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1、2004/03/23,CMM过程规范培训,实践培训-启动计划阶段活动,作者：高勇 版本：1.1,流程图,PM：过程定义，组织WBS、EST，完成CR、PPSystem Analyst：整理CR，进行WBS、ESTQA Manager：QAP、提供规范支持、审计CM Manager：CMP、建立配置控制库TS Manager：TSPSEPG：评审过程定义结果Senior Manager：批准PD、PP,角色及职责,制定启动计划需求活动选择生命周期模型和过程定义项目WBS风险识别、项目估算完成计划项目计划评审其它工作,目 录,制定启动计划,入口：项目已立项输入：立项建议书活动：识别本阶段活动的内容
2、确定活动顺序、工作量、安排资源文档化、审批输出：项目启动计划出口：启动计划通过高层经理批准,制定启动计划,启动计划应涵盖启动准备、计划两方面工作客户需求调研、文档化软件需求分配、制定需求验收准则生命周期选用、项目过程定义WBS活动和估计活动开发和其他支持计划的制定评审活动风险管理、工具引入活动技术和管理的培训活动,客户、系统需求活动,入口：启动计划通过输入：启动计划、来自客户和市场的资料、上一版本产品的资料和市场反馈活动：需求获取需求分配需求评审输出：CR、SR、需求验收准则表出口：工作产品获得批准,客户、系统需求活动,客户需求、软件系统需求作为整个项目工作的基础，对其的归纳和整理应注意满足：
3、文档结构清晰，内容无冗余，可读性好对需求的描述易于理解，不存在二义性术语一致，需求项间没有冲突描述的结果能准确反映客户的真实需求需求是完整的，没有遗漏也没有增加含有性能需求需求是可追溯和可验证的需求验收准则是具体的可度量的、完整的,客户、系统需求活动,剪裁准则：,生命周期和过程定义,入口：软件系统需求通过评审输入：软件系统需求，组织软件生命周期、标准软件过程描述文件，剪裁准则活动：选用生命周期模型根据组织标准软件过程剪裁定义项目过程形成文件，报SEPG评审，并得到高层批准输出：项目定义软件过程出口：过程定义获得批准,生命周期和过程定义,选择项目生命周期瀑布式增量式原型式可剪裁的过程系统需求分配
4、（客户需求可直接分配给项目组）概要设计（系统规模较小，层次少，结构简单，文件可与详细设计合并编写）系统测试（集成测试包含对系统功能的测试）,项目WBS,入口：过程定义完成输入：过程定义文件、系统需求活动：识别工作产品用WBS定义技术活动用WBS定义管理支持活动输出：工作任务拆分表出口：WBS结果文档化,项目WBS,WBS活动要点识别工作产品，任务大多是根据所要产生的工作产品定义的是一个迭代过程在项目早期定义WBS的高层元素详细任务的定义可以分阶段完成一般不会超过5层在定义最低层元素时，考虑“80小时原则”注意对管理支持活动的拆分：项目管理（如：例会、批准产品活动等）、QA、CM等。,项目WBS
5、,建议的WBS第一级分类需求管理项目计划项目跟踪系统设计系统编码系统测试质量保证配置管理,项目立项项目培训管理评审技术评审组间协调项目内其他活动项目外其他活动,项目WBS,举例说明WBS某一项分类的分解：,风险识别与管理,入口：WBS完成输入：立项建议书、CR、工作任务拆分表活动：识别风险分析风险制定风险管理计划输出：风险减缓活动日志出口：批准风险减缓活动日志,风险识别与管理,风险识别、管理活动要点是一个迭代过程，贯穿项目过程始终风险管理不是项目经理一个人的事，建立一种有助于对潜在风险及其发生的可能性和影响进行交流的环境对项目经理来说是重要的在项目估算前进行潜在风险不等于风险类型：规模、结构、
6、技术风险分析：可能性、影响、风险值、风险等级处理途径：避免、转移、接受、减缓,项目估算,入口：风险已识别输入：工作任务拆分表、风险日志、CR活动：估计规模、工作量（技术、管理、支持）估计外部成本、关键计算机资源（包括培训）制定进度表（关键路径、里程碑）建立项目基准（计算BCWS）输出：软件估计书、项目进度表出口：估计结果得到批准,项目估算,项目估算,估计策略内容确定估计内容确定估计时间确定估计技术确定估计粒度估计原则两周原则,项目估算,估计策略检查表,项目估算,估计策略方案1：情况：客户需求很好的定义，不会有很多变化；开发人员有足够业务经验；工程处理和以前项目相近；企业有可靠的历史数据。策略：
7、项目定义时为整个项目作高级别的估计每个阶段开始前进行详细的阶段估计详细阶段估计时更新高级别估计,项目估算,估计策略方案2：情况：客户需求未很好的定义或未被开发人员阅；企业缺乏该应用领域和所使用技术的经验；策略：开始时只估计需求定义阶段；完成需求定义阶段后，准备设计阶段的详细估计和其余阶段的粗略估计；每个阶段开始时进行详细阶段估计，如有必要，对余下阶段修改高级别估计,项目估算,规模估计方法Wideband Delphi TechniquePert Sizing TechniqueSizing By AnalogyReused Code建议用两种以上的方法进行估计，不要单独依靠任何一个方法。,项目
8、估算,Delphi 方法下发软件系统需求和估计用表格召集会议，讨论有关软件规模的问题每人匿名填写估计表格收集估计表格，形成反馈给参加估计的人召集会议，讨论估计上的差异每人根据讨论结果，提交另一个匿名的估计重复4-6直到达到关于软件规模的最大程度的一致,项目估算,Pert 方法最小值a，一般值b，最大值c预期规模E=(a+4b+c)/6标准偏差SD=(c-a)/6有68%的可能规模会在E-SD和E+SD之间本方法的前提是对规模的估计没有偏见经验表明，估计偏低的倾向大于偏高的倾向，使用时应加以考虑,项目估算,Analogy 方法当待估计项目与已完成项目在应用、环境和复杂度方面相类似时，可以使用本估
9、计方法依赖于已完成项目的完成程度和数据准确度，要求有一个内容丰富、准确、可靠的数据库从软件过程数据库中找到类似项目的相关数据列出已完成项目中可类比的功能点和这些功能点的代码行数标识待估项目和类比项目功能点间差异根据对比进行估计，形成估计结果,项目估算,Reused Code 方法仅适用于对可重用模块的规模估计涉及三个参数：%Redesign、 %Recode、%Retest(%Redesign+%Recode+%Retest)/3)*Code,项目估算,工作量估计方法Delphi法运算法工作量=p*s*l*ep=软件产品的规模(SLOC)s=生产力系数(1/每人月的代码行)l=开发工具系数e=
10、规模系数专家判断法结合规模估计结果和WBS综合分析,项目估算,开发工具系数,项目估算,规模系数,项目估算,生产力系数生产力系数是用平均每人月的代码行来计算的不仅仅编码阶段，包括从分析、设计、编码、测试的整个过程的平均,项目估算,成本系数：由工作量计算成本配置管理系数：由开发工作量估计CM工作量质量保证系数：由开发工作量估计QA工作量改善项目规模系数：改善前到改善后的规模,项目估算,估计活动要点在项目的早期阶段，采用从上到下的估计方法，整个项目的估计粗略的分配给各个阶段项目进展过程中，从下到上的方法被用于详细阶段计划来为子阶段进行更详细的计划和估计，并更新总的项目估算项目管理活动约为开发工作量的
11、15-20%为项目建立必须的管理储备(=20%)：目的是适应不可避免的变更；不能由项目经理单独批准使用，只能用于那些由客户和高层经理都同意的变更,项目估算,估计结果举例,完成计划,入口：估计完成输入：WBS、EST活动：合理安排管理支持活动的时间排定整体时间进度表完整计划文档化输出：项目计划出口：文档化的项目计划,完成计划,要点开发计划包含：培训计划、工具设备的识别和采购计划、同行评审计划CMPQAPSTP度量计划：组织、项目、质量三个层面组间协调计划验收交付计划,项目计划评审,入口：计划已文档化输入：项目计划活动：评审计划高层批准计划建立项目配置控制库输出：项目计划出口：项目计划通过高层经理批准,其他工作,工具引入（TSP、VSS、RMT）培训（技术、管理）评审活动质量保证活动配置管理活动项目跟踪监控活动（任务管理、度量）问题管理（识别、分析、处理）,培训总结,基础：后续活动的准则重要：使项目过程有序可控系统：对项目全过程各方面的系统计划科学：采用科学的方式方法承诺：遵守计划的约定,谢谢,
