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1、阿米巴经营体系的构造与推行,第一章是管理出了问题还是经营出了问题？,面对21世纪劳动力的环境及经营环境特征（宏观问题）,企业交易成本增加，系统运营效率下降；内部搞了多个项目核算,往往单个项目盈利。奖金也发了，个人赚钱了，但是最后公司整体看不到盈利，老板亏了；企业规模越来越大，人均产值不升反降；如何在不进行较大投入情况下，扭亏为盈？老板放权不放心，一放就乱，一收就死。老板总觉得可用的人才少。管理成本居高不下，即使提高了待遇，也提高不了员工的积极主动性；员工薪酬越来越高，工作热情不升反降；投入产出低，员工积极性低，出工不出力，员工被动工作，人浮于事，领导疲于救火；现在年轻人创业，流动性强，比较自我
2、。如何既能发挥创业热情和聪明才智，又能留住他们的心；企业要招的人招不到，要留的人留不住；人力资源内耗严重，不为公司创造价值；好人吃亏、坏人得志；员工围着领导转，没有围绕客户转；员工之间互相猜测，产生信任危机；部门小团队挺和谐，企业大团队不协同。,老板面临的N件事（微观问题）,是管理出了问题还是经营出了问题,管理（模块）和经营（模式）之间的区别,分析：经营注重的是思维模式、原理原则，侧重于理念和策略方面，强调主动思考和系统思维。而管理则侧重于工具和方法，更多的属于制度范畴。制度、工具离不开理念、经营原则的指导，理念、策略又必须遵循经营的原理展开，依托制度、工具为载体得到有效贯彻。二者不可分割，更
3、不能混淆，这就是经营和管理的联系与区别。,只有用经营才能解决管理问题,1、迈克尔波特说，企业的发展是由战略定位和运营配称两方面决定的。换句话说：企业一要解决发展方向问题，二要解决动力机制问题，缺一不可。（企业的成功=战略*组织能力）；2、大部分企业都会遇到各种各样的问题，企业人力资源、市场营销、财务管理、生产制造等方方面面，纷繁复杂。如何解决这些问题是对企业高层的重大考验，多数经营者往往会选择从各职能模块进行改善，而真正的问题可能隐藏在“冰山之下”。,只有用经营才能解决管理问题,举例：“人员离职率高”原因分析表面原因：大部分管理者会认为是薪酬低下、缺乏晋升空间、人力资源管理制度不佳或是企业文化
4、出了问题，其实这都是从模块化的管理思维来出发来认识问题。（人力资源管理）深层原因：往往在于企业领导人缺乏人格魅力、企业劳动生产力水平的低下、晋升发展空间有限，或者是企业收益情况虽然可观，而员工的待遇却没有随之得到提高。（运营管理）解决办法：要彻底解决人员流动性大的问题，经营者首先必须转变思路，同时从提高生产水平、促进销售增长、适当拓展业务范围等方面同步解决。而这些都是从经营的层面才能解决的问题。结论：员工流失表面上属于人力资源管理方面的问题，但是仅仅从人力资源层面上无法彻底解决，最终还必须从经营高度的来解决。千万不要头痛医头，而是系统治疗。,洞穿事物本质的思维方式,经营科学扇形图,就像科学是按
5、照“原点-原理-原则-基准-方 法”来展开的一样，企业经营实践也是按照 “原点-理念-战略-战术-战斗”来展开的。企业所面对的顾客市场和内部管理，每天都在 不断变化和产生许多新的问题。如果说，一个 方法只能解决1个问题，一个基准（制度）可 以解决5个问题，一个原则可以解决50个问 题，那么一个原理（理念）可以解决100个问 题，而从原点出发就可以解决所有问题。企业经营者必须立足原点，遵循经营原 理、原则来展开经营活动。,战略调整,组织转型（经营创新）,经营环境,竞争越来越激烈客户要求越来越高改变速度越来越快,寻找差异化改变经营空间,提高组织能力 = 团队整体发挥的战斗力为客户创造价值、超越竞争
6、对手、可持续发展等等,管理的问题其根源不在管理，而是“经营出了问题”。唯有从“经营的高度”出发，才能将“复杂的管理问题”实现简单、彻底解决；用经营把管理变简单；从经营的高度寻找解决问题的方式；只有用经营才能解决管理问题。,回归原点，解决经营根本问题,第二章企业“做大 做强 做久” 解决之道企业平台化+阿米巴经营+合伙人制,创建百年企业是每一位企业家的梦想。企业生存和发展的目标可以归结为三类，即“做大”企业、“做强”企业和“做久”企业。每个企业家把企业做到一定程度的时候，都会考虑企业的长久发展，探寻企业存在的意义，希望自己的事业基业长青。,企业终极愿景：基业长青,企业平台化：公司一定是像航空母舰
7、一样，成为员工创业的平台。把企业做成平台，企业才能做大； （格局）组织阿米巴化：企业组织阿米巴化，制度保护强者的利益。把平台做成阿米巴，企业才能做强；（专业）员工合伙化：公司的核心员工一定要合伙化，与公司共享红利。把阿米巴做成合伙制，企业才能做久。（机制）高管内部创业化：每个高管负责一个阿米巴，企业家未来成为企投家。大企业做小，小企业做活,未来公司的发展趋势,内容简述在“为我用为我有”的理念下，通过去层级化、去中心化手段，强化公司“长板”的核心竞争力，将业务平台化、人才创客化，从而打造整合纵向、横向资源的无边界组织。主要收益平台可以无边界发展，做大企业；快速而且安全地发展；扬长避短而非取长补短
8、；顺应互联网潮流，顺势者昌；多做经营，极大减少管理成本 。举例：海尔商业模式变革：“三化”：企业平台化、员工创客化、用户个性化。,企业平台化简介,内容简述在“利他共赢”的理念指导下，把公司分成若干个小单元；单元之间实行企业内部交易，每个单元独立核算。达到“收入最大化、费用最小化”，最终实现“四方”幸福型企业。主要收益从做强各巴切入，做强企业；从日常琐事中解放老板；培养经营型而非管理型人才；明显降低成本与费用；增加销售收入。,阿米巴经营简介,内容简述在“人人成为经营者，人人分享经营性收益”的理念下，通过阿米巴经营模式，把核心人才发展成为执行股东，即经理人+股东(有的巴大股东)最大限度发挥人才创富
9、机制。主要收益有人才有可能做久企业；员工成为企业家，老板成为资本家；为进一步扩张储备大量人才；劳动性收入+资本性收入=恒产；提升单位利润率案例：海底捞、万科跟投制、华为股权激励,合伙制简介,第三章阿米巴经营模式概述,重点提醒：阿米巴经营中的“分与合”,人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调。,把企业分成若干个小集体组织，在统一的理念和方针的指引下协调运作。,人体细胞的科学协作,企业内部各组织协作,随着企业的快速发展、规模的不断扩大，企业家需要真正拥有一批同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴。,VS,分是表象，合才是目的,阿米巴同步解决企业经营“三大根本问题”的思想精髓,杨三角理论如何
10、构建组织能力,阿米巴经营：从经营上，解决 愿的问题,阿米巴授权的本质量化分权,整个公司可以看做一个最大的“阿米巴单位”,公司的各个SBU（事业部）是小一点的“阿米巴单位”,在SBU内部继续细分，得到更小的“阿米巴单位”，即：Min-SBU（微事业经营单位）,继续细分到更加微小的“阿米巴单位”，我们它为“Cell-SBU”（细胞经营单位）。,在 “事业部SBU量化分权”的基础上，实现了更加精细化的“Min-SBU量化分权”和“Cell-SBU量化分权”。,阿米巴经营：集团和分权的统一,阿米巴授权的本质量化分权,集权有道分权有序授权有章用权有度,阿米巴经营落地的5个自问,老板，你是真心相信你的员工
11、了吗？相信员工的能力，相信员工的智慧，相信员工的人格。（信任）你的企业有严谨的数据源吗？用数据说话，用数据经营，用数据管理。（数据）你的经营数据及时反馈给现场了吗？这需要建立制度来保障。（反馈）你的组织架构符合企业的工作特性吗？激发员工潜力，需要对应的组织架构。（组织架构：海尔的“倒三角” ）你的公司属于学习型企业吗？自力更生、艰苦奋斗、精益求精，需要你的率先垂范，现场教育胜于六星说教。（学习型组织）,阿米巴经营的优点和局限,阿米巴的优点1、权力下放，让员工实行自我管理，以激发员工积极性。2、稻盛会计学使每天现场的成果可以如实、及时地显示出来，这在传统会计学中是不可能的。 3、阿米巴的会计结果
12、可以直接与公司财务挂钩，因此实战性很强，不允许丝毫懈怠。阿米巴的局限1、易导致阿米巴之间的漠不关心甚至恶性竞争。2、导入阿米巴要求企业必须具备一定的基本功。 3、阿米巴的会计指标的目的主要是削减费用。 使企业盈利除了靠削减费用外，还要靠加快速度（提高周转率），而后者对盈利的贡献大大超过前者。遗憾的是，在阿米巴的指标中，没有涉及到速度的因素，因此可以算是个欠缺。4、阿米巴解决的是动力机制与组织能力，而不是战略机制。企业的成功=战略*组织能力,第四章阿米巴经营哲学,稻盛和夫：好的发心必有好的结果,第五章阿米巴的组建,阿米巴组织划分四个基本条件,1、阿米巴组织收入来源明确（界定收入难度大于界定费用）
13、 阿米巴组织的收入和费用必须清晰，阿米巴组织必须是一个可以独立核算的单位。为获取这些收入而产生的支出能够清晰计算。2、以企业整体效益为前提，能够贯彻企业发展战略和经营方针。3、阿米巴组织产出明确，具备独立完成某项业务的能力，能够独立完成业务。阿米巴组织划分需要遵循“能够独立完成一道工序并创造市场价值”这一原则,即能够做到:”服务企业战略、最大限度划小、独立核算、独立完成业务、责权利一致性”,4、企业具有可以被授权的经营管理人才 阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。因此划分阿米巴组织之前必须有可以被授权的经营管理人才。,
14、阿米巴经营单元划分的四个步骤,一、确定组织结构；二、确定经营单元轮廓；（经 营单元的轮廓：直接创造利润的部门和间接创造利润的部门）三、对经营单元轮廓进行细化分割；（细分标准：合理划分的三个条件）四、对经营单元进行合理评估及判断；（根据市场变化和企业需求对经营单元不断进行重组、合并。）,第六章阿米巴核算体系,制定核算模式,区别于正统的会计模式 京瓷会计原则 独特的单位时间核算制三个方法收入掌握方法费用掌握方法时间掌握方法,-独特的单位时间核算制,提高核算原则现金本位经营原则会计利润PK现金玻璃般透明的经营原则,阿米巴领导的工作重点：提高单位时间盈利能力,制定核算模式,不拘泥于会计常识，回归事实本
15、质。一一对应原则物资一流动，马上开具票据双重确认原则至少由两人确认数据（保护员工）完美主义原则肌肉型经营原则没有赘肉 无长期库存 现用现买固定资产的投入谨慎,追求“两化”：销售最大化经费最小化以市场价格为基础力所能及制造和销售部门都是盈利部门用金额表示目标和成果每天进行核算用核算表统一运作管理阿米巴之间可以调拨时间京瓷将核算时间精确到0.5小时,制定核算模式,阿米巴只控制自己能够控制的,-独特的单位时间核算制,结算收益,一、收入掌握方法售价-成本=利润与市场价格挂钩,销售经费,制造部门,销售部门,售价,销售部门收入,制造部门成本,订单生产方式下的内部结算方法,-三个方法,制定核算模式,售价,-
16、三个方法,制定核算模式,制造成本,结算销售额,销售经费,结算收益,销售成本,制造部门,销售部门,销售部门售价,制造部门售价,库存销售方式下的结算方法,-三个方法,制定核算模式,工序A,工序B,工序C,对外出货,内部订货,物资与资金的流动,公司内部购销,二、费用掌握方法在采购时计入经费由获益者来负担（间接部门发生的公共费用转嫁给直接部门）细化经费（比如：水电费，细化成“水费”和“电费”）三、时间掌握方法关注总的时间总的时间在阿米巴之间可以调整，比如阿米巴之间的调拨人员互相支持总时间=（员工正常工作时间+加班时间）+部内公共时间+间接公共时间,-三个方法,制定核算模式,第七章阿米巴经营落地工具系统
17、-经营会计与内部交易会计,阿米巴经营：树立财务价值导向,目前很多企业都是业务导向和职能导向，从企业管理发展沿革来看，最初是产品导向，后来是销售导向，亦还没做到股东价值导向。好的做法，应当是在价值导向的基础上，用财务思维将业务管理牵引起来，如果没有财务的牵引，业务的膨胀和过度其实是对公司价值的损害，例如过度促销、过分提升销量，导致的结果便是有规模没效益，大而不强。高层、中层和员工都要建立财务价值导向，有成本意识，价值创造意识，关注投入产出比。这种财务思维不同于业务思维，在总利润的概念下，综合产品、市场、定位、成本、内部管控等各个方面去进行企业的经营管理，在现金资产现金的过程中快速地转换和增值。,
18、“财务会计”、“管理会计”与“经营会计”的区别,1. 目的性分析：,2. 报表中数据来源分析：,“经营会计”与“财务管理会计”区别,构建企业自己的阿米巴量化落地工具系统 赋予灵魂的工具系统才能促进哲学和经营理念的贯穿落地（哲学共有）,财务会计体系,内部交易会计,经营会计体系,通过简单量化数据分析经营问题，实现牵一发而动全身的改善！,资产、收益及现金流,从“战略”到“战术”落地,从“战术”到“战斗”落地,【经营会计】是阿米巴经营体系落地的必备“系统量化工具”,运用经营会计系统工具，把握企业经营的“实态”，实现从 战略 到 战术 落地。,阿米巴经营会计到底应该做哪些工作,第一条：经营报表=实绩-目
19、标（差距分析与纠偏） 阿米巴模式重点不是精细核算制，而是及时反馈、差距分析与纠偏措施。第二条：实绩=收入-支出（实际完成），目标=收入-支出（预算计划）第三条：收入=内部收入+外部收入第四条：支出=巴内支出+分摊费用第五条：价格=定价方法交易规则（阿米巴经营的制度保障）第六条：科目（各巴的财务科目，一定要界定清楚）“从交付到交易”，成功实施阿米巴的标志。,第八章阿米巴经营在中国海尔自主经营体,总结：阿米巴经营模型（员工自主经营管理模型）,第九章阿米巴经营在中国某企业集团的独立核算体系,某企业集团简介,企业集团成立于1999年，是一家服务于专业地产商的高科技中外合资企业集团；企业集团经营范围涉及
20、高端金属门、钢木门、玻璃幕墙、安防五金、高档金属型材的生产与销售；企业集团下设北京、上海和广东三家生产基地；企业集团下设10个营销大区、30家代表处。,企业哲学、文化简介,追求美国式民主治理结构，相互支持、相互制衡；股权多元化，建立了合伙人机制和利益共享机制；高管大部分本科以上学历，受过正规MBA教育；创新、打造学习型组织，容忍失败，及时修正错误和偏差；注重管理者培养：大部分中高层管理者是企业内部培训培养的。对员工高度信任 尊重 平等和制度授权，从未拖欠员工工资；员工离职率低，获得五年金牌员工占比：高层100%，中层80%，基层30%以上；经营玻璃透明：1）每月各独立核算单位（销售和生产）经营
21、数据全部对外张贴；2）每半年董事会，所有运营高管列席参加；所有半年度预算和决算材料对高层公开；反馈财务数据，做偏差分析。3）每月固定召开各独立核算单位财务分析会，营销全部为订单式销售。,独立核算、自主经营,1、2008年，推行：产销分离，独立核算。将全部营销大区和生产中心进行“产销分离、独立核算、自主经营”，均为利润中心；2、2009年，进一步划小核算单位，将30家代表处进行“独立核算”均为利润中心；3、2009年，将控股集团做独立核算，为利润中心；4、2013年，将各代表处升级成合资公司（50：50）。首席代表成为股东、大区总经理成为区域董事长；鼓励业务代表开门店（50：50） ；,产销之间
22、独立核算,生产中心和营销大区（后和代表处）之间：产销分离、内部市场交易、独立核算、自主经营、自负盈亏；产销分离的运营保障：1、内部合约手册（包括内部合约价、内部订单、排产管理、交货周期、质量标准、价格修改机制等等），这是产销分离、独立核算的基础性和纲领性文件；2、应收账款管理（根据进度支付预付款、进度款、提货款、尾款。交货完毕，应收账款为零。销售全部带款提货。）3、根据销售收入和回款额，生产对前方进行年终返点；4、各代表处可以在三家生产中心自由选择下单；5、投诉、仲裁、索赔机制以及签约的授权机制（根据不同的综合贡献毛利率）。6、每月一次前后方沟通会（集团高层参加），一周一次排产会。,生产中心独
23、立核算,生产中心授权条件下的自主经营、自负盈亏 ：1、确定内部合约价基础上，努力扩大规模。对前方进行销售技术支持、让利促销等措施（根据定单规模、淡旺季、回款比例），争取更多订单，力争达到规模经济。（增加收入）2、努力研发新品，增加销售炮弹； （增加收入）3、推进精益生产，降低成本、提高质量、缩短交货周期（一周）、提高周转率。（降低成本）4、依靠零部件和产品结构研发推进非标产品的标准化。对于毛利高的订单，“小批量、柔性化”（增加收入+降低成本）；5、各生产中心之间既有合作（代加工），又有竞争。,营销大区（代表处）独立核算,代表处授权条件下的自主经营、自负盈亏：1、自主经营：确定内部合约价基础上，
24、努力增加销售额、销售收入、回款（应收账款的分级管理），在订单规模和毛利率之间达到最有平衡； （增加收入）2、根据定单规模、淡旺季、回款比例、交货周期、争取更多后方返点、让利； （降低成本）3、精益物流管理、项目管理、安装管理，降低费用； （降低成本）4、协助后方，推进新产品研发，增加炮弹； ； （增加收入）5、降低销售费用、居间费用； （降低成本）6、所有对外合同要经过集团法务中心的合约评审（综合贡献毛利率、回款条件、仲裁事宜）；7、在各生产中心之间自由排货，争取利益最大化。 （降低成本）,集团独立核算,1、按照前、后方回款额的5%收取集团管理费；2、对营销中心（代表处）进行借款支持，借款只能
25、用于支付后方货款，严禁用来发工资。借款由借款申请、借款协议（包括还款期限和年息10%）；3、对生产中心进行借款支持，借款只能用于支付材料款，严禁用来发工资。借款由借款申请、借款协议（包括还款期限和年息10%）；4、三家生产中心，账上现金流达到某一额度后，集团财务中心将保留必要经营费用后，结余部分抽走，建立资金池。认为生产中心经营性现金流；5、集团努力协助各代表处增加销售收入、回款；6、减少集团管理费用，盘活集团固定资产，增加利润。,财务管理体系,制定各独立核算单位销售额预算：从上到下、从下到上，要求全集团销售额增长不低于X%，满足董事会三年规划。确保集团利益最大化，避免本位主义；制定各独立核算
26、单位销售收入、回款、费用、利用和经营性净现金流量预算；每月组织财务分析会：重点分析回款、应收账款管理、借款、费用控制，提供管理会计分析；完全按照财务会计原则，建设各独立核算单位的管理账套。其中包含税费分摊承担等。用友ERP软件的重新修订开发。资金池建设：利息收入+管理费收入+结余现金抽取。,人力资源考核与激励机制,考核体系（2013年前）：1、利润的10%、5%、2%分别奖励独立核算单位（代表处、大区、生产中心）第一负责人；2、要求利润和经营性净现金流之间的比例为1:1(根据不同比例，设立不同利润奖励比例）；3、只承担盈利后的虚拟分红，不承担亏损。考核周期为半年度和季度。考核体系（2013年后
27、）：1、 各代表处利润的50%奖励代表处合资公司负责人；同样有经营性净现金流限制。2、承担相应单位亏损的50%；考核周期为半年度和季度。考核体系（集团）：按照全集团销售额、销售收入、利润（半）年度预算的完成率计算绩效系数（最高2倍封顶），经营性净现金流做校正。考核对象：总监级以上员工。其他员工考核：核算单位部门绩效50% （最高2倍封顶）+个人绩效50%；营销体系个人绩效：员工回款奖金、KPI，生产体系员工个人绩效：KPI。其他考核：销售额奖金（主要对于三类代表处，新开拓区域。）年初签署绩效合同，包括预算指标、考核指标、绩效激励。,人力资源管理培训培养体系,培训培养体系：1、自主经营、自负盈亏的赛马机制；2、小企业主孵化机制（标准化指导与风险管控）；3、A+B角制；4、财务分析会：财务思维贯穿运营的全过程。,存在问题,内部本位主义：本部门利益最大化，不代表一定是公司利益最大化；不同级别代表处的利益平衡；规模和利润之间的平衡；预算制定过程中的沟通成本；公司的发展与人才成长速度之间的矛盾；小企业主的培养与离职创业之间的矛盾。,
