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1、人才培养推进组2016年4月,“人才培养”模块推进手册1.0,DEUTZ Dalian,2,30.11.2022,2,目 录,一、定义,安全健康,环境管理,目标管理,现场管理,班组管理,全员改善,问题解决,人才培养,5S管理,标准作业,TPM,目视管理,基 础,提高产品质量消除浪费、减少生产制造成本提高订单交付水平，提升企业竞争力,高效物流原则,包装转换,批量供货,物流指示,牵引车供货,滑移料架,安东系统,人机分离,防错防误,工位优化,模块化分装,低成本自动化,一人多机,储备定额,循环取货,快速换模,包装设计,SPS,顺建,顺引,供应商直送,过程质量,节拍,看板,计时器,线平衡,均衡生产,订单
2、分割,单件流,低成本原则,缩短节拍原则,质量受控原则,是指基于公司的任务和使命，根据公司的经营发展需求，用中长期培养的眼光设计职业生涯通道，通过各种教育手段，实现员工个人发展和价值实现。,DEUTZ Dalian,4,30.11.2022,2、为员工提供成长的机会，使其通过工作促进自己的成长，并最终促进学习组织的形成。,4,二、目的,1、通过每个员工个人能力的提高，从而获得组织整体中长期业绩的增长；,生产操作工人职业发展通道设计,实习生/劳务工,线内,技能一,线外,技能二,班长,技能三/专家,组长,技能四,系长,高级专家,操作管理序列,操作技能序列,组长,班长,线外,线内,服务运行类,工序检查
3、类,其他复杂技术工种,研发试验机电维修,一线,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,技能四,技能三,技能二,技能一,岗位类别,技能等级,技能等级设定原则及比例,注：表示现有的技能工资等级 表示将评定的技能工资等级 表示将来要发展的技能工资等级,三、方法原则,（1）确立人才培养的保障制度：人才培养的相关内容必须纳入到人事考核评价中。操作工晋级和人才培养的程度挂钩，管理人员由人力资源负责纳入绩效考核中。,（2）各级人员必须掌握精益思想的理念、工具及方法：以精益培训中心为载体，着重以课堂教学的方式，培训线外、班组长。以技能训练场为载体，着重以基本技能训练、综合技能训练等，培训现场操作
4、人员。,（3）领导者必须掌握并实践 OJT（在岗培训）方法：领导者需把握本部门的定常业务数量，并制定每个定常业务的标准作业书；在方针制定阶段，领导者要依据下属的能力，通过上下沟通，从培养能力的角度出发，确立其担当课题；在课题执行阶段，领导者要通过对过程和目标的管理，为部下提供指导，使其能力得到提升；日常工作中，领导者要活用标准作业书，引导员工进行基于标准作业书的改善，并依据标准作业书进行轮岗训练和多技能工的培养。,三、方法原则,（4）依据能力必备条件，开展各层级的基础教育：根据组织的需要设定职位、资格层，并明确每一职层的使命以及必要的能力期待，形成相关的能力必备条件；基于能力必备条件的要求，开
5、发并确定相应的标准化课程，并依据公司经营情况的变化，及时对课程进行维护更新；从公司层面，开展标准化课程的培训。培训依照理论授课+演练+课题实践+反省评价的过程开展，努力使培训内容转化为工作中的行为，为组织绩效提升作出贡献；灵活运用公司内训师资源，尽量由公司内部人员担当课程的开发和讲授，使组织智慧得到固化和传承。,三、方法原则,（5）不同人员培训侧重点不同：对于操作岗员工：要建立专门的操作技能训练场，并在训练场进行必要的基础训练后，要围绕标准作业书对其进行培养，使其具备工序内造就品质的能力；要注重多技能工的培养，通过轮岗等方式，培养“全组通” 、 “全线通”员工，便于补充空余岗位人员，以追求生产
6、效率最大化；通过各种发表会的组织，对员工的表达能力进行培养，并提升员工的成就感；通过对 QC 活动的指导，对员工进行改善能力、问题解决能力、团队协作能力的培养。对于新员工：管理岗新员工有必要在进行坐学培训后，进入生产现场实习（一般不少于三个月） ，以使其具备现场视角；操作岗新员工的培训应以现场环境为背景， 按照作业准备作业说明亲自试做指导者指导及观察的顺序，直至新员工能够在规定时间内做出规定数量的合格品。,三、方法原则,四、输出指标,五、评价标准,（） 前提保证企业文化中“造车先育人”理念的形成，强调对人的尊重，相信每个人都可以成才；树立直属上级是下属人才培养的第一责任人的意识， 确立 “下属
7、能力不足是上级的责任” 的观念；领导者的问题解决能力、专业能力足以指导下属，并保持学习能力不断提升；完善的人力资源制度保障；完善的教育体系保障。（） 适用范围本部分适用于道依茨一汽（大连）柴油机有限公司操作工层面的人才培养管理。,六、前提保证和适用范围,资源层面,运作层面,培训体系,7.1 人才培养-培训体系组成要素,七、实施指南,人才育成战略目标,制度规章、制度、管理办法、指导文件,人才育成阶段目标企业精益人才育成,培养内容知 识技 能心 态,培养手法岗前训练在岗培训方案训练轮岗训练,环境价值观、理念、原则、习惯,7.2 人才培养-精益培训体系组成要素,七、实施指南,人才育成,精益,管理,领
8、导, ,知识,能力,心态,精益技术系列,尊重信任反求诸己,解决问题的能力,精益理论发掘浪费现场5S目视化管理TPM七大任务异常管理生产线布局QC工具,发现问题能力解决问题能力持续改善能力执行力教导力 培训力计划力 沟通力,尊重信任 持续改善勇于挑战 三现主义 以身作则 身教言传团队和谐 反求诸己,培养内容,培养方法,入门阶段OJT道场训练,实践阶段OJD轮岗培训多技能培养工作教导,改善阶段创意功夫提案QC团队TBP问题解决法,知识技能培训,项目实践与学习,项目指导与提升,项目初期,项目中期,项目后期,筛选精益先锋培养对象,精益人才,精益人才培养方案,7.3 人才培养-培训实施阶段划分,七、实施
9、指南,人才价值流人才培养的过程、增值的过程在一定的环境、制度下，结合培训内容，运用适当的培训方式，实现从普通人到目标人才的转变,7.4 人才培养-系统构成,七、实施指南,培训体系目的：即通过教育培训，提高业务能力，逐步缩小差距，促进个人与公司全方位发展,工人培训体系,7.5人才培养体系-按培养对象分解,七、实施指南,DDE培训体系,1、晋级培训,2.专门培训,3、OJT培训,问题解决,技能培训,安全培训,国内研修,外语办公软件培训,问题解决,岗位轮换,工作指导,发生性问题解决,参观学习,现场研修,提案活动,QC活动,专项改善小组,现场5S,课题设定性问题解决,7.6人才培养体系-按培训类型分解
10、,七、实施指南,O J D 培训,问题解决,岗位轮换,工作指导,提案活动,QC活动,专项改善小组,现场5S,OJT培训是在工作岗位上，在上司或指导老师的指导下，一对一有计划地培养特定员工、特定工作技能的培训过程。OJT具备以下特点： OJT培训是公司培训体系的组成部分 在工作岗位上进行 在上司或指导老师的指导下进行 按计划逐步推进 针对性强：培养特定员工特定工作技能 是传呈企业文化的一种有效形式,七、实施指南,7.7 OJD培训的内容,已经发生问题（即与我们的职责 要求的差距，与我们作业标准的 差距），你怎样去解决；,晋级培训,问题解决,发生性问题解决,课题设定性问题解决,问题目前还没有发生，
11、但是根据经营环境的变化，根据公司机构变化、 职责调整，或者根据与标杆企业比 较，可能出现的问题或者存在的差 距（即与我们工作的理想状态的差 距），进行现状发现、要因把握、 寻找对策,七、实施指南,7.7 问题解决,7.8 作业要领书,七、实施指南,7.9 作业要领书实施流程,七、实施指南,工人,管理人员,导入级,资格一,资格二,资格三,资格四,Text,导入级,资格一,资格二,资格三,资格四,按培训对象分,七、实施指南,7.11工人培训体系,七、实施指南,培训课程,培训课程,对象：入厂0-1年集合教育（5日）：公司产品、文化、制度安全基础品质基础柴油机基础5S基础作业要领书概念装配机加工艺新员
12、工职业心态商务礼仪岗位培训（5日）技能训练（5日）,对象：入厂满1年-3年就业规则、法制教育现场5SQC知识及手法创意工夫提案制度安全环境职业健康（初级）作业要领书编制及标准作业质量控制（初级）装配机加工艺柴油机原理,能力要件：参考,职责:【 【独立的作业者 独立的作业者】 】遵守规章制度确实的实际作业（掌握组内50作业）能够判断自工程制品的品质，在品质不良或发生异常时能够及时向上级汇报能够针对操作困难的作业提出改善方案团队协作,人才育成能够确实遵守公司的规章制度能够认真服从上级指示上下班时能够与同事寒暄，保持良好的人际关系生产,实际作业能够理解业务流程能够按照要领书进行实际作业能够按照生产节
13、拍进行作业品质在上级的指导下，能根据要领书进行品质确认自工序内保证不发生品质不具合能够理解自工序零件品质不良给成品车及公司带来的影响，不让不良品流入下一工序。 (发生不良时能够及时与上级联络、汇报)安全 环境进入职场前，能够自主佩戴好劳保用品能够在上级的指导下，根据安全作业规程进行安全作业能够依照规定，进行垃圾的分类投弃切实管理自身健康，避免突发休假5S 成本能够保持自工序的5S，穿着适合工作的服装能够保持自工序休息场、厕所、食堂、浴室等公共场所的清洁切实遵守作业的开始、结束时间能够理解节约能源的必要性并切实实施保全,七、实施指南,7.11工人培训体系,晋升前,晋升后,5S（中级）TPS概论质
14、量控制（中级）价值流图技能训练场提升TJI（工作指导）人事管理1现场管理1,办公软件应用拉动系统安全环境（中级）工位组织问题解决方法集合教育：（2.5日）TJI应用TCS（沟通技巧）职场课题研修：（2个月）个人课题现场改善实践TJI课题实践,能力要件：参考,【班的监督者 】指导成员遵守规章制度指导班内的作业组内作业的支援（掌握组内100作业）品质不良及异常的再发防止 浪费过载不均衡的改善团队协作人才育成能够理解团队协作的意义，并能亲自组织活动以建立良好的人际关系理解上级的意图及现场的状况，给予TM具体的作业指导指导TM，使其遵守公司的规章制度生产实际作业能够给予TM作业支援 (指导作业、对应不
15、合节拍等)能够实施异常状况的恢复把握并改善现场的浪费过载不均衡情况能够出色完成自工序内的业务 (技能多样化，掌握组内100%作业）品质能够防止不具合的发生，确保自工序的品质能够确实实施手修、异常情况处理及不具合原因的调查、解决能够在班内会议上向TM传达品质情况，提高品质意识安全环境进入职场前，能够自主佩戴好劳保用品能够对TM进行安全作业相关的指导能够发现不安全作业，并立案改善能够根据垃圾分类投弃规定，对TM进行指导5S成本对TM的5S实施给予指导能够协助前后工序实施5S活动能够推进节约能源的活动 （如：气、电、水、辅助材料、消耗品等）保全能够对担当的设备实施日常保全能够判断设备运行状况（能够处
16、理范围内的异常情况，范围外情况能及时向GL汇报）,7.11工人培训体系,七、实施指南,晋升前,晋升后,新8D方法TPM管理班组长职责TBP方法（A3报告）（丰田）监督者职责人事管理2现场管理2团队建设,班组建设快速切换与防错IE分析方法和工具集合教育:TCS应用职场课题研修：（3个月）个人课题TBP实践交流会（专题）：A3资料交流会发表会：工场发表,能力要件：参考,【班的监督者 】指导成员遵守规章制度指导班内的作业组内作业的支援（掌握组内100作业）品质不良及异常的再发防止 浪费过载不均衡的改善团队协作人才育成能够理解团队协作的意义，并能亲自组织活动以建立良好的人际关系理解上级的意图及现场的状
17、况，给予TM具体的作业指导指导TM，使其遵守公司的规章制度生产实际作业能够给予TM作业支援 (指导作业、对应不合节拍等)能够实施异常状况的恢复把握并改善现场的浪费过载不均衡情况能够出色完成自工序内的业务 (技能多样化，掌握组内100%作业）品质能够防止不具合的发生，确保自工序的品质能够确实实施手修、异常情况处理及不具合原因的调查、解决能够在班内会议上向TM传达品质情况，提高品质意识安全环境进入职场前，能够自主佩戴好劳保用品能够对TM进行安全作业相关的指导能够发现不安全作业，并立案改善能够根据垃圾分类投弃规定，对TM进行指导5S成本对TM的5S实施给予指导能够协助前后工序实施5S活动能够推进节约
18、能源的活动 （如：气、电、水、辅助材料、消耗品等）保全能够对担当的设备实施日常保全能够判断设备运行状况（能够处理范围内的异常情况，范围外情况能及时向GL汇报）,7.11工人培训体系,七、实施指南,晋升前,晋升后,安全环境（高级）目标管理质量控制（高级）全员改善集合教育（3日）：职责领导力TBP(强化）人事管理3现场管理3,绩效管理目视管理成本和预算管理集合教育（3日）：OJD基础方针管理（基础）职场课题研修：（3个月）个人课题TBP实践交流会（专题）：A3资料交流会发表会：工厂发表,能力要件：参考,【组的管理监督者 】维持并巩固组内纪律组内全部业务的指导针对提高5大任务水平，实施问题解决，推进
19、改善活动有计划的推进人才育成活动团队协作、人才育成能够充分理解团队协作的意义及重要性能够与组员进行充分的沟通作为上级与组员之间的沟通的桥梁，切实实施组运营能够对部下进行专业技能及知识的指导能够对担当的工作拥有较强的责任心生产、实际作业指导并检查SL/TL制作作业要领书及手顺书能够在发生异常时，进行临时处理及恢复能够以生产品质为前提，进行恰当的组内人员配置品质能够调查自工序及前后工序的不良的原因针对品质不良，能够与相关部署联络，实施再发防止能够制作异常处理要领书安全环境在自身遵守安全守则的同时，监督并指导组员遵守安全守则能够发现不安全作业，并组织组员实施改善能够指导组员实施5S活动并实施相关安全
20、教育5S成本能够充分理解成本构成，具备成本意识能够发现工序内的成本问题，并指导组员解决问题能够提出有目标的降低成本方案保全能够实施一定设备保全、维修设备发生异常时,能够及时准确对应,7.11工人培训体系,七、实施指南,7.12 培训资源-新员工,七、实施指南,七、实施指南,7.12 培训资源-线内员工,七、实施指南,7.12 培训资源-线外员工,七、实施指南,7.12 培训资源-班长,七、实施指南,7.12 培训资源-组长,七、实施指南,7.12 培训资源-计划监控,步骤,座学,要素作业要领书的学习,多 技 能 培 训 流 程,步骤 ,训练场的基本作业的训练,训练场实际的训练,步骤,指导者进行
21、作业指导,一人独立作业达到3级水平,步骤,实 际 作 业 评 价,要素作业要领书理解度确认,对本工程要素作业要领书进行考核，对本工程的要领书的理解程度进行评价。,七、实施指南,7.13 多技能培训,1、要素作业要领书的学习,教育时间4H,技能提高教育,2、训练场的基本作业的训练,教育时间 2H,技能提高教育,七、实施指南,7.13 多技能培训,3、一人独立作业达到3级水平,工序间作业评价32H,实作业训练（）,实 际 作 业 评 价,确认是否能够按照所教给的内容确实地操作确认品质重点有无遗漏有错误的做法当场修正（予拧紧部品的取出手顺）,要素作业要领书的书写,在确认达到作业要求后在本人的档案中指
22、导者、组长、系长进行签字确认,评价2H,技能提高教育,七、实施指南,7.13 多技能培训,班组多技能现状及年度目标,七、实施指南,7.13 多技能培训,班组年度多技能培训计划,七、实施指南,7.13 多技能培训,班组月度多技能培训计划,七、实施指南,7.13 多技能培训,七、实施指南,7.13 多技能培训,七、实施指南,7.13 多技能培训,七、实施指南,7.13 多技能培训,机加技能训练场基本技能训练和提升类训练,STEP 1,STEP 1,work,STEP 2,STEP 2,Assign,work,STEP 1,STEP 2,安排工作,STEP 3,通过日常跟进，促使部下完成工作,STE
23、P 4,给与部下成就感（成长感）,考虑适合部下的工作,OJD,TBP基础,思考空间,成就感,成长感,干劲,思考空间,能力,把握现状,7.14 OJD的步骤,七、实施指南,Step1考虑适合部下的工作,【步骤】把握部门内部的业务把握部下的能力和现状选择在部下的培养计划上应该让其从事经历的工作明确具备“能力”特点的工作,Step2安排工作,Step3通过日常跟进，促使部下完成工作,【步骤】评价部下的工作就工作情况进行反馈以促进部下的进一步成长，认可部下的努力上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”,Step4给予部下成就感（成长感）,【步骤】最大程度地唤起部下的“工作热情”为部下留下“思考的空间”，
24、让其彻底地进行思考确认、共享对业务进行日常跟进的方法,【步骤】观察部下每天的工作状态，把握部下的状况部下遇到困难时，要思考部下出现这个“症状”的原因妥善对应，鼓励部下完成工作,7.14 OJD的步骤,七、实施指南,培养效果评估,3. 综合评价,2. 分阶段效果评价,1. 培训 现场 评估,岗位轮换,国内研修,新入职员工教育,7.13 培养效果评估,七、实施指南,培训效果评估方法的主要内容,反 应,衡量参与培训项目的学员对培训所做出的反应，也就是“顾客满意度”的衡量。,指参训学员参加培训项目后，能够在多大程度上实现态度转变、知识扩充或技能提升等相应效果。,指参训学员参加培训项目后，能够在多大程度上实现行为的转变。,指学员参加培训项目后能够实现的结果，通常包括销售上升、成本下降、员工流动率降低等等,学 习,行 为,结 果,四个层次的含义,七、实施指南,效果评估模型,诊断业务需求,确定要达成的业务目标/结果,分析组织驱动因素和关键行为,确定必需的KSA设计学习目标,考虑必要的学习环境,设计学习项目和评估方案,实施推进学习项目,反应层评估,学习层评估,持续的巩固和辅导,行为层评估,结果层评估,收集四个层面的数据：准备向管理层展示,七、实施指南,八、目标设定,谢 谢,
