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1、胜任力模型编码与概念生成技术,胜任力模型构建 行为事件访谈（BEI） 编码和概念生成技术,目 录,胜任力的概念,Competency：胜任力、资质、胜任特质胜任力是指与工作绩效具有高度相关性的、能区分绩效表现优异者和表现普通者的、能够用可靠标准测量的行为特征。胜任力模型：担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。它的三要素：胜任素质名称、胜任特征描述、行为指标等级的操作性说明。,素质的“冰山模型”,知识Knowledge,与个人品质相关Related to personal traits,动力 Motivation,在水面以上的能
2、力,-,难于观察难于测量某些因素可以通过长期的专业的项目改进,-,技能 Skill,在水面以下的能力,例：一个人的知识沟通能力,易于观察易于测量易于发展,例：学习能力工作动力,行为与胜任力的关系,外显的行为,内隐的素质,胜任力模型的标准建模步骤,建模步骤（一）,确定研究职位并进行前期调研,确定绩优标准,分析核心素质,提出模型初稿,讨论修订模型,行业背景分析企业战略和企业文化分析目标岗位的核心工作职责分析,旨在了解企业发展即将面临的内外部环境的特点，这些特点往往会隐含对企业的员工尤其是企业领导班子某些能力的导向性要求，将成为重要的方向性指导和参考。,旨在了解企业的运作机制及其特点。需要关注的重点
3、：决策机制、人力资源状况、制度、沟通方式、语言特点等。,建模步骤（二）,前期调研,确定绩优标准,分析核心素质,提出模型初稿,讨论修订模型,目标岗位的关键绩效指标优秀绩效的行为特征,建模步骤（三）,前期调研,确定绩优标准,分析核心素质,提出模型初稿,讨论修订模型,从已有的资料中分析提取核心素质指标（演绎）开展行为事件访谈，并进行编码（BEI访谈）,建模步骤（四）,前期调研,确定绩优标准,分析核心素质,提出模型初稿,讨论修订模型,包含指标、构面及其定义指标的范畴：专业知识 与技能、核心管理（领导）能力、个性特征、价值观,建模步骤（五）,前期调研,确定绩优标准,分析核心素质,提出模型初稿,讨论验证模
4、型,讨论指标及其构面的内容是否有重叠、遗漏，逻辑关系和层次是否分明。 所提指标和构面有充足的证据支持通过小组讨论或问卷调研确认并验证最终模型,格略咨询胜任力模型构建的思路,1,2,影响力,内驱力决策力整合力,变革力,相交指标,BEI 抽取胜任力指标,演绎抽取胜任力指标,XX岗位的胜任能力整合行为访谈与战略演绎,示例,自信自律,责任意识,系统思维,分析判断,战略决策,沟通合作,引导激励,愿景建立,组织协调,资源配置,统筹规划,应变管理,学习创新,推动掌控,成就导向,XX岗位胜任力模型的框架范例,示例,XX岗位胜任力模型指标体系,示例,胜任力模型终稿示例指标分级,示例,胜任力模型构建 行为事件访谈
5、（BEI） 编码和概念生成技术,目 录,访谈,成果共享,访谈准备,访谈三步曲,访谈前的准备,确定访谈对象，尽可能了解访谈对象相关的背景，研究访谈对象在访谈时的心理 根据访谈对象的情况和访谈的目的编制一份明白易懂、简明具体、具有可操作性的访谈提纲 若是访谈技巧熟练可以以关键词列表代替提纲 在访谈小组中尽量多的讨论访谈提纲，不断进行修改；明确分工和访谈实施的细节 与访谈对象确定访谈时间、地点，制作访谈日程安排表格以及访谈实施计划 在进行访谈前，与受访者再次确认访谈时间、地点,访谈,成果共享,访谈准备,访谈三步曲,营造良好访谈氛围,自我介绍感谢被访者能抽空接受访谈，通报访谈的目的和时限增加好感，增进
6、相互之间的信任 自我介绍 告诉被访谈者，我们将在采访时做记录，并说明记录的用途 如需要，向被访人重申我们将严格为访谈内容保密 态度友好,BEI的STAR工具,请描述一种情境，当周围的情形怎么样？你为什么要这样做？出于怎么样的背景？,情景（S）/任务（T）,你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？请描述你在整个事件中承担的角色。你当时首先做了什么？在处理整个事件的过程中，都采取了什么行动步骤？,行为（A）,事件的结果如何？这一事件引发了什么问题或后果？你得到了什么样的反馈？,结果（R）,访谈技巧,建立关系 鼓励被访谈者畅所欲言 获取信息,验证理解是否正确 进一步探究 达成共识,发送/接受非语
7、言信号 对被访谈者的反应有所回复跟着访谈者的思路,用一些连接性的问题，从一个问题平稳地转换到另一问题，有效进行信息补充,提出明确问题 解释 做阶段性总结,目 标,方 法,收集信息,提问的总体原则和具体技巧,总结要点 提问最后一个开放式问题 “对于今天我们聊的内容，您还有什么想补充的嘛？” 谢谢被访谈者，表示说讨论很有意义 在48个小时之内送出致谢信,结束访谈,访谈准备,访谈,成果共享,访谈三步曲,共享访谈成果,整理访谈记录的内容,事件领域,事件所涉及的职能、职责领域,事件背景,事件在什么样的背景下发生？角色有哪些？受访者的角色？事件发生的频率？,关键任务/挑战,遇到了哪些困难？需要解决的问题是
8、什么？,行动过程,受访者的思考和行动措施,事件结果,结果如何？与目标的相符程度,评价反思,他人的评价和自己的感受反思,整理访谈记录的要求,要素完整细节具体不能加工,胜任力模型构建 行为事件访谈（BEI） 编码和概念生成技术,目 录,什么是编码技术？,编码技术的主要任务：分析调研阶段收集到的原始记录数据，从各类资料及访谈记录中寻找与胜任力特征具有相关性的资料或行为事件（证据），在分析的基础上概括出包括知识、技能、能力、态度等系列素质指标，目的是从更概括、直观的角度掌握数据的全貌。编码的“产出”是一个competency标准文档“competency词典”,内容包括每一种competency的定义
9、及其层级定义，有时还包括相关的行为案例。competency词典即成为具体应用competency模型的依据，在企业的招聘、选拔、绩效管理、员工发展等领域扮演重要的角色。,胜任力模型示例,编码前的准备,编码实施,编码结束,整理访谈记录，包括观察到的和报告的行为、思想、感受等。明确编码的方式、规则和要求。熟悉胜任素质词典，在一定程度上统一胜任素质编码的标准。,识别可以编码的行为信息和资料。2.将提取出的有内在关系的行为归纳为一个胜任特征构面。4. 将构面按照一定的逻辑关系归纳为一个素质指标。5. 统计出各种胜任特征指标的频次，并按照行为表现的复杂度和广度进行分析，做出分级描述,1. 构建出初步的
10、某岗位的胜任素质模型，并对胜任素质指标和构面进行行为描述。 利用小组讨论或问卷调研的方式验证胜任素质模型。,编码的基本过程,胜任素质词典,编码前的准备明确编码方式,例如，在胜任特征访谈中，对企业战略、文化、研究岗位的工作职责、被访谈者的个人背景情况等的编码,背景编码,对经常发生的、重要的行为事件种类的编码。通常是对岗位中特定的能够代表胜任特征活动的编码,事件编码,对人们完成各种事情的方法、方式和技巧的编码,策略编码,对人们之间通常呈现的关系类型，这些类型包括正式定义，或在一定范围内得到承认的社会角色和关系的编码。如“友谊”、“上、下属关系”和“同事关系”。,关系和社会结构编码,编码前准备明确编
11、码要求,格略胜任力编码模版,编码前准备明确编码规则,（1）采用英文字母组合代表胜任力，例如：胜任力词典库代码表。（2）用数字代表构面及其频次 示例：STG系统思考(胜任力指标） STG-1系统思考中的“言语理解”；STG-2系统思考中的“信息分析”；STG-3系统思考中的“思维策略” STG-1-1系统思考中的“言语理解”出现了一次,编码实施判断行为信息的可编码性（1）,是否是受访者亲身经历？,行为是否已完成？,是否足够具体？,1,2,3,访谈记录,编码过程判断行为信息的可编码性（2）,陈述是以“我”开始（第一人称），这段陈述中包括了被访谈者的所做、所言、所想或所感；与胜任模型有逻辑联系的特征
12、行为；直接观察到的行为证据，忽略那些间接证据；有关重新更正某段谈话的陈述；一些被访者在不同的访谈时段所反复提到的陈述；没有意图的行为不能纳入编码。,可编码信息应具备的条件,编码实施区分行为、构面、胜任力指标、胜任力模型,构面,行为,胜任力指标,胜任力模型,1,2,3,4,一个具体的行动和具体的结果,由几个具体的行为构成,由几个构面构成，构面具有结构性,几个结构性胜任力指标的整合,决策力：指基于组织发展需要，对组织现状以及对内外部环境进行深入系统的分析、为组织的发展和定位作出合理的进行宏观决策。 （胜任力指标）,示例,决策力：指基于集团组织发展需要，对组织现状以及对内外部环境进行深入系统的分析、
13、合理发展和判断，为组织的发展和定位作出合理的进行宏观决策。,示例,决策力：指基于集团组织发展需要，对组织现状以及对内外部环境进行深入系统的分析、合理发展和判断，为组织的发展和定位作出合理的进行宏观决策。,示例,什么是概念生成技术？,现象、事件观念化及综合化的过程。相关的或类似性质的观念再合并归类成更高抽象层级的范畴（category），而愈高级的抽象观念，其涵盖层面愈广，愈趋向于抽象化与概化，而核心范畴（core category）即是包含性最高、抽象层级最高的观念。,概念生成的原则,概念生成的方法,从共知的关键事件中提取,概念生成的方法,从次级资料（内部文献）的编码中产生,从内部受访者的语言
14、系统中进行选择内涵一致的概念,从企业内部战略、文化中提取,顾问小组分析分歧、化解差异，获得共识,从关键受访者的语言中衍生概念,编码结束验证胜任力模型,首先，是否有遗漏。分析访谈资料归纳的各项胜任特征是否都整合到了一起？有无因为胜任特征名称或其他措辞定义的原因造成的疏漏？其次，是否是最重要。综合考虑胜任特征出现的频率，具备该胜任特征时能够取得的成效或者缺乏时会产生的后果，在未来工作中的必要性，对企业业务及战略执行的影响等方面的因素，从而判断哪些胜任特征是最重要的，是企业最关注的，或是该岗位的员工最薄弱与缺乏的？是否应该根据实际情况（如企业文化）对胜任特征结构做一些必要的调整？再次，是否是典型行为。胜任特征的各种行为表现是否具有典型性，或者调查样本是否具有普遍性？最后，是否合理有效。通过专家小组讨论或问卷来验证该模型的合理性和有效性。,示例,Thanks !,地址：上海市天目西路547号恒基不夜城广场逸升阁2306（200070）电话：；传真：网站：,
