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1、ERP 概念和原理,1. 企业信息化战略2. 信息集成3. MRP / MRP II4. 供需链管理5. ERP,ERP 概念和原理,1. 企业信息化战略2. 信息集成3. MRP / MRP II4. 供需链管理5. ERP,重点： 企业信息化是为经营战略服务的 ERP 在企业信息化中的位置 制定信息化管理目标 信息化管理同计算机系统 各级一把手工程,信息化管理是全球化竞争的需要, 快速应变 时间是第一位的竞争要素 应对内外环境的瞬息万变, 规范管理 “人治”到“法治” 国际惯例接轨, 合作竞争 优化/强化企业的供需链 协同运作，双赢/多赢,p.17, 正确决策 实时信息，决策有据 面对挑战
2、，不失良机, 国情, 发达国家,急 起 直 追,网络经济,市场经济,信息化革命,工业革命,信息化革命,工业革命,半封建半殖民经济,计划经济,市场经济,WTO,04,企业信息化战略, 企业经营战略确定企业的发展方向 加入WTO /全球竞争形势下的经营战略 企业信息化是为企业经营战略服务的 根据企业的经营战略需求确定信息化的目标 没有经营战略的企业信息化会迷失方向,产品开发CAD/PDM,ERP,06,ERP 与制造业信息化,ERP系统对利润增长因素的影响,（响应速度）,07,在企业信息化建设中，ERP 是不可少的，但不是万能的。,根据需求制定目标, 目标是判断成功的标尺 目标必须量化 目标必须积
3、极可行 目标必须深入人心 通过管理需求分析确定目标 高标准定位 总体规划，分步实施,信息化管理与计算机的关系, 信息化管理（MRP II/ERP）离不开计算机 以管理人员为中心的管理系统，不是计算机系统 运用 信息技术 的 管理系统 要计算机做“手工管理做不到的事” 做“从来没这么干过”的事，是管理模式的重大变革 管理人员与计算机人员配合默契才能成功 软件功能基于原理，但不等于原理, 项目成败的主要责任者和支持者 观念更新、深化改革,各级,一把手工程, 信息化管理的最大受益者 各级一把手决策的需要,只有理解自己是受益者 才能成为有力的支持者,p.19,人与信息化管理系统的关系, 缩短时空限制无
4、须远行、无须久等 信息的价值重在应用 信息的真实、及时 + 企业家雄才大略,人主宰系统 管理以人为本,ERP 概念和原理,2. 信息集成,重点： 什么是信息集成 信息集成的条件 ERP的发展与信息集成,单项业务 = 信息孤岛,电算会计,合同管理,配套表,人事工资,档案管理,库存管理,提高部门效率 提高企业整体效益,13,局部优化不等于整体优化,信息集成管理信息化必要特点, 来源唯一 任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入 减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确, 实时共享 统一数据库、统一处理规则 授权人员、共享信息 环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾,14,ERP与供需链管理,信息
5、集成丰富了库存台帐的信息量,信息来源 帐面记录, 物料需求计划、盘点, 现有库存量、预计库存量, 销售合同签定下达, 已分配量（销售成品）, 生产计划下达, 已分配量（生产用原材料）, 生产或采购定单下达, 计划接受量, 物料主文件, 安全库存量, 成本系统, 库存价值, 质检报告未出, 不可动用量,共享,预计的信息,当前/预计记录,提示信息,资金信息,15, 信息必须规范 信息处理的流程必须规范 信息的采集、处理和报告由专人负责,管理信息集成的条件, 更新观念、改革管理,16,付款处理,供应商业绩评价,MRP建议计划,手工追加计划,认证供应商,供应商文档,预算/权限审查,请购单,采购单生成,
6、合并处理,审批？,其它采购单？,常规采购,规范化的处理流程采购作业举例,始,终,补充？,质量？,定单/质量/价格,质量/交货期/价格,控制点,计划阶段,执行阶段,财务及评价,17,MRP II采购管理保证了国家经贸委规定,（国有工业企业物资采购管理暂行规定）,18,信息集成,为什么要信息集成,ERP,需求市场 / 制造企业 / 供应市场 信息集成,面向供需链,Enterprise Resource Planning,MRP II,物料 / 资金信息集成,面向企业,Manufacturing Resource Planning,(1965),(1980),(1991),(2004), ERP：
7、客户、供应商、制造商信息的集成 优化供需链协同运营/合作竞争 供需链管理/敏捷制造/精益生产/约束理论/价值链,信息集成范围 / 解决的问题 / 管理思想, MRP： 销-产-供部门物料信息的集成 既不出现短缺，又不积压库存 优先级计划 / 供需平衡原则, MRP II： 物料信息同资金信息的集成 “财务帐”与“实物帐”同步生成 管理会计/ 模拟法支持决策,ERP 概念和原理,3. MRP / MRP II,重点： MRP的基本原理 MRP的运算方法 MRP II如何实现物流/资金流信息集成,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1
8、.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,产 品 结 构 树,23,ERP与供需链管理,X,510152025,交货日期,时间,A,B,E,(2),时间坐标上的 产品结构,MRP：简化的网络计划 期量标准的新概念,O,(3),P,(2),R,(7),24,优 先 级 计 划,MRP 回答了制造业的通用公式,问,答,25,MRP 的 逻 辑 流 程 图,采购计划
9、,生产计划,26,设计：,产品结构修改 物料用量增减 材料代用,销售：,预测不准 品种变化 数量变化 交货期变化,?,库存：,现货量 已分配量 即将入库量 失窃、报损,?,?,计划,生产厂长的烦恼,产品信息,主生产计划,库存信息,物料需求计划,27,ERP概念与原理,001,CHEN.039,物料需求计算,(逐级展开),X,A (1),C (2),O (2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=1,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时
10、段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,现有量=10,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛 需 求,净 需 求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,3
11、0,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,28,40,主生产计划的重要性, 承上启下：将宏观计划转换为微观计划, 沟通内外：集成市场信息与内部信息,(p.98),ERP与供需链管理,主生产计划（MPS） 报表,物 料 号： 100000 物料名称： X 安全库存量: 提 前 期： 1 周 批 量：现有库存量 ： 8 批量增量：,51010,计划日期：计划员：需求时界：计划时界：,2000/01/31CS38,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时 段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,
12、5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/17 02/24 03/03 03/10,03/17 03/24 03/31 04/07 04/14,销 售,销 售,计 划,计 划,生 产,库 存,30,物 料 号：10000 计量单位： 件 批量： 10 现 有 量： 8 物料名称： X 分 类 码： 08 提前期： 2 累计
13、提前期：28,物料清单(BOM)基本内容,1 . 2 . . 3 . 2 . . 3 1 . 2 1 .,层次,物料号,1100011100111101120011210120001210013000,A C O D P B R E,计量单位,件 件 m2 件 m3 件 m3 套,数量,1.01.01.04.00.24.00.21.0,类型,生效日期,失效日期,物料名称,成品率,累计提前期,ABC 码,M M B M B M B B,1999010119990101199901011999010119990101199901011999010119990101,9999999999999999
14、999999999999999919991231999999999999999999999999,1.001.000.901.000.901.001.001.00,26.015.012.022.020.017.010.0 5.0,AABCCBCC,31,物 料 可 用 量 计 算,某个时段物料的可用量,=,该时段的现有库存量,生产用分配量 ( 车间定单将使用的原材料或半成品 ，尚未出库), ,销售用分配量 ( 提货单将使用的成品或备件，尚未出库) ,+,计划接收量 (执行中的定单，预期到货，即将入库),不可动用量 ( 不参与净需求计算的库存量 ),安全库存量,（最小库存量 ) 必要时可动用，但
15、系统会建议补充,32, 主 要 数 据 需求信息 物料清单(BOM) 工艺路线和提前期 物料可用量,MRP 的原理与特点, 原 理 基于时间坐标产品结构 基于制造业通用公式的需求计划, 特 点 需求优先级计划 分时段计划 可快速修订的计划,MRP 还没有做到：, 仅说明需求，没有说明可能 仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果,34,潜在客户,物料清单,库存记录,工作中心,工艺路线,关键工作中心 （瓶颈工序）,资源清单,闭环 MRP逻 辑 流 程 图, 自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变, 约束理论：重点在瓶颈工序 APS技术：MRP/CRP同步运行,库存记录,产品配置,物料需求
16、计划（MRP）与 能力需求计划（CRP）的关系,物料需求计划： 对象：物料,能力需求计划：对象：工作中心,ERP与供需链管理,MRP II逻辑流程图,产品规划资源需求计划,销售规划,可行？,可行？,物料需求计划能力需求计划,经营规划,可行？,采购作业,车间作业,成本会计,业绩评价,资源清单,合同预测其它需求,供应商信息,销售与运作计划,应收帐,总帐,应付帐,库存信息,物料清单,工作中心,工艺路线,客户信息,成本中心,会计科目,决策层 计划层 执行控制层,宏观微观,财务,财务系统,基础数据,实现 企业整体效益 资金流与物流的 信息集成,物料系统,可行？,可行？,物料需求计划能力需求计划,采购作业
17、,车间作业,37,基础数据 相互关系 与 设置顺序,静 态信 息,工艺路线 / 提前期,成本/利润中心,仓 库,货 位,库 存 信 息,需 求 信 息,运 行,供应商 / 客户信息,车间 / 部门,工作日历,中间信息,工作中心,会计科目,物料清单,动态信息,38,物料分类/类型,物料号,物料主文件,ERP与供需链管理,物流与资金流信息集成, 物料与资金的静态关系 计算物料成本、定义物料价值 定义物料类别与会计科目的关系 物料与资金的动态关系 定义事务处理类型 定义相关会计科目及借贷关系,39,材料费采购间接费,材料费采购间接费,材料费采购间接费,材料费采购间接费,本层人工费本层间接费,增加成本
18、,低层材料费低层采购间接费,累计成本,P,增加成本,本层人工费本层间接费,低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费,累计成本,成 本 累 加,40,成 本 物 料 单,1 . 2 . . 3 . 2 . . 3 1 . 2 1 .,物 料 号：10000 物料名称： X 成本类型：标准成本,层次,物料号,1100011100111101120011210120001210013000,A C O D P B R E,计量单位,数量,1.02.02.01.00.51.01.01.0,物料名称,本 层,材 料 费,人 工 费,变动间接费,合 计,( 元),( 元),( 元),( 元),合 计,
19、2.5001.9500.800 -1.500 -1.000 - -,24.500,7.750,9.100 6.400,3.000 2.0001.900 2.0001.000 0.600 - - 2.000 1.000 - - 1.200 0.800 - - - -,7.5005.8502.4008.2504.5006.0003.0005.5004.750,47.750,固定间接费,( 元),41, 消耗准确 工时定额准确 材料消耗定额准确 间接费分摊合理（费率、ABC成本法） 计量仪表配备不全 执行人员按时如实记录（反馈信息） 建立成本责任中心 改变传统粗放管理习惯,实施成本模块难在哪儿,成本
20、不准定价不准利润不准盈亏不清产品发展方向不明,ERP概念和原理,42,物料/资金动态集成事务处理, 事务处理类型 物料位置变化 物料数量变化 物料价值变化 物料状态变化 事务处理的作用 说明物流同资金流的集成关系 自动生成凭证，记录处理的业务 对应“帐务处理” 事务处理定义的数据项 自 至关系 编码 / 程序号 会计科目及借贷关系,事务处理 / 帐务处理（采购业务流程举例）,资金流动与会计科目示意图,45,管理业务事务处理,MRP II 财务系统与电算化财务软件, 电算化财务软件（财务会计）,报表传递手工录入,登帐、帐务处理, MRP II 财务系统（财务会计 + 管理会计）,定义科目及借贷项
21、,MRP II 制造/供销系统,应收帐、应付帐 总帐,（集成）,输入记帐凭证,财务分析,决策支持、指导业务方向,46,ERP,与供需链管理,运行中的 数据,方案 1,方案 2,方案 3,修订后的 数据,模拟用的原始数据,调 整修 改,决 策,复 制,拷 贝,MRP II 的模拟功能,47,制造数据 管理,物料需求 计划,能力计划,间歇生产,成本控制,库存管理,主生产 计划,销售管理,采 购,流水生产,应收帐,总 帐,应付帐,MRP II 软件基本模块配置,系统管理,高层经理信息系统 EIS,固定资产,ERP,与供需链管理,ERP概念和原理, 一种有效规划制造业所有资源的方法 以数量单位来规划运
22、营计划 以金额单位来规划财务计划 具备模拟功能回答：“如果将要”问题 把众多功能联结到一起如经营规划、销售与运作规划、 主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、以及支持 物料和能力的执行 系统的输出是同财务报告集成的,APICS 对 MRP II 的定义,(美国生产与库存管理协会词汇),49,1. 计划的一贯性与可行性,2. 管理系统性,3. 数据共享性,4. 动态应变性,5. 模拟预见性,6. 物流、资金流、信息流的统一,MRP II 管理模式 特点, 管理模式的变革 要求人的 行为规范相应的变革, 全厂上下、服从企业总体目标, 各职能部门业务联成一体, 协同合作、发扬团队精神, 统一数据库
23、、统一工作程序, 人人自觉维护数据、及时、准确、完整, 闭环系统、响应迅速, 各岗位及时输入反馈信息, 无限时间跨度、防范于未然, 模拟功能辅助决策, 生产活动直接产生财会数据, 通过资金流监控物流、指导经营生产活动, 全厂一个计划、层层落实,ERP概念和原理,50,51,ERP概念和原理,思 考 题,你是如何看待以下两个问题的？1. 羊毛衫厂应当在羊毛价格最低时采购进货，但是 MRP 展开计算的结果是按照什么时候需要再进货， 你是否因此认为 MRP 是一种僵化的系统？2. 客户要求的交货期限比 MRP II 系统设置的制造周期短很多，已近似 “无理要求” ， 如果你采用了 MRP II 系统
24、，打算如何处理？,ERP 概念和原理,重点： 供需链管理基本原理 为什么要研究供需链管理 供需链管理同其它先进管理思想的关系,4. 供需链管理,原始的供需链,农夫, 自从有了商品交换，供需链就在无形中形成了 各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链,SCM,ERP（供需链管理 / Internet）,供需链管理 与 信息技术的应用,MRP/MRP II,DRP,CRM,电子商务,（B2B） （B2B、B2C）,MIS,系统,理念,技术,模式,54,ERP概念和原理,财 务 与 成 本 控 制,（资金流）,资金流入,资金流出,原材料,采 购,半成品,产成品,分销商,商 品,加 工,装 配,销
25、售,产成品,企业（资金）,企业（物料）,供需链上的 5 种流及其支持因素 用一个主导企业来解说,运输仓库,运输仓库,搬运存储,搬运存储,搬运存储,运输仓库,ERP概念和原理,55,研究供需链管理的目的,全球化的竞争是 供需链 对 供需链 的竞争,合作竞争、协同商务 信用互守、利益互享、 优势互补、信息互通、 困难互助、风险共担、 长期战略伙伴。,供需链管理同各先进管理思想, 精益生产 (Lean Production) 1989 上/下游协作关系 敏捷制造（Agile Manufacturing）1988-1991 虚拟工厂，合作伙伴 约束理论（TOC）1990 找准并消除瓶颈制约因素 价值链
26、 （M. Porter 教授）1985 竞争优势 准时制生产 （JIT）1985 消除一切无效劳动与浪费/进取不懈 全面质量管理（TQM）1980 质量的标准：客户满意度, 上下游合作伙伴关系 价值创新满足客户 消除无效作业与浪费 重点解决制约因素（瓶颈） 持续优化,各种管理思想的共性,精益生产方式要点（1985 - 1989 “国际汽车计划”研究报告）, 丰田生产方式和 JIT的延续 重视发挥人的创造力 关注增值流程的改进 加强同合作伙伴的协同与交流 满足消费者个性化需求, 基本原理-将自主分散的企业集成为协同运作的整体,对市场机遇做出快速响应 依据核心竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟
27、企业 把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性 为共同目标协同合作，增强整体竞争力 以客户满意度作为产品/服务的业绩评价标准和报酬依据,敏捷制造要点（Agile Manufacturing）, 背景 1988年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研究所 共同提出的振兴与发展美国制造业的战略。1991年在21世纪制造企业战略的研究报告中公布。,约束理论的要点（Theory of Constraint, TOC), 企业是一个系统，系统要有个目标（获利） 一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素 企业的有效产出受企业瓶颈资源的制约 (有效产出 = 可以售出并获利的产品的货币值） 找出瓶颈
28、，消除制约因素 一个瓶颈解决了，次要的瓶颈出现，再消除,1 定义系统的制约因素。分清重要性顺序2 找出最大限度利用制约因素的方法。先挖潜3 调整其它相关的各种因素。按照瓶颈工序的“行军鼓点”安排计划4 运用各种分析方法，找出缓解系统制约因素的措施5 若第4步改变了原有的制约因素，则回到第1步反复运行,处理制约因素五个步骤,63,M.E.Porter 教授的价值链,摘自：Competitive Advantage, The Free Press, 1985,企业基础（管理/计划/财会/法律/政府事务/质量）,采 购 管 理,入厂物流,人力资源管理,技术发展与调研开发,加工制造,出厂物流,市场营销
29、,服务,毛 利润,支持作业,主 要 作 业,增 值 链, 增值作业与无效作业 增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本） 无效作业：增加成本 不 增加价值（成本失控） 价值的定义 价值是客户定义的，客户购买可以带来效益的价值 客户满意度是衡量价值的标志 客户的价值观决定产品的寿命周期（产品更新换代） 不同客户群有不同的价值观（个性化、市场定位）,客户价值与企业价值,客户愿意支付的金额 整体总成本,双赢 / 多赢,JIT 的哲理与方法, 主要哲理适用于任何企业 消除一切无效作业与浪费 进取不懈、永无止境, 全面质量管理（TQM） 员工授权参与管理 控制物流, 主要方法适用于一定条件 拉动作业看板
30、 均衡生产日产计划 库存记录反/倒冲,50,JIT 的应用范围,单 机离散机群成组单元 流 水 线,单件 小批生产 重复生产 大量生产 多种产品 系列产品 标准产品,MRP,MRP原理 方法,J IT哲理 方法,原理 方法,J IT哲理,CPM,网络计划,J IT 哲理,JIT 的管理措施, 供应商：合作伙伴，交货条件与运输条件 员工：多面手，参与管理 工作单元：U型布置，成组技术 工艺：适应品种和数量搭配变化 工装：快速更换，灵活适应品种变化 质量：全面质量管理（TQM），废品率10-6级 设备维护：预防性维护，保持完好率 物流：有效计划，负荷均衡，拉动作业 库存：反冲（减少事务处理） 协作
31、关系：按单层物料清单,管理职责,测量分析改进,摘自：ISO/DIS9001：2000,ERP 概念和原理,重点： ERP产生的背景及定义 ERP系统的主要新增功能 ERP同电子商务/CRM的关系 ERP同业务流程重组 ERP的发展趋势 我国推行ERP系统的问题,5. ERP,MRP II 不足之处, MRP II 是以面向企业内部业务为主的管理系统，不能适应市场竞争全球化、管理整个供需链的需求； 多数MRP II 软件主要是按管理功能开发设计的，不能适应业务流程变化的需求灵活调整； MRP II 的一些假定（批量、提前期）不灵活 运算效率低（MRP/CRP）不能满足实时应答,Gartner G
32、roup 公司是如何提出ERP, 1991年 4月： 设想下一代的 MRP II 企业经营范围拓展需要的信息系统 实现内部集成与外部集成, 1993年 ： ERP 设想定量化 1 是什么促使了ERP的发展 2 ERP与MRP II如何区别 3 计算机技术对ERP的作用 4 ERP 包括的功能 5 用户如何采用ERP, 1991 - 1993 之间发表一系列研究分析报告,是什么促使了ERP的发展, 制造业的环境急剧变化全球化、供需链制造 需要重新定义同供应商、分销商的关系以快速响应 生存属于迅速得到最优质量、最低成本、最快交付产品的企业 制造业需要更大的灵活性、多样化 实时、能动地实现监控、管理
33、和优化 重组设计和业务解决方案，实现业务流程同步,资料来源：GartnerGroup： Conference Presentation， 1993,ERP与MRP II如何区别, 采用更新的计算机技术、管理整个供需链 在 MRP II 基础上（库存、财务。MRP ）增加功能 由于实时处理，某些 MRP II 的模块的用途减小（如预测） 多种生产性质并存（如离散、流程型） 对企业主要问题的实时分析，由被动经营变为能动经营 更多的决策支持功能,资料来源：GartnerGroup： Conference Presentation， 1993,计算机技术对ERP的作用, 开放成为主流 关系数据库成为集
34、成的主要方案 客户机/服务器，图形用户界面 安全性，事务处理能力，系统管理更加方便可靠 面相对象技术、数据库、中间件 各个软件商采用的技术不同，用户必须谨慎,资料来源：GartnerGroup： Conference Presentation， 1993,ERP 包括的功能, 涉及整个供需链上的制造商、供应商、客户 平衡供需链上各个部分的价值，以实现共同目标 企业内部和外部制造资源 围绕“面向客户”、支持信息/业务流程同步化 在成组技术的基础上满足客户个性化需求 分销的重要性增强,资料来源：GartnerGroup： Conference Presentation， 1993,用户如何采用ER
35、P, 从战略和战术两方面需求考虑 ERP 不一定是马上要实施的最佳途径 除技术问题外，有大量各种组织和重组工作要做 考虑软件商的各种条件，能否成为战略伙伴 不是该不该上，而是什么时候上 在实施 MRP II 的基础上实施 ERP更为有利,资料来源：GartnerGroup： Conference Presentation， 1993,Gartner 的 ERP 核心思想 企业内外集成 管理整个供需链 同步 （协同）,ERP 企业资源计划,ERP 客户、供应商、制造商信息的集成。 优化供需链协同合作竞争。, 背景： 全球化经济和竞争的出现 企业集团多元化经营 计算机和网络通信技术的迅猛发展 特点
36、： 面向供需链管理、面向流程的信息集成 采用最新计算机及网络通信技术 支持企业业务流程重组（BPR） 性质： 合作竞争/协同商务信息沟通的手段 互联网时代企业管理革命,ERP与供需链管理,MRP - MRP II - ERP 功能扩展,法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理,MRP MRP II ERP ERP II 70年代 80年代 90年代 21世纪,销售管理财务管理成本管理,物流资金流 信息集成,多行业、多地区、多业务 供需链信息集成,MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心 BOM,MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM,销售管理
37、财务管理成本管理,库存计划物料信息集成,MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM,81,法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理,MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM,销售管理财务管理成本管理,协同商务,Gartner 分析家对 ERP II 的定义,摘自: B.Bond 等 “ERP is Dead - Long Live ERP II” Gartner Research Note 4 Oct. 2000,ERP ERP II角色 企业优化 价值链，协同商务领域 制造，分销 所有领域功能 制造，销售， 跨行业及特殊行业 分销，财务处
38、理 内部信息 外部信息平台 封闭，关注Web 基于Web，开放，组件技术数据 内部集成和使用 内部及外部，公开及共享,Gartner网站 对 ERP II 的种种讨论观点, 看起来就象是供应链管理（SCM）的另一种叫法 ERP II 只是 ERP 的扩充，不是替代，ERP 并没有死 对 ERP II 功能的定义都是 ERP 已经有的功能 ERP II 不过是旧瓶子里的新酒 许多问题 ERP 已经解决了 有个 EAI（企业应用系统集成）就够了 关键是经营模式的改变，不要纠缠名称叫法 不如叫 XRP扩展的资源计划 ,管理需求 ERP功能 应用技术 市场开拓、商业情报 客户关系管理（CRM） 电话呼
39、叫中心 电子商务 Internet、浏览器/服务器 销售分析 联机分析处理（OLAP） 数据仓库，数据挖掘 增值服务/质量反馈 售后服务，备品备件管理 Internet/Intranet 虚拟企业 电子商务 Internet/Extranet/Web 整体计划 先进计划与调度（APS）约束理论算法 流通管理 运输管理、仓库管理 Intranet 跨国经营 多语种/币制/税制 多工厂管理 异构平台互操作 CORBA 多元化经营 行业解决方案 组件开发技术 生产保障 质量/实验室/设备管理 决策支持 领导决策系统（EIS） 数据库技术、人工智能 知识管理 人力资源计划 自助服务,管理需求 / ER
40、P功能 / 应用技术,高级计划与排程系统(Advanced Planning and Scheduling，APS), 作用 快速应答客户的要求，承诺与落实 优化供需链资源利用 可供销售量（ATP) / 可利用能力（CTP) / 可承诺交货期 (DTP) 弥补MRP/CRP运算之不足, 原理 基于约束条件（物料、人力、能力资源） 基于规则（供应优先级) 基于模型、模拟及数学算法（如线性规划、目标函数） 客户定单与车间定单同步,ERP 与 CRM, ERP功能的延伸 沟通前后方业务、共享客户信息 区别对待 制造业类型（MTS/ATO） 重点不同的CRM供应商 主要应用技术 计算机电话集成技术（C
41、TI，呼叫中心） 数据仓库、数据挖掘、在线分析处理（OLAP） 互联网、电子商务,联机分析处理 （OLAP）, 作用 向管理人员提供决策支持实时分析手段 特点 面向矩阵数据，多维查询 动态的总结性数据 交互式分析方法：数据切片、旋转、钻取 可视化：多维表格、多维图形 支持技术 联机事务处理（OLTP） 数据仓库（DW） 数据挖掘（DM） Internet-Web-浏览器 举例（销售） 产品系列-产品，时间-年季月，地点-大区-省-城市 销售量-金额-价格，销售渠道-直销-代理-客户， 促销、利润分析，,柳州,产 品 系列 产品组 规格,F5M42,地 区 国外 国内 大区 省份 城市,时 间
42、年-季-月-周-日,4G63 MPI,4G64,R5M21,4G63 CARB,上海,广州,一季,二季,三季,四季,销售量,OLAP数据分析与挖掘,沈阳,长春,福州,ERP 与 电 子 商 务, ERP是开展电子商务的基础自身规范/响应迅速 采用B2B和B2C都是需方/供方关系，统一规划 考虑的原则： 交易对象的数量及其业务处理量 企业性质：MTS/ATO/MTO/ETO 条件 信息资源丰富（供需各方都上网，信息充分） 信用验证、安全保密、配送系统、结算支付、 法律保护、企业文化、基础设施,经济全球化的必然结果/必由之路积极准备,ERP与供需链管理,电子商务应用的关键问题Garter Grou
43、p 研究报告, 实时事务处理能力IT链, 电子商务对不同行业的影响不同, 尽可能选用同时适合 B2B / B2C 的应用平台 B2B 侧重于集成 B2C 强调界面及方便使用, 企业内部事务处理速度必须与 基于Web的外部处理速度相匹配, 不要低估电子商务应用所需的开销,90,各类电子商务应用范围,客户多,客户少,业务处理少 / 客户,业务处理多 / 客户,B2C,B2R（经销商）,B2B, 业务量极大 信用卡 一对一交易 吸引新客户 呼叫中心 供需链简洁, 业务量大 发票量大 简化销售员工作 专业化服务 供需链简洁, 业务量适中 发票 经济成本沟通 协调,着手准备, 业务量相对少 发票/信用卡
44、 便宜方便 入市时间短,（资料来源：1998 IFS AB）,91,电子商务应用的阶段, 第一阶段： 宣传 企业网站 向全球宣传产品（中英文） 客户登录，发现潜在用户 互动式，了解需求，解答问题 选好门户网站，注意经常维护, 第二阶段： 交易 网上订货, 第三阶段： 客户 个性化服务,业务信息智能系统（Business Intelligence，BI）, 作用 从浩如烟海的数据中摘取和筛选决策有价值的信息 性质 互联网时代的“高层经理信息系统”（EIS) 技术 数据仓库、数据挖掘、在线分析处理,业 务 流 程 重 组 （Business Process Re-engineering, BPR）
45、, 从根本上重新考虑并彻底从新设计业务流程， 以实现在关键业绩上，如成本、质量、 服务和响应速度，取得突破性的进展”。 美国哈佛大学教授 M. Hammer（1991）, BPR是一种改进哲理。 它的目标是通过重新设计组织经营的流程， 以便使这些流程地增值内容最大化， 从而获得绩效改善地不断渐进。 这种做法既适用于单独一个流程， 也适用于整个组织。 Joe Peppard & Philip Rowland The Essence of Business Re-engineering, 1995 业务流程再造，中信出版社，1999年,业 务 流 程 重 组 （Business Process R
46、e-engineering, BPR）, “激进”“渐进”都是改革 着眼于流程增值 思维：习以为常的事 不一定是理所当然的事 追求卓越永无止境,提法不同 精神一致,ERP与业务流程重组,销售处,计划处,生产处,厂级年计划,班组计划,车间月计划,传统手工管理,MRP 系统管理,销售处,销售/运作计划（SOP）,生产计划处,MPS / MRP,BOM,采购,加工,INV, 业务流程重组 需要信息技术支持 实现信息化管理 伴生业务流程重组,业务流程重组与信息技术, 有需求、有目标，向全体员工讲明并成为自觉的行动； 成立指导性的联合权威组织； 注意信息资源的开拓和采集； 围绕整个业务流程而不是按任务或
47、职能来进行重组； 按照提高客户的满意度的业务流程建立组织机构； 要推行平行作业（并行工程），加速信息处理时间； 授予员工一定的决策权，实时处理和控制; 充分估计和妥善处理负面影响。,业务流程重组注意事项,采购订单下达,跟踪,检验,原料库、发料,接收销售订单,制造,检验,发货,需 方,供 方,1. 传统模式,供需链管理下的采购流程,成品库,电子商务/ EDI,制造,检验,生产线（使用点）,供需合作伙伴（业务流程重组）,2. 供需链管理模式,VMI,运输,运输,实施 ERP 的预期效益, 快速响应、实时决策、不误商机 管理规范、信息沟通、高效低差错 按需生产/采购、降低库存、提高资金周转 优先级计
48、划、合理利用资源、提高生产力 供需平衡、计划可行、履约率提高 降低成本、增加利润 财务帐与实物帐同步生成，实时控制经营活动 合作伙伴之间协同运作,101,ERP概念和原理,联想集团实施 ERP 的效益, 平均交货时间 （天） 11 5.7 库存周转天数 （天） 35 19.2 应收帐周转天数（天） 23 15 订单人均处理量（件） 13 314 全集团结帐天数（天） 30 6,实施前 1996,实施后 2000,对比项目,根据联想集团副总裁王晓岩报告,102,ERP概念和原理,103,ERP概念和原理, ERP 是以人为本的信息化管理系统， 它实时地提供了极其丰富的信息， 但是，如何建立和运用
49、这些信息， 取决于使用 ERP 系统的管理人员； 效益是人用出来的， 不是系统自动生成的。,效益是用出来的,ERP 的发展趋势, 同互联网结合，彻底改变企业的经营管理模式 适应各种行业和企业的需求，配置、裁剪模块 开放性，不同软件公司产品的混合选用（EAI） 协同商务 人工智能基础上的决策支持 各种计算机最新技术的应用 中小企业应用面扩大,104,ERP概念和原理, 完善市场经济体制，培育市场需求 对企业高层决策者普及ERP 基本知识 壮大公正、经验丰富的咨询队伍 培养大量复合型人才 开发体现先进管理思想/技术的管理软件 重视管理思想/策略的研究 开展各种形式的交流讨论 软件行业的调整/重组,我国应用 ERP 系统的主要问题,105,ERP概念和原理,抓 住 ERP 要 点, 企业内外信息集成 供需链管理与合作竞争 协同与同步运作,在五彩缤纷的 IT 术语和概念环境下, 按照企业的竞争特点和管理需求 制定企业信息化管理的战略和战术 选择企业适用的信息系统,ERP概念和原理,106,
