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1、的观点,社 外 秘, 基 本 篇 ,初版 年月改定 年月改訂 年月改定 年月,生産技術本部部,手法,手法,手法,：价值（功能成本）的提高,：浪费的彻底排除,成本降低的大手法,活动的大手法,参考,：Industrial Engineering：Quality Control （品质管理）：Value Analysis （价值分析）：Value Engineering （价值工学）,活动的手法, ：,生产 （Production）空闲 （Idle）灭绝 （Zero）,的英文字母的开头文字, 空闲是指所有浪费的意思,从制造工程排除所有的浪费！是全公司积极向上活动的任务。,1.关于PIZ的基本观点,销
2、售价格,成本,利润, 销售价格 成本 利润, 利润 销售价格 成本,成本决定于制造方法！,为增加利润 成本要降低 （降低成本）,(销售价格由客户决定),原材料(铜箔 、胶片等）工资、消耗品电费等,设备投资、加薪 等,2.如何降低成本 ？,3-1.PIZ的体系,低成长经济也要提高利润,浪费的彻底排除，降低成本,在库品的减少,即使订单变动也能对应的生产销售系统,Just in time(及时生产）,看板方式,均衡化生产,生产引导时间的缩短（制造工期）,作业员的减少,标准作业改定,作业员数量弹性化（少人化）,3-2.PIZ的体系,生产引导时间的缩短（制造工期）,软性生产线的确立,小批量生产,准备时间
3、减少,PIZ的推进 强化企业的体制,自己保证制度,自动化,品质保证,部品的清流化,纵向流动生产 着手包装1个流动,多能工,设备设计,设备开发,标准作业制定,品目生产条件等的整理,少人化,不断的改善,标准作业的改定,生产过多的浪费等待的浪费搬运的浪费加工方法造成的浪费在库、再线品的浪费动作的浪费制作不良的浪费,按不好的顺序进行排列,4.丰田的7大浪费,a.首先要 明确生产必要数b.从开始到结束的生产连接以及整个流程的考虑c.不要追求部分效率d.设备能力、运行方法要和生产线的构想合在一起考虑,（1）生产过剩的浪费（改善的着眼点）,部品 的欠缺,能力的不平衡,作業組合悪,材料的等待和操作的等待。,作
4、业方式不好,原因是,如果作业方式改变后1名人员对应3台设备能力就能提高,做本来不必要的多余工作也是等待的浪费！,（2） 等待的浪费 （不需要花钱，马上就能改善的浪费）,首先要将操作 等待时间明确化（标准作业组合票）,（2） 等待的浪费（改善的着眼点）,a.等待的有效利用（操作设备台数增加、吸收生产线外的作业等）,b.生产能力向上（周期时间的缩短：手动作业、机械作动时间的缩短）,取、放、搬运、计数 和重复搬运。,作业方法不合理,布局不合理,作業組合悪,横向生产,原因是,改为纵向生产线可消除工序间的移动和重复搬运的浪费,从大的托盘移到小的托盘，从仓库到车间的搬运也是浪费！,（3）搬运的浪费（成本增
5、加的必然因素）,a.通过生产布局的修正，消除搬运，缩短距离b.通过逐步生产线化来消除物品暂放的浪费c.通过纵向生产线来消除工序间搬运,（3）搬运的浪费（改善的着眼点）,（4）加工方法造成的浪费,接着剂辅材贴合,压着,烘箱,接着剂辅材贴合,压着,平时无意中做的工作是真的必要吗？,设备运行的方法检讨不足,目的、必要性不明,原因是,其它如： 撕边角料 二次修剪 二次筛选 等,浪费的显在化和其对策是必要的！（是不是必要的工作？）,大多数工程中，产生的附加价值，只有很少的情况也很多,烘箱不能只做一回吗！,烘箱,a.加工条件的最适合化 机械加工作动时间长吗？b.过剩品质过剩设备条件的辨别c.根据层别出的真
6、正的工作和浪费，来进行浪费明显化对策 d.讨论,(4）加工方法造成的浪费（改善的着眼点）,生産,不必要的动作、无价值的动作、迟缓的动作、大的动作。,在制作产品的过程中，不产生价值的人和设备的动作是浪费。除此之外寻找东西和制作不良的动作也是浪费。,教育训练不彻底,布局不好,东西放置场所不好,原因是,要去掉赘肉（浪费）变成苗条的作业。,设备夹具的不完善,标准类的不完善,（6）动作的浪费（早点做完，花钱少、效果大）,马上可以消除的浪费等待 寻找考虑取放重复拿取返工等,因设备原因造成的浪费液压作业的空返回时间气压作业的空返回时间切削前切削刀的空送不必要的设备 等包含左边的两个浪费在内,对于现在的作业条
7、件是必要的浪费原点的回复操作手工制作去除胶丝设备的手动操作运行等,真正必要的工作（这样的工作比例应增加）,真正作业,作业(80%),浪费(20%),浪费(60%),浪费(20%),（6）-1 动作的浪费（改善的着眼点）,【消除浪费 能力向上】,人的动作的80%存在浪费,a.作业动作以最少、最合理为最好b.通过修正生产布局来缩短步行时间（特别是返回步行）c.要素作业时间要短缩，作业内容的不平衡要削减d.不要发生返工和修正，要追求产品的正常生产e.偷懒和改善不一样（必要的作业和不必要的作业要弄清） 改善的意图不能变为偷懒,（6）-2 动作的浪费（改善的着眼点）,生産,材料不良加工不良不良品返工和投
8、诉的对应,材料的浪费、生产性的不好、检查人员需要很多、客户的信用会丧失等。,凭感觉操作,检查方法的不足,加工方法造成的浪费,原因是,不良対策！从反复的为什么为什么中不断寻找原因。,标准类的不足,过剩品质,不必要工作的增加是最低级的浪费！,小错误,（7）制作不良的浪费（增加浪费的工作是最低级的浪费）,a.明确必要的加工能力，过剩品质？的辨别b.现状分析的彻底实施和不良发生要因的追查 用5次循环为什么来彻底追查不良发生 的原因c.构筑能够对不良早期发现、早期对策的生产线d.强化各工程的品质管理,（7） 制作不良的浪费（改善的着眼点）,为了推进改善，有必要先学习手法。这个手法就是标准作业。对于标准作
9、业，不仅仅是学习， 实践也是重要的重视实践，积累经验并开始学习标准作业,8.标准作业（1） 用标准作业来推进改善,（2） 什么是标准作业！？ ,a.把人、机、料进行有效的组合b.效率生产的基础c.改善的依据d.管理者工程管理的基础,a.以作业者的动作为中心b.重复循环作业c.标准作业要现场的人做出来,（3）标准作业的前提条件,a.作成工程别（部品别）能力表 分析了人和机器的工作后作成b.作成标准作业组合票c.作成标准作业票,标准作业的制作方法 /详见其他教材,产量水准是指在一天的工作时间中用于生产实绩的时间所占的比例。,前提条件： 适用于能用周期时间循环作业的 生产线。,产量水准的计算方法,周
10、期时间(秒)回数(回),工作时间(分)(秒), ,备注）-1.但是、工作时间中需除去重复的交接时间。 -2.对于富裕时间，在分母中的工作时间中不能除去。,（5）产量水准, 用語 ,定下各工程的生产时间、生产能力记入手动作业时间、机器的作业时间以及段取时间生产线的瓶颈工程（机器、手动作业）在哪里要在表上显示出来,（6）工程别能力表,产量水准,把各工程的手动作业时间、机械加工产品拿取、检查等时间以及步行时间组合成最有效率的作业方法的检讨使用的工具。决定作业员的工作范围CT、作业顺序、标准手持的东西。,（7）标准作业组合票,TT(节拍时间)=480分60秒(全部时间)85%(产量水准)400(必要数
11、),TT=对于61秒、CT=76秒超过了15秒15秒400张85%2H2H/日不足(时间外),（8）标准作业票,描述生产线布局，图示每个作业员的作业范围 无论是谁都能判断生产线的状态，目视管理的道具,打拔,标准作业票,加工前,从打拔开始到压着为止,贴合,检查,压着,（9）制作纵向生产线的8个基本,（）按照工程顺序排列设备，并改善其中阻碍作业的因素。（）实施设备小型化、价格便宜化。（）一个（或者一张）的生产原则。（）在多能工的基础上进行多工程作业。（作业指导、训练）（）作业员站立作业是根本。（）生产线应该是U字形布局（减少来回的步行）。（）制作符合节拍时间的产品。 节拍时间：天的工作时间 天的必
12、要数（）用标准作业来进行总结。,业绩好的公司、肯定有的作用在里面。是改善的第一步。,11改善的推进方法,（）【整理整顿清扫清洁素养】,整理：需要的东西和不需要的东西分开，不需要的东西马上处理掉。整顿：需要的东西放在容易拿到的地方并标识清楚、无论是谁一看就明白。（例：物品、品目表示、数量表示、所在地、治具放置的形态管理）清扫：经常进行打扫，使职场变干净。清洁：维持整理、整顿、清扫的成果。素养：被决定的事情、始终能够正确的遵守并变成习惯。,全员参加的推进！,形成什么是正常的、什么是异常的，谁都能马上判断的状态形成能够快速、有效的对异常进行改善的环境。,（2）目视管理,（）各种表示类 治具部品名、制
13、造式样书、电压的划分（）颜色管理 不良品用红色的盒子（不良项目单位）（）焦点管理 联络、作业异常、机器稼动（）标准作业票的有效利用 标准作业的遵守情况、产品的流动状态（）生产管理 各种生产指标（产量管理的表格等）,（）不考虑安全在内的改善活动是无法进行的。（）生产部门发生的灾害，其中勉强、浪费、混乱作业的原因很多。（）安全和改善的推进方向是一致的。（）一般来说经常发生灾害的职场日常管理不充分的地方肯定很多。（）整理、整顿、清扫、清洁这4S,作业顺序、作业要领等要十分留意。（）经常进行改善活动的职场，不容易发生灾害。,14安全是所有当中最优先的！,16改革改善相阻挠的事物！ （阻挠的10个项目）,（） 那样的东西没有作用（） 虽然那样是正确的，但对我们不适用（） 虽然方案很好，但是（） 所有这些不会降低成本（） 我们一直是这样做的呀！（） 厌烦别人的劝告！（） 如果成本降低品质也会降低 （） 好好的在做不好吗？为什么要改变？（） 那样的做法是不行的、我们20年前就这样做了（10) 关于那样的东西，我们知道得最多,
