目标时，当然会与现状产生差距，而发生问题，探索问题的发生，两头与目标之间并无差距，而是为设定更高的新目标，在意识上所产生的差距问题。 设定型问题 所谓设定型问题，是以因应未来的环境变化，建立新体制为目标所思考的问题，可以说，设定型问题是未来某种条件下的问题，可以说是想象的问题。,.,9,从组织阶层的关系来看：发生型问题多半产生生产线之现场设定型问题则发生在组织的高阶人员中探索型问题居于中间的地位，主要属于管理层的问题。,.,10,第二节：QC问题解决7步骤简介,.,11,QC问题解决的7步骤：,对于潜在性的慢性的问题
4、，追查其根本原因，并采取永久性措施，称之为“QC的问题解决”。可采取的步骤如下：,步骤 一：主题的选定,实施事项：抓住问题点 选定主题,步骤 二：现状把握和目标设定,实施事项：现状的把握 搜集数据 攻击对象（特性值）的决定 目标的设定 目标（目标值和期限）决定目标,.,12,步骤 三：活动计划作成,实施事项： 决定实施事项 决定日程 役割分担,步骤 四：要因解析,实施事项： 调查特性值的现状 列出要因 分析要因 决定对策项目,步骤 五：对策检讨和实施,实施事项： 对策检讨 提出对策 对策的具体化检讨 确认对策内容 对策实施 检讨对策方法 实施对策,.,13,步骤 六：效果确认,实施事项： 确认
5、对策效果 同目标值进行比较 成果（有形、无形）,步骤 七：标准化和管理的定着,实施事项： 标准化 制定、修订标准 决定管理方法 管理的定着 使关系彻底周知 担当者的教育 确认是否维持,.,14,第三节：各步骤实施方法和要点,.,15,步骤一：主题的选定 （1）选定主题要点（a） 避免大的课题 如过分扩大问题的范围，在收集资料上花时间，往 往无法收集完整全面的信息情报，因此开始的时候，应选择容易且能迅速解决的问题，来体验完成一个主题的快乐。（b）选主题不要讲究体面不要考虑发表的体面而提出花而不实的问题，因为发现现实的问题并予以改善是QC活动的目的，所以选定课题时，不能过份考虑体面。,.,16,（
6、2）主题名称的表示方法 如下例：有一个：“不良”的问题，主就该将主题的名称定为“消除该“不良” 。,装配动力方向盘的作业有很多缺陷缺陷,减少动力方向盘的缺陷,总公司与分公司的电话费太高,节省总公司与分公司的电话费档案的管理,问题（不好） 主题名（消除不好）,挑选作业费时,缩短挑选作业的时间,问题（不良）,主题名（消除不良）,.,17,步骤二：现状把握 现状把握的目的是：通过分析找出需要重点解决的小课题，明确重点小课题的QC手法有很多，最常用的是帕雷托图。 在现状把握的过程中要注意分层、分类来考虑问题，如： XXX不良多，哪种小不良最多呢？日、夜班之间，班组与班组之间，作业员与作业员之间，机台与
7、机台之间存在差异吗？这些都是在现状把握过程中需要考虑的问题。 一般现状把握的步骤如下：,课题 收集资料 重点思考 收集资料 重点思考 重点小课题,现状把握存在一个反复思考的过程,.,18,所以最佳的小课题是：为什么插座的配线错误多？,Case study:,.,19,步骤三：分析原因,要找出关键原因，常用的QC手法有：特性要因图，帕雷托图等。一般的原因分析的方法如下：,重点小课题 特性因素图 问题的原因,经验,帕雷托图,试验,关键原因,.,20,Case study:,通过把握现状得出的问题：“为什么在基座部分焊接缺陷特别多？”,焊锡,导线,PCB,散热,.,21,用4M找出相关因素：特性要因
8、图,作业方法,工具,基板部分焊接不良多,零件,操作者,不容易看,确认作业,焊锡量,少,旧,焊锡,焊锡前端不好,温度降低,焊枪,性格,注意力不集中,急躁,不习惯,技能,低,眼睛疲劳,疲劳,导线脏,断路,脏,印刷基板,线路板过宽,焊枪的接触方法,接触不好,测试工具,操作困难,导线,.,22,用经验造出重要原因：,“基盘部分因宽，所有焊枪的前端易散热，结果温度降低导致焊锡熔化得不均匀。”,用试验来验证：,做此实验时，必须将要调查的原因之外的因素保持不变。否则，将无法知道是出于哪一个因素的影响造成结果上的变化。,.,23,步骤：拟定对策固定管理,从关键原因到拟定对策方案的路程，如再加以分则如下：,作为
9、出发点的关键原因，因没有表明目的，所以在表达上不适于思考构想。因此，将其表达改为“把弄成（作成）”，作为对策目标。,对策案的实现性、效果、期间等要求来评定。评定后，对于具有可行性的（对策侯补），就决定其实施细节，拟定实施进程，这就是具体化的过程，其结果是使对策明确化，以便实施。,.,24,（关键原因） （对策目标）,漏掉检查原因 防止检查项目的遗漏,原料纯度 确保原料纯度,焊枪温度下降 保持焊枪的温度,（1）首先要将关键原因修正为对策的目标，其目的是为使构想更容易萌生。例：,如此改变表达方式，就容易构想对策。,.,25,（2）对策的实施与标准化从实施对策到标准化的过程，如再予以详细分解则如下:,实施对策后仍要确认今后可否继续实施，这就是确认效果。如有继续实施的必要，则需要将新的做法予以标准化，并切实遵守，这就是标准化，固定管理。,.,26,标准化,将有效果的对策标准化确实办理手续进行技能的学习拟定能够确实实施的方法使用图表、管理图等确认是否能保持效果拟定能够确实实施的方法,办理实施标准的手续,接受指导、教育,确实地实行标准,建立追踪体系,标准化流程图,.,27,谢谢您的参与！,
